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30年前，新光大公子吳東進想開保全公司，被譏「捉賊仔公司」，身為特助的林伯峰，是新光第一顆保全種子。

30年後，保全業陷入紅海削價，單靠捉賊活不下去。林伯峰說：「安全產業必須轉進安心產業」，才能生存。

台灣步入少子、老年的社會型態，林伯峰研發貼身保鏢機器人，想進入家庭當科技管家。只是這條路，日本走得辛苦，台灣也剛要起步，陪新光保全從零開始的林伯峰，正努力在艱辛路途上闢出新局。

小檔案

生日︰1953╱7╱23　

家庭︰已婚，有一女　

學歷︰台大法律系

經歷︰新光人壽辦事員、新光建設業務經理 、允晨文化副總經理、裕元建設總經理、新光保全總經理

最討厭︰受訪、致詞、唱歌　

最喜歡︰3C、讀史

經營哲學︰全力以赴　

座右銘︰勇於追求，當樂於付出

天氣這麼冷，躲在被窩看電視，電話響了又不想起身，你可以叫他幫你拿。」林伯峰口中的這個他，身高大約只有六十公分，有雙十吋大眼睛，主人在外用手機遙控，在家跟著老人家上廁所、盯小孩吃飯。

這個聽起來像電影中「完美管家」的劇情，問起何時量產？林伯峰突然回神，「希望每台價錢壓低到三萬元左右、月租費要在六百元（跟有線電視一樣）。功能不是問題，如何降低價格、讓消費者接受，才是關鍵。」

大餅遭分 轉型

看準少子化與老年化的商機，新光保全總經理林伯峰認為，可以進入住家的，除了電信、電視外，就是保全。搶食居家照護這塊大餅，機器人的貼身保鏢是他突圍的第一步。

「三 十年前，台灣只有中興保全與新光保全二家，現在做系統保全的有三十幾家。」以前，平均服務費每家每月七千元。現在一戶連三千元都很勉強。除了銀行、精品等 需要品牌保全服務的大客戶外，以往的檳榔攤、服飾店等小型商店，幾乎都被地方型保全取代，一個月六、七百元就可以搶市。

「科技設備的投資越來越高，利潤卻越來越低。」林伯峰嘆，保全業務仍占新保營收八五％，但在價格戰廝殺下，一定要轉型。

當對手中興保全開始切入幼兒體驗館、影音出租等業務，外界認為，新保空有寶刀卻不會耍，因新光集團旗下有人壽、銀行、大台北瓦斯、醫院等，資源比其他同業雄厚百倍。

西進中國 回收

在一場遠距醫療照護座談會上，旅遊、生技、醫美等業者，興致高昂地討論陸客來台醫療與兩岸遠距醫療上看八百億元商機。林伯峰上台說：「就因為本集團資源多，所以當大家都衝進游泳池時，我們一定會停下來，探探水溫、看看水深，再決定要不要跳。」

他繼續潑冷水說，遠距醫療除了商機，還有醫療風險與醫病關係等非商業考量。保全業者可以透過視訊幫病人量血壓，但若有異狀，醫生不可能視訊問診、開藥。大家一頭熱，但後援系統能否整合，才是關鍵。

對 於保全業轉型，他堅持「必須跟本業有交集」，「發展貼身保鏢的機器人與擴展中國業務，才是新保要延伸本業的藍海策略。」早在十年前，新光保全比中興保全更 早進入中國，目前已有上海、天津、廈門、深圳等據點。「今年開始，大陸每個據點都開始賺錢了，深圳EPS甚至有七．八元。（新光保全二○○九年EPS是 二．二七元）。

創業種子 赴日

雖然中國市場獲利是台灣的三、四倍。「但我們最大的競爭對手，其實是公安局，因為保安公司的背後都是公營的。上班是執行公權力的公安，下班是民間保安，我們只能從台商物業管理做起。」不過，林伯峰也認為，中國開放保全業仍是趨勢，日本與美國等保全公司早就進入卡位。

林伯峰對市場的敏銳度，跟雷達一樣，新光保全總部與壹傳媒相隔一個巷口，他收到記者名片就說：「你們辦公室越來越多棟，要不要叫老闆考慮一下，鄰居還可以打個折？」

他在演講時，講到客戶關係，「收年費時，有的客戶好氣又好笑地拿錢出來，埋怨一年到頭從沒被賊偷過，倒是每年被新光保全偷一次。」以此來顯示新保的品質。

「在我之前，新保的總經理有魔咒，沒有一個待超過二年。」林伯峰已經超過十一年，但他卻是二度回鍋，當年是吳東進派去日本學習保全的第一顆種子。

從零開始 奠基

在新保三十周年慶晚會中，新光集團董事長吳東進回憶，一九八○年代，父親吳火獅得知他要開保全公司，不解地唸：「大家都問我，我們新光企業這麼多，你兒子沒事去開家捉賊公司幹什麼？」

「我早年到日本早稻田念書時碰上學潮，看到進校園維持秩序的不是警察，而是警備員（民間保全）。」別人看到的是政治動盪，吳東進卻看出特殊商機。

那 時候，身為吳東進特別助理的林伯峰，被指派到日本「綜合警備保障株式會社」（ALSOK）公司取經。「我連新幹線的出口都搞不清楚。」他腦中一片空白，得 像海綿般吸收，從市場調查、器材設定，到人員訓練，逐一拼出台灣從未有的保全版圖。吳東進在三十周年慶時提到，創業前幾年，蠟燭兩頭燒，倍極艱辛。

一九八○年台灣綜合保全（新光保全前身）成立，是台灣第二家保全業（中興保全早三個月）。正值經濟起飛，企業大樓、銀行機構與集合式大樓出現，守衛、運鈔、物業管理等需求，逐一浮現。

同學挖角 減薪

從居家防盜，到企業ｅ化建置，三十年下來，新光保全從一百萬元資本額，到今天的三十八億元，營收從零開始，到六十億元（合併報表），員工高達六千多人，台灣客戶高達八萬多家。

林 伯峰是新光老四吳東昇台大法律系的同學，「畢業後，我考上聲寶、月薪四千四百元，吳東昇要我來新光上班，給四千元。」林伯峰問怎麼挖角薪水卻更低？吳東昇 回他：「就是因為同學才敢給你四千元。」林伯峰到過吳東昇系統的允晨文化，出版了白先勇、殷海光等人書籍；也當過新光營建部門經理，去蓋西門町的獅子林， 最後被吳東進拉到身旁當特助。

一九八六年，新光創辦人吳火獅心臟病猝逝。隨之而起的第二代兄弟爭產，一邊是老闆，一邊是同學。一九九三年，林伯峰選擇離開待了十七年的新光集團，到裕隆集團旗下的裕元建設當總經理，幫裕元完成第一棟超高大樓。

落實回報 嚴控

一九九九年元旦，新光保全主管熊耀國，從金庫抱走總重二百二十三公斤黃金和美元等，是高達三億元的監守自盜案，此案至今未破。新保是大公子吳東進第一家創業的公司，讓他顏面盡失。因為在前一年，台中金庫也出同樣紕漏，暴露了內部管理疏失。

吳東進雷厲風行，找回林伯峰，要他大力整頓。問起臨危授命的心情，林伯峰只回答：「情義害死人。」除了跟吳家兄弟的交情之外，新保他是第一顆參與孕育的種子，得擔起重責。

「官 階不重要， 觀念才重要。就算是總經理要你開金庫，都必須按照通報順序來。」回鍋後的林伯峰，除了徹底要求員工落實每個流程、不准馬虎；但他也知道，人性終究需要制度 管理，逐年引進各種衛星定位器材。如今從固定錄影機到移動PS、將攝影機安裝於保全頭盔上，銀行運鈔過程，得配合WiMAX技術將補鈔畫面傳送給監控中 心，新保也是第一家使用「PND保全派遣導航系統」的業者，保全員上車十秒鐘就要啟動引擎，回報勤務中心。

居家照護 新招

「這些制度實施後，很多員工受不了辭職，值勤時買早餐摸魚，或是以塞車來當藉口等問題都曝光了。」「有時候科技是最好的人性管理。」話雖如此，林伯峰還是覺得員工情緒照顧很重要。每年除夕，他總是選擇到當年度績效最好的區域，發紅包給巡邏保全。

「很多基層保全看到總經理親自送紅包去，那種對公司的感情是不一樣的。」他說，新保有四成員工是高中畢業，早期很多是中南部小孩，才會擔任這種日夜顛倒的辛苦工作。

他自己出身板橋的公教家庭，爺爺曾是板橋清水國小校長，爸爸也是台大法律系畢業後當教師。林伯峰與太太是班對，一家都是台大法律系友，爸爸過世後，八十幾歲的媽媽跟他同住。

所以他常跟新保的研發同仁講：「台灣已進入老人化社會，居家照護系統快做好，我以後會用到。」林伯峰只有一個女兒，他說自己這一代要照顧父母，但小孩那一代只能照顧自己，年老後的生活要自己設想好。

自由基因 遺傳

不過，講到八十幾歲同住的媽媽，新保一有新的居家照顧系統，量血壓、防跌偵測等各種老人安全設備，他都想找老媽媽試用。

「但我媽根本就不適合當居家照顧實驗者。」「前陣子，她自己訂好火車票與旅館，一個人去北海道當背包客，連手機都沒帶。」八天之後，媽媽回來告訴他：「這樣『老人體檢』算過關了吧？」講完這段，他自己哈哈地笑，「若我退休，應該也是這種『自由基因』趴趴走吧。」

後記

新光集團董事長吳東進討厭在媒體曝光，每年一度的股東會講台都以花籃遮臉，眾所皆知。林伯峰報告接受《壹週刊》訪問，吳東進大驚。

林伯峰是這樣告訴老闆：「她一定要寫，你不跟她講，她寫的80％都是自己猜或別人講的；若接受採訪，至少有60％是我自己講的。」當我正要稱讚他懂得媒體眉角時，細看他回傳的個人小檔案，「最討厭」那欄竟出現「受訪」2字，不禁莞爾，果然裡子與面子，他都兼顧了。

八年前，李宗燦已年近四十歲，卻還只是個僅有十八萬元存款的大樓保全員，但他有長期看報、閱讀雜誌並將心得寫成日記的習慣，從中看出未來投資趨勢，押對股票，短短八年，從台股滾出三十倍財富，並成為人氣理財部落客。

撰文‧許瀞文

對於一名年近四十歲，外表平凡、只有十八萬元存款的單身中年男子來說，要走過長期失業的黑暗低潮期，不是件容易的事；但今年四十五歲、目前擔任大樓保全的 李宗燦花了八年的時間，在台股累積逾三十倍的財富，除了月薪三萬元的保全工作，還一躍成為網路人氣理財部落客。而他的選股祕訣就是：順勢而為，看著趨勢 做，只要站在趨勢這邊，就算跌再深也不怕。

外表粗獷、但說起話來卻相當有邏輯的李宗燦說：「打仗首選要進入自己熟悉戰場，長期看政治、財經、社會新聞讓我培養投資敏感度，還能發覺趨勢變化，時機一 到就出手。」奇美電一役 讓自有資產由黑翻紅而讓李宗燦的資產由黑翻紅的經典投資戰役，就是逢低布局奇美電。二○○三年嚴重急性呼吸道症候群（ＳＡＲＳ）期間，看好面板產業發展的 李宗燦，危機入市買了奇美電，並且忍過隔年的三一九槍擊案件，這一場勝役為自己奠定第一桶金，約兩百萬元。

其實在買奇美電前，李宗燦手上一張股票都沒有，他勤於觀察政治、財經、社會大事，並寫閱讀日記，保持對市場的敏感度，「養兵千日，用在一時」。當他自覺對 市場趨勢、行情研究功力差不多時，才開始決定進場買股票。當時他身上僅有十八萬元，女友借了他二十二萬元，湊足四十萬元當作起家的本。

李宗燦從過去累積二十多年寫日記、看國家大事的心得，歸納出兩大股市投資獲利心得：一是要挑大盤指數低點時買進；其次則是挑選未來趨勢向上的產業。回想投 資奇美電的始末，他笑著說，根據過去經驗，大盤指數在三、四千點往往都是人心最恐懼的時候，但也相對是長線起漲點，他立刻決定出手攻擊。

會賺錢的股票押一檔就好 不必短進短出李宗燦將標的鎖定為面板股，「當時在我們面前的是又厚又重的映像管螢幕，但慢慢地液晶螢幕（ＬＣＤ）問世，一定有一波換機潮。」他信心滿滿地 說。看好未來趨勢，李宗燦在奇美電股價二十．七元左右出手重押，並每個月強迫自己存一半薪水，陸續加碼，一直到漲超過三十元才停止加碼動作。

直到奇美電八十元時，李宗燦有感面板股股價景氣過熱，決定全數賣出。他笑著說：「當時各種客觀條件，友達股價都該高過奇美電，但奇美電卻在某天股價超過友 達，許多股票漲翻天，就是該出場的時候。」這一場漂亮的戰役，幫他大賺逾兩百萬元的第一桶金，更重要的是，讓他的投資信心大增。

在○五年至○八年間，沒看到適合標的和趨勢，他選擇忍耐、等待，但還是希望維持一些手感。他開始短進短出，這三年小賺小賠，並沒有幫自己累積大量財富，更發覺唯有看準趨勢、長抱一檔股票，才有機會大幅獲利。

「會賺錢的股票押一檔就好，短進短出壓力太大，這種壓力會讓人少活很久，生活真的不是只有股票。」李宗燦有感而發地說。

在○八年年底，全球還沉浸在金融海嘯不安氣氛時，李宗燦終於等到機會了，奇美電又回到○三年的低點，他再將手上現有資金買奇美電，○九年奇美電上漲一倍賣出，獲利了結後仔細結算，和當初投入本金相比增長十倍。

李宗燦表示，投資紀律很重要，他的紀律就是看大盤的高低點，低點進、高點出，現在他維持空手，「這是我的紀律，我只在低點進高點出，在山谷打架，跌倒不會怎樣；但在山頂打架，滾落山谷有可能要了你的命。現在的指數就像在山頂，是高手在玩的。」他說。

如何分山谷和山頂？李宗燦說，十年線是很好的判斷依據，只要在十年線左右買股票，就算套牢也很快就損益兩平，畢竟花十年建立起來的趨勢不容易被破壞。

怎麼看市場變化？李宗燦表示，觀察近幾年國際財經趨勢，美國不斷印鈔票維持經濟數據只是治標不治本，台灣靠的是不斷湧入的國際熱錢和選舉，但熱錢終有離開一天，選舉也有結束的時候，到時股市才會回歸到經濟面。

「我認為遲早會有大回檔，只要指數在四五○○點以下我就逐步進場，雖然很多人認為這機率很低，但我可以一直等，未來觸控面板一定是趨勢。」李宗燦認真地 說。現在的他，不再只是大樓保全，還是位財經部落客，部落格上有近四千篇文章，平均每天吸引七百人次瀏覽，他要用更多的實戰經驗與績效，以後發先至之姿， 在股市中不斷地累積財富。

李宗燦

出生：1966年

現職：某住宅區保全、理財版部落客

經歷：營造業監工

學歷：東吳大學商學系

李宗燦的捕浪投資心法

心法一：

大盤指數4500點以下才會逐步進場。

心法二：

選擇董監事整體持股超過三成、股票質押比率低於一成的公司。

心法三：

挑選經營者不曾出現在政治、娛樂、社會版面的公司。

心法四：

投資具有替代效應的產業。

李宗燦看台股後勢

1.預估明年第二季可能會回檔，修正幅度至少二至三成。

2.首看好觸控類股，因為智慧型手機、觸控面板會趨於普遍。

英文流利能應對自如，體能佳能搬動二十公斤以上重物、可連續跑步十公里，出身正規軍事部隊更佳」這是要找什麼人才？答案是「保全主任」。別太驚訝，這是科技大廠Google為資料中心保全主管開出的條件。如此允文允武，讓網友調侃，不如找FBI（美國聯邦調查局）或是CIA（美國中央情報局）幹員較快。

Google五月七日在人力銀行網站上貼出徵求「資料中心安全專員」的帖子，立即受到網友熱情轉載與討論。經過一週，從人力銀行網站分析，已有近三十位求職者應徵，全部都是男性，五○％擁有大學以上學歷，且在三十歲以下。

Google這座位於彰化彰濱工業區的資料中心，將是亞洲最大。去年四月動工興建，預計今年底完工。

為了上線運作準備，Google在三月開始招募保全人員，預計招募四十名保全專員和五名保全主任，其中保全主管因為身負與其他部門、甚至是美國總部主管溝通任務，還要撰寫保全報告，因此要求條件更高。

Google不愧是世界級的科技大廠，開出的條件可不是人人有機會，而是要保全界的頂尖人才。

國內保全業龍頭中興保全，繼一月宣示進軍物聯網後，四月又啟動組織再造，轉型的態勢愈趨強烈，主導一切的，是看似隱身幕後的董事長林孝信，也是他出給小兒子林建涵的接班考題。

撰文‧鄧 寧

走進中興保全位於台北市鄭州路上的總部大樓，尚未進入辦公室，就先看到一張寫得滿滿的A4紙貼在牆上，是一張致SIGMU集團全體同仁的「總裁文告」，講述了「破除論資排輩的迷思」、「唯才是舉，不拘一格起用人才」、「勇於改變，才能適所適任」等內容，最下方署名者，當然是SIGMU集團總裁林孝信；而這張文告，是他在今年三月二日對內發表的新春談話。

在總裁文告發布後的一個月，自四月一日起，中保啟動一場「網通時代」的組織再造，拿掉原本隸屬於總公司之下，負責管理全國六十家分公司的台北、新北、桃竹、台中、高雄「五大處」編制，於是年營業額超過六十五億元（不含轉投資公司）的中保，上下溝通距離再度從三層縮短至只剩「總公司─分公司」兩層，成為一個扁平化組織。在啟動一連串的改革前，中興保全的上下溝通總共有五層。

自建管理平台 App行動簽核「工欲善其事，必先利其器。」為了讓總公司能直轄眾多基層部門，約在半年前，中保自行編寫了一套新的管理平台系統，有相對應的App可供所有人員下載。中興保全副總經理朱漢光解釋，所有來自基層的訊息，上傳到此平台後會自動被歸類、管理、分析，「以前第一線不能解決的問題，得經層層公文請示，耗時短則兩三天、長則一周；現在新平台能直通決策層，在充分授權下，一天內一定會解決，或提出解決方案並回覆客戶。」甚至主管還能透過App行動簽核，不一定得待在辦公室裡。

資歷達二十五年的中保系統事業處協理胡志強，在四月一日前為台北管理處處長，「處」的編制解散後，調任至總公司系統處，負責較大型的保全系統專案，「新的管理方式就是『一條鞭』，目標是效率提升、客戶數翻倍成長，四月以來確實有看到績效提升。」胡志強說，以前他負責管理台北的分公司，現在則管理全國六十家分公司的系統與特品部（如AED），業務範圍更大，且每月都會與林孝信開會兩次，「以前不會那麼頻繁地見到總裁，他對於市場變化非常敏感，能預見未來趨勢，並要我們提前啟動產品開發。」不僅如此，一向以日式管理風格聞名的林孝信，揚棄論資排輩的獎勵模式，要求老員工拿出真本事才能得到升遷機會，為何會出現這種轉變？

這其實是林孝信居安思危的結果。從中興保全的業績來看，創業三十八年來皆維持業界龍頭地位，且受惠於產業形式特殊，只要裝機的戶數大於拆機的戶數，營收即可源源不絕地累積，因此中保自創業的第十年起就沒虧錢，堪稱集團中最穩固的一隻腳；二○一四年的合併營收、獲利與每股盈餘更創下歷史新高，儘管如此，中保近七年來的年營收成長率，始終無法突破五％，市場評估，這樣的成績「穩健有餘、成長不足」。

善用LINE取代層層上報為了追求成長，林孝信不斷地在開會時問「為什麼？」甚至在開會前沒收手機，追求高效率，也尋找開源節流的成長力道。組織改造的扁平化是節流的一部分，而開源的方向，則指向物聯網。

為了進軍物聯網，他一面欽點次子、中興保全副總經理林建涵領軍研究，自己也展現強大的求知欲，閱讀大量的谷歌、亞馬遜、臉書、蘋果等企業的經營策略書籍，譬如去年出版的《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》，向當紅的美國網路企業借鏡；他相信，當網路科技進入企業，營運模式也必須與時俱進，網路系統與工作的運用，有利於組織精實。譬如，不同階層的人透過LINE群組，越過層層上報直接發言，呼應他在「總裁文告」中明示：「當『前線』與『後方』的界線消失，管理階層也必須走出辦公室，直接面對第一線市場。」進入中保十年的林建涵觀察到父親此波改造，受到西方網路型企業影響頗深，「美式企業的特質是以量為主、極力擴增客戶數，所以總裁也期待我們能讓中保再次突破量的限制。」對林建涵來說，跟在父親身邊，學習最深刻的是數據管理，「總裁有很多理念，但『數據』對他來說最重要，一家公司做得好不好，數字會說話，我在他身上學會用數據管理，走對方向，公司只會好不會壞。」在嚴格的數字管理下，中保可認列的轉投資公司多達二十一家，去年只有一家虧損，其餘全數獲利。

一三年十一月，林孝信檢視財報，在會議中說了句話：「成本為什麼這麼高？應該可以更低。」總裁一句話，促使全體總動員找出癥結。身負重責的林建涵強調，成本控管必須與研發、技術一同思考，「我們分析中保所有產品，發現器材成本、安裝成本都很高，若能將產品無線化，就能降低成本。」進入一四年，物聯網應用話題蔚為風潮，整合了多種通訊模組的新型路由器也趨於成熟，採購費用遠低於系統主機，科技環境變化為中興保全的轉型鋪好道路；今年元月，由林建涵領軍開發的「中保無限＋」正式上路，主打物聯網生活的應用服務，除了基本的安全監控外，諸如智慧防災、智慧照護、智慧居家控制、智慧節能與智慧防盜等，都可一併整合，且因應採購成本下降，家戶月租費也從過去的二八○○元調降至一六八○元，降幅達四成。

「三個月來，選擇安裝﹃中保無限＋﹄的新客戶，占了所有新戶數的七成，預估之後能再往上提高到八、九成。」由於入門價格變低，又不需要拉線破壞裝潢，許多租房子住的小家庭或學生都變成潛在客戶，有利於中保提高滲透率，上市一個季度，林建涵總算是不負期望，交出了一張極具成長潛力的成績單。

充滿各種新觀念的「總裁文告」中，林孝信惇惇訓示：「改變非一蹴可幾，今日不改變明日必將淘汰。唯有學習新的事物、新的知識，才能拋棄舊思惟、彌補當下的不足。」雖然六、七年前就嚷著要退休，但對事業仍充滿雄心的林孝信，不輕易從第一線退下。儘管他已將集團中的復興航空與國產實業的董座大位交予長子林明昇，仍自己兼任中興保全董事長，親自帶著林建涵守住固若金湯的這份事業。

推智慧運用服務 廣受好評與哥哥林明昇相差六歲的林建涵，目前掛有中興保全副總經理、中保寶貝城董事長、中保科技董事長、「中保無限＋」執行長等頭銜，一二年時已為中保科技開發出創業作「開店快手」；今年他獨挑大樑，以「中保無限＋」接軌物聯網，意味著集團版圖中，中保的未來接班人，極可能就是林建涵。

林建涵透露，父親每天早上準時進公司，早上九點，中保、國產、興航的資料全都已匯總進電腦裡，林孝信會花一小時仔細看完報表，「一旦發現問題，他會打電話叫相關主管來開會，或是中午到總裁辦公室一起吃便當。」晚上七點半，集團所有高階主管都會收到當日業績簡訊，每人都必須記清楚數字，朱漢光說：「總裁隨時可能出題考問，而且他不只問你的業務範圍，比如我管公關，但也會被問業績數字，他希望所有主管都必須對數字敏感。」被問倒怎麼辦？林建涵與朱漢光異口同聲道：「那就難過了，等著被總裁連續考問好幾周吧！」「總裁是一名社會觀察家，他將全世界的趨勢帶回來，要求部屬達成，下一步他要出什麼題，沒有人能預料。」對林建涵來說，「物聯網」只是開頭，林孝信出的考題，還會更多。

中興保全

成立：1977年

資本額：45.12億元

董事長：林孝信

業務：保全服務、物聯網系統2014年營收、獲利、EPS：130.72億元、20.34億元、4.62元

林孝信領軍

網通時代下中保的3大變革組織扁平化：從最初五層制壓縮至兩層制，總公司與分公司直接聯絡，管理更有彈性。

善用App管理：人人都有行動裝置，App能自動歸類、分析問題，讓第一線直通決策層，大幅縮短解決時程。從原來最長要一周，縮短到一天內解決。

「快」打敗「慢」：物聯網時代追求效率，小自會議沒收手機，大至規定一天內須提出解決方案，「快」就是中興保全的改造要件。