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儘管同為「花旗寶寶」，他不像陳聖德，因成為花旗銀首席交易員，博得「外匯教父」美名；也不像郭明鑑，轉戰投資銀行成為「購併金童」般，均早早發光發熱。相反地，他內斂而沉穩，卻也能在10年內升官三級跳。 現在他又是如何成為百年跨國銀行的首位台籍總裁? 撰文‧許秀惠 二○一○年才過完農曆年，匯豐銀行台灣新任總裁、執行長，當時的法金主管李鐘培召開一場晨會，宣布此後每天早上七點半都準時開會，被通知開會的人個個神經 緊繃、坐立難安，因為這個﹁魔鬼晨會﹂是為檢討績效未達預期的法金單位而開，目的，是為了每天追蹤業務，直到追上預期業績目標為止。如此密集兩個半月的魔 鬼晨會後，法金單位追上李鐘培定下的業績目標。 富謀略，善管理 一○○％業務力﹁魔鬼晨會﹂正是李鐘培落實工作第一條守則的縮影｜｜﹁沒有達不到的業績﹂，管理方法看似無奇，但是他釘到骨子裡、咬緊不放的態度，讓部屬 只能上緊發條、竭盡所能全力以赴、想盡各種方法達到要求。﹁業務做不到的，都必須來跟我開會﹂，逐一檢討沒有藉口，﹁別說做不到，一定要做到。﹂李鐘培對 業績的態度，只有一個：「一○○％要做到！」不僅如此，出身業務端的李鐘培，也非常重視客戶服務，要求要做到細膩貼心。 貼心說來容易，卻絕不只是噓寒問暖、奉茶送禮，而是針對幾百家企業客戶的資金需求、財務避險，提供最符合需求的服務。而李鐘培的團隊之所以能比別家銀行多 一點的貼心，是來自於看不見的細節。例如：每逢年終，多數的銀行財務部門開始心情輕鬆等著放大假，李鐘培率領的法金單位卻無法偷閒，替所有客戶來年部位進 行風險控管的模擬；為了一個客戶的交易，他可以在交易室跟同仁一起通宵工作，直到東方露出魚肚白才下班，就為了跟歐美往來的銀行確認交易可行性；既能夠捲 起袖子與同仁一起加班，又不會疾言厲色，然而，談到業績卻是絲毫不容許打折，這就是李鐘培﹁柔軟卻魔鬼﹂的管理風格。 ○三年，李鐘培跟著陳聖德跳槽中信銀，隨後兩年多時間內，一手建立起中信銀在香港企金業務的灘頭堡，等到花旗幫紛紛撤退離開，李鐘培被大力慰留，時任中信 銀行政長的尚瑞強的印象中，只有李鐘培，幾乎沒帶走班底，顧全了前東家的感受以及同仁的生涯規畫，也展現李鐘培面面俱到、細膩柔軟的一面。 儘管出身花旗銀，李鐘培跟歷來的花旗銀明星長官們卻很不同，他不像陳聖德，老早就以成為花旗銀首席交易員，博得﹁外匯教父﹂的美名；也不像郭明鑑成功轉戰 投資銀行化身為﹁購併金童﹂，均早早發光發熱，總是輕易吸引市場關注。相反地，李鐘培內斂而沉穩，在媒體的曝光量最低，卻是升遷快速的實力派人物；短短十 年之間，從外商銀行的企業金融事業下面的一個部門主管，到外銀財務長、企業金融負責人、銀行執行長三級跳，沒有明星光芒加持的他，琢磨發光的路徑到底是什 麼？ 李鐘培的老朋友、現任元大證券總經理李鴻基點出，李鐘培「不是個會往人群裡鑽的人」，在ＱＦＩＩ(合格境外投資機構)開放初期，國際資金不斷湧入台灣，花 旗銀很早就看到這塊肥沃的市場而下令進攻。當時，大部分人不是固守舊客戶，就是瞎子摸象地找新客戶，李鐘培卻另闢蹊徑，拜訪當時身在外資券商的李鴻基，拿 到一份外資客戶名單，並且根據名單開拔到國外拜訪，﹁放眼當時的銀行業，只有李鐘培來找我。﹂言出必行 一○○％執行力從小就讀私立再興學校長大的李鐘培，父親是心臟科醫師，家世好、背景好，聰明而不外露，然而他在高中大玩三年後，大學也重考了三次，考上淡 江大學後又繼續他的玩樂人生。熱中搖滾樂的他，甚至與再興時的好友組過樂團，還投資過模特兒經紀公司。玩樂樣樣精通的他，看似輕狂度日，直到大三升大四那 年，李鐘培竟然自己扭轉了方向盤，人生態度大蛻變，畢業即出國深造，之後在美國連拿兩個名校碩士學位。儘管比同輩起步晚，李鐘培卻一路乘浪而起，認準目標 不斷地躍飛翻高。 擁有三十年交情的再興同學、宸鴻財務長劉詩亮說，李鐘培有想法、有毅力，在中信銀時期，每天晚上應酬喝酒，體重曾灌破九十公斤，發現身體有狀況，他﹁說戒 酒就戒酒﹂、﹁說減肥就減肥﹂，話一說出口，長官、朋友沒有人會懷疑他做不到，靠著參加車隊，持之以恆地運動，體重很快恢復標準。 身為五年級生，經歷大學聯考的一代，李鐘培不是死啃課本長大的書蟲，他興趣顯得多元開放，熱中音樂、電影、閱讀且又「雜食」，舉凡娛樂、財經、政論、旅 遊、時尚雜誌都來者不拒，每周、每月出刊的各類雜誌，都固定逛書店帶回家，樂於吸收各類雜誌資訊讓他各種話題都能聊上幾句，儼然也是與人往來的秘密武器。 而迄今熱愛搖滾樂的他，去年﹁槍與玫瑰(Gun & Roses)﹂、﹁深紫(Deep Purple)﹂來台灣演唱，更是早早就召喚老友共襄盛舉，熱情不減當年。 該玩的時候徹底痛快地玩；事業上該征戰投入時，他又變成拚命三郎、工作狂。﹁自律極高、富執行力」，花旗老同事，現任萬泰銀行副總經理陳昭如印象中的李鐘培，不只業績拿第一，就連花旗年終尾牙內部餘興表演，他帶隊的表演節目，也拿第一。 關於這一點，李鐘培口中的恩師，現任新加坡淡馬錫控股大中華區負責人陳聖德感受很深刻。陳聖德回想，李鐘培是在郭明鑑、利明獻等先後跳槽轉換跑道後，接下花旗銀財務長的位子，當時花旗銀法金業務的重點放在外匯，之後一度轉移到利率產品。 有一次，陳聖德從新加坡回台灣，跟擔任部門主管的李鐘培討論業務，李鐘培主動提起可強化債券市場業務，起初，陳聖德認為這塊市場有那麼多證券公司、銀行都 在經營，並沒有特別期待，哪知道，李鐘培﹁不是隨便說說﹂，沒多久，花旗銀在公債市場交易規模便擠進了排行榜，不到兩年時間，就「從榜外一路挺進，爬到第 一名。」九月九日，華航與滙豐銀發表聯名卡，是滙豐銀再度進軍消金市場重要的一大步，華航擁有百萬戶的華夏尊榮級客戶，滙豐銀能從原先荷銀(已經併入澳盛 銀行)手中搶到這樁大業務，李鐘培過去與華航十多年往來奠定下的基礎，發揮了不小作用。 與李鐘培打交道十多年的華航財務處長張炯滄說，金融風暴、財務危機來襲時，銀行業多是表面上問候，實際卻抽銀根，李鐘培不一樣，他以行動關心客戶，協助爭 取額度共度難關，絲毫沒有外商銀行短線、現實的作風，加上﹁專業、認真以及服務細膩﹂，有如﹁養客戶千日，發功於一時。﹂過去十多年來，華航曾有多次因購 機需求舉債，李鐘培帶著團隊，在匯率利率變動激烈時，替華航設計漂亮的避險規畫，讓華航在匯兌損失、利息支出上，每一階段至少節省五億元到七億元，讓華航 見識到李鐘培的專業，也讓華航董事長魏幸雄每次看到李鐘培，總愛稱他﹁李老師﹂，並邀請他擔任華航財務風險管理委員會的顧問。 走到哪，客戶跟到哪 一○○％續航力近幾年，華航因跟隨李鐘培而將業務轉至滙豐銀後，往來項目也快速擴大，從僅把財務規畫、避險往來交給滙豐銀，到如今，華航將大中華地區十四 個辦事處的客戶應收帳款業務、現金管理業務，乃至於消費客戶端的消金業務等項目，全面交與滙豐銀，儼然把滙豐銀視為最重要的往來銀行，也等於是對李鐘培十 多年來的服務，投下信任票。事實上，李鐘培不諱言在團隊努力之下，匯豐這五年在﹁交易室、法金和投資銀行業務，都有非常重要的突破﹂。 只是如今，李鐘培成為滙豐銀台灣區負責人，挑戰確實不小，滙豐銀發跡香港，在香港地位有如台灣的中央銀行，經營風格向來具有濃厚保守的英國味，業績、規模 表現在外商銀中並不出色，比起台灣第一外商銀行花旗銀年賺上百億元，更是相去甚遠。未來，隨著台灣的滙豐銀改為子行，兩大外銀勢必被拿來比較。 而起用李鐘培擔任台灣區負責人，除了必須配合滙豐銀未來在兩岸三地華人市場的布局，又要力求本身業務表現，把滙豐銀過去沉寂已久的消金業務、財富管理業務一一導上軌道，支援與主導的角色需要拿捏平衡與捍衛的兩難，李鐘培的壓力已上肩頭。 這位滙豐銀台灣區的「新大班」，能改變滙豐銀在台灣的獲利排名？一如他改變花旗銀在債券市場的排名？改變中信銀在法金業務的排名？﹁台灣正站在兩岸三地的 樞紐位置上……，而我不會為了眼前明天的獲利而衝業績。﹂從李鐘培自己所言來看，顯然這位「新大班」將按照自己的律動，一如過去追求長線而穩定的成長一 般，指揮大軍前進，以李鐘培過往克敵攻頂的能耐，兩年到三年之內，應該就會看到滙豐銀爆發性的表現吧。 李鐘培 出生：1964年 現職：滙豐(台灣)商銀總經理暨滙豐銀台灣區總裁學歷：淡江大學、美國約翰霍普金斯大學資訊管理碩士、 喬治華盛頓大學企管碩士經歷：滙豐銀環球企業金融暨資本市場處負責人、中信銀資本市場事業總管理處總處長、花旗銀台灣區財務長 |
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中國江蘇省徐州，公家單位流傳著一句話：徐州京城醫院有位漂亮的台灣女總經理很強悍！從台灣小護士到大陸醫院總經理，胡珮瑜在狼群中殺出血路，她自信地說：我寫的故事很精采！ 撰文 施禔盈 徐州京城皮膚病醫院隸屬祥雲醫療集團，標榜北京、台灣、徐州兩岸攜手打造。這個來自北京的集團，兩年前選定徐州開業，總經理胡珮瑜來自台灣，她也是大陸醫界首位台籍女性總經理。 過去，她是台灣知名整形外科醫師曹賜斌聘用的護士，在台灣醫界工作了近二十年，待過加護病房、做過開刀房護士、跟過門診、坐過櫃枱。二○○七年，一個在北京開業的台企美容事業缺經理，找上胡珮瑜，當時所有的聲音都是：那邊很危險，不要去、去了就回不來了……。 思考一個晚上後，她決定試試看自己的能耐。剛去時，她哭過、委屈過、不解過，但環境造就她硬起來，更把她的狼性逼了出來，終於，她找到奔馳的舞台。胡珮瑜，一位六年級前段班的台灣女子，如何勇赴對岸與狼交手？ 來到徐州前，我待在北京，我常在坐地鐵時放空自己，冷眼旁觀身旁推擠到不行的畫面，那種「擠」的企圖心與功夫，真是一絕，但這透露了什麼？你不擠，就坐不上地鐵；就算你耐心等候五班車，你若不擠，還是上不去。狼性怎麼來的？要歸咎於環境。 文革走過來的人，鬥爭性、目的性特強。進到祥雲醫療集團後，我一個台灣女孩一來就擔任管理要職，他們怎麼可能服氣？尤其，醫院裡的老員工是一批經歷文革時期的人，在我剛上班的第二個月，他們就出手了。 面對狼群圍攻 我調整心態、披上羊皮趁著把我挖去的總經理不在時，他們開了一個高層會議，參與的人有院長、副院長、業務副總、護理長等，他們一人一句炮轟，「憑什麼要聽一個台灣人的指揮？」「為什麼胡珮瑜說的，就一定要做？」「胡珮瑜來的目的是什麼？」「還花那麼多錢請她來！」……。 一連串的猛攻，只有護理長幫我說了句話，她挺身而出保證我不是他們口中「有目的」的人，那次我算是勉強留了下來。我知道他們是擔心我的企圖心強過他們，集體用傳統的鬥爭方式來對付我。雖然傷痕累累，但我調整心態，把自己變成披著羊皮的狼，柔軟但內心非常堅強。 論積極，大陸這群人比我更積極，我想通了，積極不是他們要的，積極會讓他們備感威脅。於是，我把營銷的想法與醫院的一群年輕人分享，年輕人聽得懂我在講什麼，就這樣由下往上收服人心，我才慢慢脫離被鬥爭的生活。 情緒的調整，這是我在大陸學到的第一課。就像你看地鐵上那些人擠上車的衝勁與不禮貌，你要生氣嗎？退回來想，這是環境讓他們變得如此，就算是溫良恭儉讓的一個人，到了那裡，肯定也要發揮狼性了。 我早晚召開兩次會 追出驗收進度去年七月，集團決定到徐州來開業，我被拔擢成總經理，當家了，醫院建置的大小事，包括施工、領證、驗收、檢查都要一一參與，其中最讓我氣結的是消防領證的過程。 大陸當地蘊藏許多潛規則，「買」消防證是其一，施工後期接手才發現，消防承包公司拿錢不辦事，只要一跑證，就伸手來要公關費，也因此消防安檢這關足足卡了兩個月，讓醫院無法順利開幕。 有一天，消防承包商又來要錢，擺著臭流氓的態度嗆聲：「不給錢，事情沒法做。」我終於忍不住心中的火，在辦公室裡用力拍桌子，回嗆：「要幹，就把事情給我幹完，我照著合約內容一毛錢不少你；要不幹，現在拍屁股走路，我自己幹，你後面這些沒理由來跟我要半分、半毛錢。」講完，這群流氓似的大男人，摸摸鼻子離開。之後，我自己跑消防證，還是跑下來啦！而這一拍桌，我的員工們才發現原來我也會生氣，強悍的名聲不脛而走。 記得醫院開業前，有高達兩百多個項目要驗收，那三個月的期間，我天天早上八點一次會、下午五點一次會，每天追，員工都快瘋了，但我就是不放棄，我追我的員工要給我說法、完美的作法，才能過關。所以我敢說，醫院的一切設施、建置都是扎扎實實，並非「用錢」買得的，這是我的態度與堅持。 來中國工作，狼性拚搏的企圖心不能沒有，我想過，如果我的那份堅持、執著動搖、放棄了，如果我擔心群狼的圍攻，我就是隻道道地地的羊，然後收拾書包回家去。 但最終我走過了「撞牆期」，而要求自己成長是必須的，所以，剛到集團的第二個月，我就向公司提出讓我去念ＥＭＢＡ的要求。從事醫療管理，得有學理的底子，北大一年半的日子，我認識了好多來自全中國醫療院所的院長、書記、總經理……，這種回饋是無形的。 從北京再到徐州，目前我帶領一百多人的團隊在醫療事業上求進步，而這是用每一個委屈、每一個更辛苦的過程所換得的，所以，我認為把自己丟到狼群中的經驗很苦、卻可貴。 我也曾想過，如果留在台灣會是什麼樣的光景，可能就一直待在診所，日復一日溫吞地過吧！因為在台灣我不會遇到這麼多的衝擊與磨難，如今，我敢自信地說，我在大陸拚搏的故事很精采。 北漂族肯吃苦 兩小時五十元台幣也賺不只是我，我發現大陸的年輕人也很想為自己寫一本精采的故事。都說窮人家的孩子早當家，這群人多麼想要崛起、多麼想要光耀門楣啊！ 很多人「北漂」到北京，再苦也不走，在北京，我就曾見過三年沒回家的年輕人，因為錢還沒存夠，因為回家鄉沒辦法為父母親爭光，所以繼續「蹲」著。然而，就像狼一般，奔跑前，不就需要先屈膝蟄伏嗎？ 最近在醫院也看到一個讓人心疼的狀況。醫院中午得有人值班，但因人事緊繃，護理長於是想到內部護理人員支援的辦法，條件是犧牲兩個小時的午休，換得十元人民幣的報償。結果，很多外地來的人願意做，兩小時、不到新台幣五十元的收入，他們看在眼裡、他們非常珍惜。 可是當我回到台灣時，我看到的景象是，年輕人可以為了打電玩不眠不休，狼性用在拚過關上頭，兩相對照，確實令人感觸很深。安逸的生活，讓台灣年輕人每一封履歷大同小異、有一大票人想開咖啡廳，如果沒辦法在生活環境中去塑造一個不同的情境、寫不同的故事，我覺得這很可惜。 我很喜歡一句話：革命軍人「一塊磚」，哪裡需要哪裡搬。在中國，職場上的付出多到我可以體會什麼叫失眠、體會什麼叫放不下、體會到什麼叫不用拜託你加班，你還是會按時出現在辦公室的心境。現在我把我這塊磚搬到中國徐州，用狼性的正面能量拚搏，我很驕傲。 胡珮瑜 出生：1971年 現職：中國徐州京城皮膚病醫院總經理學歷：北京大學EMBA、嘉南藥理科技大學化妝藥學管理系把自己丟到狼群中的經驗很苦、卻可貴，我敢自信地說，我的拚搏故事很精采。 | ||||||
一個女生，要在外國企業、以男性居多的化工業打拚，多不容易？ 周彬彬做到了，她掌三千名員工，旗下業務全球市占率第一。 靠著何妨一試的態度，她，念法文出身，卻成為科思創公司（前身為拜耳材料科技）逾八十年歷史中，第一位擔任總裁的女性，也是第一位亞洲人。 周彬彬，科思創聚碳酸酯事業部總裁，今年一月接掌大位，掌管該公司四分之一、約合新台幣一千一百一十億元營收，旗下帶領三千多位員工。 她所負責的聚碳酸酯業務，全球市占率第一，應用在汽車、醫療器材、建築等領域。客戶包括寶馬（BMW）、福斯（Volkswagen）汽車、樂高、富士康與仁寶等大廠。 要在德國化工業出頭，絕非易事。 《富比世》（Forbes）二〇一五年最有影響力女性榜單，一百位入榜女性中，除了第一名是德國總理梅克爾外，沒有任何一家德國企業女性主管上榜。根據德國經濟諮詢顧問公司warth & Klein Grant Thornton 調查，女性占德國企業高階主管比率，僅一五％，全球倒數第二。 畢業自輔仁大學法文系的周彬彬，能在化工業嶄露頭角，她說，自己總常想：「何妨一試。」(Why not have a try) 三個職場「眉角」，讓她走到今日。 善用電梯簡報 劈頭先否定老闆人事決策 她職涯最重要、也是第一個轉換點，是十八年前，一場主動爭取的「電梯簡報」(elevator speech) 。 當時，周彬彬是香港一問法國化工企業的基層客服主管。 得知總部將派駐一名法國人到上海，負責物流中心，她想爭取該職位，但卻與大中華區總裁隔三個層級，連十分鐘面談的機會都沒有。 她決定主動出擊。 趁大老闆到香港開會，等電梯下樓時，周彬彬趨上前，開門見山的說：「戴先生，我聽說中國會有個新職位，公司想派法國人來，我覺得這不是一個最好的決定。」做電梯簡報，有膽識，還要有策略。 劈頭便大膽否定，周彬彬成功引起主管好奇心，再娓娓的說服對方：「他只問我﹃為什麼妳認為妳做得到？」我說，我是個不怕改變的人，當時我們處理客服，過程中也要接受很多物流挑戰，而且你想想看，(語言溝通)會多方便，當時物流要對應的七個工廠，都在中國。」雖然「 一鳴驚人」 的破題，讓大中華區總裁有些意外，但一個月後，周彬彬順利得到該職位。 她總結自己的策略：「我只有幾分鐘，所以把資訊濃縮到最短。要是一開始就講，我適合這位置，還要解釋一大堆，但開頭就說這決定不好，他肯定很有興趣。第一，妳為什麼這麼說？二，妳憑什麼這樣說？三，妳有什麼更好的方 法？」 一場不到十分鐘的談話，讓二十八歲的她就此調往上海，參與中國二〇〇〇年前後如乘噴射機般發展的經濟。職涯格局，往上跳一大階。 我們問她，這談話若失敗了，該如何自處？ 她說：「最糟的狀況是什 麼？就是不給我那機會，我工作也還在嘛。不成功，YOu have nothing to lose.(你沒有損失），但（如果成功）你的收穫很大，」她說。 積極找隱形教練 非直屬上司更要打好關係 許多女性經理人自認不像男性一樣擅長應酬、處理人際關係。但如臉書營運長桑柏格(Sheryl Sandberg)建議女性更應用自己的方武建立人際網絡，周彬彬也認真的經營職場「關係」。 她說:「要在公司裡，找到不是你直屬上司的支持者，這些人可以給你很多真誠的回饋……，有些主管可能跟你的業務沒關係，但實際上他是意見領袖，那你不能忘了他。」這對常駐上海的周彬彬，格外重要。 「你想，我其他的德國男性同事，他們在德國總部一直發展，跟我一樣累積二十年經驗，有多少人脈？我並沒有這樣的人脈，這是我的弱勢，但我不能讓我的弱勢，妨礙團隊發展，」她解釋。 但如何建立起關係？周彬彬認為，重點在「信任」與二父換」。 「能面對面就面對面，要把信任建立起來，才能用email或電話。」周彬彬的同事透露，她升任為全球級主管後，有時並非必要，但她仍然每個月飛往德國總部開會。 得到的同時，更要記得給予。 「其實人都是這樣，有給，就會有得。通常都是我先主動伸出手，兩、三次後，他們也會很主動，他們也都希望知道上海這邊發生什麼事，而且對我的觀點有興趣……，主動很重要，不能坐在這裡等別人來。」然而，建立關係時，要怎 拿捏分寸，才不會招來直屬上司的猜忌？ 「要知道界 線，例如尋求指導時，不能抱怨。 要是大方向、軟實 力的培養，不涉及業務……，更好的辦法，是讓其他同事也有(被指導的)機會，同時間有很多人這樣做，就變成公司文化，不是你的特例，」她說。 科思創聚碳酸酯事業部亞太區資深副總裁雷煥麗觀察，「她(周彬彬)喜歡問，這事情為什麼不可以……？她看到很多東西會說，我們有沒有其他方法把事情做得更好？她會挑戰既有的事。」這種態度，是讓周彬彬能一路升遷的基本功。 台灣科思創總經理李銘城回憶，十三年前，有一次，他們交貨速度慢了，客戶是「電子五哥」之一，該客戶當時每年訂單金額約四千萬美元，極具分量。 過往，出了問題，都由業務單位面對客戶，時任後勤物流主管的周彬彬卻主動跳出來，一起拜訪客戶，了解需要改進的地方。 李銘城說：「那客戶跟我 說，Michelle(周彬彬)是所有供應商中，第一個來工廠拜訪的後勤高階主管。」她的挺身，不僅消弭客戶怒氣，更穩固彼此合作關係。 不蒙著眼做改變 新政策至少要30%人跟上你不過，一路以來秉持著「何妨一試」的精神，卻也曾讓周彬彬跌跤。 有一次，她想進行組織改組，把供應鏈管理的所有部門，整合到同一個團隊中，好處是方便管理，對外的採購談判實力增加。但她顧著跟第一線員工溝通，卻怱略了其他主管的利益。 「後面的決策者他不想，因為權力(會被）轉移。 後來大老闆跟我說：妳做 的事是對的，但做不成，前功盡棄，哪怕意圖再好，也白費了。後來我厚著臉皮跟別人道歉。」 這讓周彬彬學到：往前 衝，「何妨一試」的同時，要有更細緻的評估。 「要有三成的人跟得上 你，這三成的人才能再帶三成的人跟上腳步。如果你只有一個人，九成九都丟在後面，改變不會成功的。」她說。 這位出身南投、台灣土生土長的女經理人對我們說起，她降低失敗率的方武。但話鋒一轉，她還是鼓勵我們多想失敗。因為當你敢開始想像最糟的情境，常會發現，很多恐懼都是自己給予的。 她說：「哪怕是失敗，你總要去試。」最常阻擋你人生可能性的，有時，正是自己。 撰文者吳中傑 | ||||