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12月4日，黑馬營第一次課程結束，為期三天的課程對我影響最大的一句話就是徐小平老師的：不該堅持的事情堅持下去是一種悲劇！

12月17日，我把自己關在書房，思考至淩晨三點，伴隨著半包萬寶路的灰飛煙滅，我決定停掉優悠洗滌的項目。

12月18日，我在全員會議上突然宣布公司項目暫停運營，我看到幾十號員工的臉色突然從春暖花開跌至冰點，甚至有人想掉下淚，我笑了笑說，一個項目的結束意味著另外一份事業的開始，然後宣布會議結束。

1月9日，當我坐在電腦面前寫下這段失敗的創業史時，我發現去年的今日，剛好是優悠的註冊日期。

第一次創業最艱難時，公司帳上只有不到1000元，我拼命拉單咬牙堅持，終於在第三個月做了7個訂單，用了四年時間將公司從0做到了5000萬的年銷售額；剛開始想進入大眾汽車時，因為沒有任何人際關系，我只能靠自己的勤奮和堅持，在沒有任何訂單的情況下一年跑了五十多次，才開始有第一個訂單，然後一步步成為大眾供應商；從07年做第一家傳統公司，一直到去年轉型，我在一個行業中堅持了7年。

在我過去的歷史中，我能查到的只有堅持、在堅持、再堅持，從來沒有放棄的字眼，優悠洗滌是我放棄的第一家公司。

比開始更難的是結束，比堅持更難的是放棄，比從零開始做起更難的是將一切歸零------

當我把一切都歸零放下，退出畫面再重新看我畫的這副創業畫時，我看到了原來所無法感悟到的很多敗筆，看到了我走過的太多的坑。

坑一：錯將用戶“癢點”當“痛點”

回到項目伊始，我創立優悠洗滌的初心，當時創辦優悠的原因如下：

1、O2O風口來臨，作為一個傳統經營者，急切想踏入互聯網，變成風口中的一口豬。

2、強烈認為洗衣是僅次於吃飯的高頻、剛需。

3、認為存在數十年的線下洗衣店模式存在諸多痛點：比如無法提供24小時服務、標準化程度低、洗滌質量無保障、大多為加盟店缺乏管理、售後無保障。

在O2O風口來臨之前的兩三年，我一直在做轉型準備，且一直想殺入互聯網，怎奈一方面完全線上的玩法自己不懂，另一方面也沒有機會進入，當O2O來臨時，我根據一些網上的介紹了解到O2O其實就是線上與線下的結合，而且線下的比例更重，剛好可以發揮自己線下運營的擅長，於是沒有想太多，便用了兩周時間把原來兩家公司倉促移交給了職業經理人，自己便全力以赴開展起來。

在殺進來後，沒有先將精力放在市場調查上，而是用的產品模型為導向型思路，註冊公司、產品開發、產品內部測試、三個月後公開上線，第一次和用戶親密接觸。

很多開發的東西都是我們內部團隊進行討論，然後覺得用戶應該怎麽樣，我們應該怎麽樣做才能滿足用戶需求，導致後來開發出來的很多東西都沒用上，還有很多環節和用戶所想要的完全不同。

退出畫面看畫面，如果這個事情讓我現在的心態來做，我會很冷靜的思考和應對。

1、風口雖然來臨，我憑什麽是那頭可以飛起來的豬，就算飛起來，我有什麽優勢能夠一直在天下不摔下來。這個事情和自己當時的基因完全不符，我既不是洗衣行業內人士，沒有行業的浸潤；又非互聯網人才，不懂互聯網的玩法，有的只是一腔熱血和盲目的果斷。

2、我不會再關起門來研發三個月，我會沈下心來對用戶調研和試驗，選擇最可能是自己的用戶，找一兩個高端社區，至少花一個月時間進行深度市場推廣，沒有企業公眾號可以用個人訂閱號作為對外窗口，再加一個固定電話，甚至手機都可以；制定一個不要太低的價格表，和周邊社區洗衣店的價格相持平，甚至略高於他們；洗滌也無需跑到中央工廠，直接拿到客戶的衣服就到旁邊的洗衣店去，哪怕洗衣店給你的價格比你收到的價格還要高；市場推廣也不會派送禮品，只吸引有正常需求的人加粉。這樣總的投入也就是一個月的人工成本，卻能幫公司省掉很多討論的時間，以及開發的成本。

坑二：快速組建團隊，且讓核心人員都持有股份

任何項目，做事前最重要的是要有合適的團隊，當時自己過於急於求成，怕項目風口期很快過去，所以匆忙間拉起了一個看似完整而豪華的團隊，重要崗位都有核心團隊管理，而且當時聽取投資人的建議，針對核心崗位老大都設置和崗位相配套比例的股份。

沒想到如此一來，公司團隊看似整齊而豪華，但內部卻出現了很多問題，由於大家背景各異，來自於國企、外企和民企，處事風格完全迥異，很多事情在討論中反複，反複後再討論，浪費了大量的時間在開會和制定戰略中，而且大家的價值觀和利益觀也不大相同，有些人看到利益就上，見到風險就退，完全將個人利益淩駕於公司利益之上，公司的凝聚力出現很大問題，嚴重影響公司員工的士氣和公司氛圍。

通過大半年和股東之間的合作有如下感悟：

1、公司股東和管理核心人員，寧缺勿濫，千萬不能為了任何原因而拼湊，哪怕投資人說你這個核心團隊不齊，你盡快補齊我馬上就投資給你，也不能為了拉到融資而拼湊核心團隊。

2、大企業職業經理人開始創業時要慎用 

原因如下：

1）一般在大企業做過5年以上的職業經理人有會職業病，做事情容易眼高手低，需要有一群人來供其支撐和指揮才能完成一個項目。職業經理人在大企業時容易做成項目，並不意味著創業時也能做成同樣的項目，因為前後平臺有很大差異。

2）大企業普遍存在“企業政治”，各部門間會有政治鬥爭，熟悉這套鬥爭手段的職業經理人會不自覺應用到創業企業來，這將給創業公司帶來極大的隱患與傷害。

3、喜歡人前一套人後一套，搬弄是非者決不可用

這種人是核心團隊中危害最大的人，喜歡和每個人表面上老好人，

背後卻搬弄是非，搞得團隊內部四分五裂，遇到這種人堅決不能留，要立即開掉，不管付出多大的代價，都比她日後對公司的危害要小。

4、表面誇誇其談、做事無法落地者決不能用 

喜歡吹沒關系，把他吹出來的事情交給他幹，在盡短的時間內檢

驗其能力，不行就幹掉。

5、做人小器者決不能用（例如可以從吃飯請客中看一個人的品質，如果每次吃飯都不喜歡買單的人，說明其喜歡享受別人的付出，自己只願意接受而不想付出，這種人不要指望他會為別人付出。）

6、任何小事，答應別人的事情幾次催促未完成者不可用

這種人就是不靠譜的典型，別指望小事無法幫你辦到的能在公司中做好大事。

7、不願意出資金者，不管任何借口，都不能給股份

團隊有個人說家庭困難，我先幫他墊付並代持他的股份，直至最後公司結束還在我的手里代持。

也許說的有些絕對，但作為股東，股份對應的不僅是義務，也是責任，如果你只想享有義務，不想承擔責任，憑什麽指望以後有風險時一起承擔。就算是真有家庭困難等其它方面的借口，那麽，如果這次你幫他墊付了資金，下次如果再需要投入資金時呢？還有，創業期要經歷一段很長的低工資時期，甚至都可能面臨發不出工資，他都沒錢吃飯了還怎麽可能餓著肚子陪你一起拼搏呢？如果真正有困難，以後創業也許是更好的選擇。

8、遇到困難或風險就要退出之人，不要勸其留下

首先這人抵抗風險能力太差，肯定不會和你長久呆在一起；其次，就算是這次把其勸住了，下次風險來臨時他還會再退出；再者，這種人不但自己退出，還會在退出時起到很大的負面影響，嚴重幹擾他人的判斷，影響團隊士氣。

坑三：和投資機構簽過TS要遵守合約規定不再找其它投資機構

我們差不多是1月初簽的TS,因為沒有經驗，簽過TS後就一直遵守合約規定不再接觸其它投資人，當時投資人也答應我說應該在年前就能到賬，於是就抱著欣喜的態度等待著資金入賬。

未預料就在最後關頭出了問題，簽完TS大約一個月後，投資人打電話告訴我投委剛好在上海開會，想到公司對我們的項目了解下，算是走個過場，當時也沒想太多，也沒有過多準備。

沒想到投委過來後大家氣場不合，聊得不是很愉快，回去後投委就投了反對票，而投資人則堅持投，項目就僵在了那里。

而此時剛好快過春節，投資機構基本都處於休假模式。

值得慶幸的是，我們這家投資機構是非常講誠信的，也是非常果斷和有魄力的，在項目僵持了一個多月後，投資機構的創始人和聯合創始人為了我們這個天使項目親自飛到哈爾濱找投委，在他們非常有誠意的溝通後，投委終於答應，但在條件上做了些改變。

此時，已經是3月底，距離簽TS已經過去了將近三個月------

然後，接下來還需要協商正式協議，打錢，這一過程又持續了一個月，直至4月底，我們資金才到賬。

而此時，有了資金按理說該要大力推廣的時刻，可5月份剛好洗衣轉入淡季，我們錯過了最佳發力的“天時”。

如果我們當時多找幾家投資機構，就不至於在一家投資機構出現問題時陷入非常被動尷尬的境地，錯過最佳的發力時機。

坑四：只知埋頭深耕運營，不知道擡頭看天

拿到天使投資後，我們沈下心來深耕，為了打造令用戶滿意的體驗，我們從工廠、幹線物流、站點，每個環節都進行了細化，把老的技術後臺系統拋棄，又重新做了一套新的系統，我們的計劃是做半年後，大約到2015年10月份，等數據上到一定的臺階，再去拉下輪新的融資。

可帶給我們很大打擊的是，我們行業內的競爭對手在8月份宣布，拿到了一億美金的B輪融資，而且還是百度戰略投資。

如果說之前大家雖然有差距，但還能看到其背影，那麽現在，我只能仰視其背景。

我們的節奏完全被打亂，等我們擡起頭來想趕緊去找融資時，八九月份當時正好是行業內的最淡季，數據做不上去，而且最最受到影響的是，O2O已經勢頭回落，不是年初受到投資人追捧的香餑餑了，轉而跌入了萬丈深淵。

坑五：產品外包

我們剛開始成立時，因為沒有組建技術團隊，聽從了技術總監的建議，找了一家比較大的外包公司，花了大約七萬多的價格買了一套系統，買回來後發現就是一個模板，而且是類似於商城的模板，只能按其現有模板來做，想要再加另外的功能，一方面需要花費太長時間，另一方面需要資金投入，這套系統導致我們市場很多想法無法變成現實，而且經常在市場推廣過程中遇到這樣那樣的問題，嚴重影響了公司步驟。

後來投資入賬後，在短期內無法招到相應的技術人員，因為考慮到速度，我們還是選擇了外包，不過這次我們換了方向，找了一家我原來的同學的小外包公司。原本以為自己同學做事可以像自己的技術團隊一樣來用，結果，系統開發的不僅過慢，後面很多問題仍是無法得到解決，技術一直成為我們公司的致命瓶頸。

現在想想，把核心技術交給外包公司實在是一件不靠譜的事情。可能說的有些過於絕對，但做外包和自己團隊開始從開始就存在出發點的不同，會導致後面差別越來越大。舉個例子，人們給自己建房子時要考慮以後自己要長期住下去，所以會打非常紮實的地基，用最好的磚瓦，而如果給別人建房時，你滿眼考慮的是如何更快把房子建好，把工錢收回，就不太會註重每一磚一瓦的基礎建設及以後房子能住多久，是否好擴展。

坑六：要把企業所面臨情況隨時和核心團隊做好溝通

開始時我是一個非常開放的人，願意將和投資人及外界的各種消息分享給我的核心團隊，可經歷幾次發現，如果分享的是正面的消息，大家會比較興奮，可如果分享的是負面消息，核心團隊的士氣會馬上跟著下降，甚至有人遇到風險馬上就想撤退，而且還會拉攏其他人一起撤退。

比如當項目遭遇投委反對時，就有人覺得投資沒戲了，就馬上想撤退，後來雖然在其他人的極力挽留下暫留了下來，但後面也是一遇到風險就馬上撤退的類型。

至於對消息要不要有所保留，我覺得和團隊的戰鬥力和凝聚力有關系，凝聚力強的團隊遇到風險，大家會一起想辦法解決；如果隊伍中有抵抗風險意識較差的人，則建議不要所有事情都分享，要考慮清楚分享後所帶來的後果，你是否能夠控制所帶來的後果，再決定要不要分享。

坑七：小企業就是要快速試錯、快速執行，不要講戰略

產品上線後，行業內沒有規則，更沒有固定的打法，基本上都是摸著石頭過河，這個時候就以為戰略沒用，不願意花太多的時間在思考戰略上。後來，吃的虧多了，才慢慢開始註重戰略。

對於短期目標，也許戰略起到的作用不大，但目標越是長久，戰略的作用越大。有句話說的很好，不要因為戰術上的勤奮而掩蓋戰略上的懶惰。戰略方向錯誤，戰術越勤奮造成的負面危害越大。戰略方向正確，團隊可以花很小的代價和精力將項目做好。

公司上線以來的戰略大致分為三個階段

1、沒有戰略：不斷試錯、尋找方向

2、平臺戰略：入駐一些大的平臺（如京東到家、美團等），向平臺要流量；同時積極和第三方企業合作，做異業聯盟，向第三方要流量和客戶。

3、線下戰略：將重心從線上轉移至線下，發展線下加盟店，向線下要客戶。

現在回頭來看，第1步其實浪費太多時間，第2個戰略沒有達到預期效果，且戰略調整期太慢，第3個戰略算是相對比較合理的，但後面因為沒有時間，無法精細執行此戰略。

坑八：創業公司提企業文化太虛，等做大後再培養企業文化

其實，一個企業的文化是在核心團隊成立之初就開始形成了，此時是培育企業文化最好的時機，此時若將企業文化經營的好，能使團隊後來者追隨原來設立的企業文化，能使懶惰者變勤奮、能讓消極者變積極、能把被動者變主動。而如果開始未形成好的企業文化，或者企業氛圍較差，一旦企業文化慣性形成，想在後面人多時再改變非常不易，此時，你恨不得將團隊人員都開掉重來。

比如我們團隊的加班制度，因為原來核心團隊中有人每天都不加班，下班準時離開，導致其部門屬下也都不加班，然後影響其它部門也不願意加班。試想，如果當初核心團隊每天都加班拼命奔跑，後來者也會漸漸融入到這種加班文化中，如果準時下班肯定都覺得不好意思。

坑九：別人補貼我不補貼客戶就會跑掉

或許是受出行行業靠燒錢補貼成功的模式影響，整個O2O行業一開始便興起補貼風，為了在短期內聚焦流量，燒錢補貼，甚至免費，快速形成客戶量，再用客戶量去拉投資，然後再補貼，這種模式在O2O開始興起時沒人提出質疑,甚至有投資人鼓勵創業者燒錢.

我們也曾試過1元洗鞋,經過檢驗發現以下問題:

1.暴增的流量令公司運營無法應付,便會導致質量、速度等都無法達到用戶需求，最後嚴重影響公司口碑。

2.1元補貼所吸引大部分用戶為增量用戶，此類用戶大部分為屌絲用戶，哪家補貼到哪家，有補貼便洗，無補貼便停，這就導致一旦補貼停止公司客戶也會出現斷崖狀態，你靠補貼吸引的用戶無法最終變成你的用戶。

作為創始人，當別人一窩蜂做一件事情時，一定要學會冷靜分析、懷疑、判斷，一般大部分人都去做的事情結果一定不太好，一定要有自己的節奏並控制自己不要受到別人影響。

坑十、堅持，再堅持

就像我開頭所說，我其實一直是一個執著和堅持的人，撞到南墻都不願意回頭，然而，現在的項目變化太快，已經完全不能用傳統的那套打法去玩，在傳統的行業中，特別是對B端客戶，你的堅持和不放棄會贏得客戶的尊重，會贏得你的未來。然而，在互聯網項目中，計量單位已經由年改為月，基本上半年就可以看出一個項目是否可行，如果半年後未有起色，再堅持三個月還未有所改變，此時的你每堅持一天，意味著就要燒很多錢，浪費很多精力，這對你自己、對投資人都不好，你自己要學會衡量，這樣的堅持是否值得，是否會撐到明天，不要搞得堅持到最後公司彈盡糧絕，公司員工工資都發不了，客戶欠款無法償還，創始人跑路的下場，畢竟創業是件長久的事，要註意給自己積累好的口碑。

個人認為堅持分為四個階段：

1、初級階段：很多事情不會堅持，很容易放棄

2、中級階段：學會了堅持，撞了南墻都不願意回頭

3、高經階段：在該堅持的時候堅持，在該放棄的時候放棄

4、最高階段：沒有堅持，也沒有放棄

其實我個人感覺發展到最後，我所做的事情已經不能用堅持去形容，看了創業三十六條軍規後我找到了最貼切的詞：維持！

作為創始人如何分清你的項目要不要堅持，首先要分清你做的項目是在堅持還是維持，堅持可以有明天，而維持，等待的只有敗局。

O2O創業項目一年，生生死死無數次，和傳統行業相比，真可謂天上一日，地下一年。這一年我交了很多學費，但也得到了太多收獲：互聯網思維、投資人與合夥人管理、融資經驗，最重要的，了解了很多行業、積累了大量的人脈資源，這為我下次的創業之路做了很好的鋪墊。

作為一名連續創業者，在我的字典里沒有失敗，只有暫時停止成功，2016，我將原來的一切放下，再次揚帆輕松上陣，奔向我未完的理想--- 

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標簽 創業 痛點

E店寶創始人、黑馬營五期學員陳濤曾經說過一句話：“我們是趕上了電子商務發展好時代的幸運者。”在中國，第一批B2C電商企業大概從1998年開始，但是中國電商的真正興起大約是從2004年開始，而陳濤的E店寶也正是在此時踏入國內電子商務ERP軟件這塊“處女地”。如今，他們牢牢占據國內電商ERP市場老大地位，網上70%的大賣家都在使用E店寶，而且他與淘寶、天貓、騰訊等幾乎所有的大平臺建立了戰略合作夥伴關系，為寶潔、十月媽咪等上百家公司提供了電商咨詢和落地服務，平臺上年交易流水超過1300億元。

但了解他的人都知道，陳濤發展到今天絕非幸運。他是在整個中國創業圈比較少見的，能做成功的專家型創業者。就在2015年年底，陳濤出了一本書，叫《電商內幕》，黑馬學院創辦人牛文文稱之為“目前所知最具操作性的電商實務手冊”,他還在書前的推薦語中，指定此書作為黑馬營的電商課程讀本。

實際上，在過去十幾年席卷中國的電子商務大潮中，陳濤是不折不扣的幕後英雄，他的E店寶系統具有跨平臺的影響力，2015年“雙十一”，通過其系統實現的發貨量，高峰時占全網40%，最終總量也在20%以上。

而且，他也是中國ERP領域及企業管理研究的領先者。在國內，他曾率先把“軟件即服務”的概念落到實處，還打造了覆蓋全國的軟件上門實施服務團隊，成為諸多電商成本與效率的救星。因此，陳濤有一套經過了大量實踐檢驗的方法論可以傳遞給創業者。

作為一名具有嚴密思維邏輯而又愛好廣泛的技術男，陳濤在圈內早已頗受推許。他是淘寶大學的特聘專家，E店寶《電商運營之道》課程也被列入深圳清華MBA常規課程；同時他也是創投圈中的電視操盤手，參與過廣東衛視《天生我才》，搜狐《創業非常道》等節目的制作，目前他正在與東方衛視合作出品《折不斷》電商推廣節目。所以，在陳濤那里，創業者既可以通過技術手段快速獲得互聯網流量，又能通過各種途徑迅速擴大品牌影響力。據了解，從黑馬連營一期開營到現在，短短幾個月時間，已經有數十位學員與陳濤連長建立了合作關系，並獲得了幫助。

更關鍵的是，在過去的十二年當中，陳濤只創建了一家公司。十二年間，他先後完成了四次重大轉型，自己從程序員變身為創業者，到管理者，再到領導者，錘煉出了關於互聯網發展的敏銳直覺、豐富經驗，以及廣闊人脈。

在這十二年間，陳濤見證了中國電子商務從遠方來到指尖，見證了“雲服務”和大數據的概念一步步濫觴至於江湖，他見證了淘寶的從小到大,見證了美麗說、蘑菇街的興起、封殺與改弦更張,見證了京東的崛起,見證了唯品會和聚美優品的興旺,見證了百度有啊、騰訊拍拍的嘗試與退出，見證了微商的興起與局限。如果說,十幾年來中國電子商務行業中，曾經積累下一些能夠超越平臺，超越時代,具有長期價值的財富的話，那麽這些財富也許你只有在陳濤那里才能夠找到。

陳濤的創業方法論（專題）

step1 商業模式方法論

商業模式的核心要素不是你能不能賺錢，而是你為什麽能夠存在，並且能夠長期存續。

陳濤是一個推崇“智慧”和“覺悟”的人，這從他在公司中的別號就可以看出——“如來”。其實一位道教界的學者還曾贈予他另一個別號“玉龍”。只是由於這兩個別號都不算謙虛，所以在面對黑馬社群的創業者兄弟時，他以前從來都不提。然而，冥冥中似有天意，當陳濤發現黑馬連營第一批六位“連長”被命名為“黑馬六駿”，而自己的名號恰恰就是“玉龍”時，他有些驚喜並欣然接受，決定把這當成他個人在黑馬社群中的標識。

龍喜歡在雲端觀察世界，並且不甘於平庸，陳濤也是如此。他是理工男出身，軍校畢業，第一份職業是教師，有兩年時間在職工大學教計算機，後來又為政府開發軟件四年，像中央統發工資系統、國家科技部HR管理網絡等多個系統中，都有他的設計。其時，正是企業級ERP軟件如日中天之時，用友、金蝶、金算盤大行天下，作為某中央系統軟件公司技術總監的陳濤也開發了一個小產品：“做的是一個叫做WFP的工作流平臺，也就是E店寶的前身。”

“私活兒”並非長久之計。2004年，陳濤下海創辦了聖特爾公司，開始全身心地思考該做什麽項目：“機緣巧合下，我認識了一些在淘寶網上開店的朋友，每天可以做到二三百單。”這也是陳濤深入接觸中國電子商務的開端。

巧合的是，“非典”過後的2004年，也正是中國電子商務真正興起之時：正是在那段時間，杭州的一個居民小區里，阿里巴巴的馬雲宣布要做一個嘗試，他把一個7人小團隊封閉在一間小屋里，構思出了今日淘寶網的雛形。與此同時，生活在北京的江蘇青年劉強東由於賣光驅的實體店受“非典”影響無法開業，不得不轉向網上售貨，於是有了京東商城。

大概在同一時間，陳濤決定要做一個名為“E店寶”的服務網絡賣家的軟件產品，並且僅用了短短兩三個月的時間，就開發出了E店寶的第一版。此時這個產品還只是個簡單的工具類軟件。

然而，陳濤很快就遇到了困難。當時整個ERP行業仍停留在安裝、購買軟件的層面上，多數產品並不能真正幫助中小企業，業內流行一句話：“上了ERP是找死，不上ERP是等死。”盡管陳濤辛苦工作，連續一年每天只睡三個小時，並且因此導致內分泌系統紊亂，住院臥床，生命垂危，但公司仍是僅能維持收支平衡而已。

幾乎以生命為代價，陳濤換回了對於電商ERP行業的第一個感悟：ERP管理軟件的概念在電商時代已與過去不可同日而語——傳統的ERP可以說是以財務為中心，但電商的ERP卻必須是業務型的。電商時代，企業的營銷、產品和服務是完全粘在一起的，沒有哪個企業可以把營銷和基礎服務分割開。互聯網雖然偏重營銷，但只是一個渠道，產品和服務需要透過互聯網工具投射給客戶。當時，淘寶網上一些大賣家開始逐漸形成，正在高歌猛進，很多已達日均三四百包的水平，而這些大賣家的運作模式也是多種多樣，有的搞分銷，有的搞批發，簡單的工具軟件已經無法滿足他們的需求，必須不斷更新升級。

由此，臥病在床和隨後的一段時間里，陳濤回到了自己的原點，重新展開思考。他想起了“雲”的概念，也面臨著創辦公司後的第一次轉型：要不要挑戰雲ERP？產品要不要“雲化”？因為只有實現了“雲平臺”，才可能提供可快速叠代更新的基礎軟件，才有可能在日後為用戶提供大數據的服務。

他最終決定“一定要做！”

在專業上，這被稱為SaaS(Software as a Service，軟件即服務)，通過Internet提供軟件的模式，用戶不用再購買軟件，而改用向提供商租用基於Web的軟件來管理企業經營活動，E店寶因此成了國內第一家雲ERP軟件公司。

但在當時，這一決策無疑是相當超前的。人們對於把自己公司的核心業務數據放到別人那里，有著天生的抗拒，IBM等大公司推行雲服務尚且舉步維艱，更別提E店寶這樣一個名不見經傳的小產品。而且當時的網絡環境也並非今日可比，許多地方寬帶連接的穩定性還存在問題，“南電信，北網通”的分割也難以解決，用了雲ERP，就意味著網絡一斷，公司的經營就要中斷。於是，超過一半的客戶要求終止合作，一些傳統軟件公司轉來的核心員工也不理解並離開了。

但是陳濤堅持己見，並且咬著牙堅持了下來。至今回憶起當時的情況，他都倍感自豪：

“如果一個創始人確認應該創新，應該改變，就一定要帶領你的團隊跟著你來幹。用戶擔心安全問題，我們就為他們提供服務器的安全保障承諾。就這樣，在2006年，我將這個工具性產品升級為一個大型的ERP綜合管理系統。”

這套系統開始得到了幾家大賣家的認可，他們成為E店寶的忠實客戶，聖特爾公司的規模也由最艱難時的兩三個人，增加到了20多個人。

然而，接下來陳濤和E店寶又面臨著一次更大的挑戰。2007年初，剛剛成立的阿里軟件做了一件在當時看來的大好事：聯手微軟公司，針對適用中小企業的所有軟件產品，包括電子商務服務平臺、企業管理、辦公自動化產品等等，進行打包，通過阿里巴巴在線平臺向廣大中小企業銷售，希望可以共同做大SaaS軟件平臺。收到這一消息，陳濤立即開始積極介入，成為阿里軟件平臺的第一批參與者。然而好景不長，這個平臺後來發展得並不理想，2008年，阿里開始逐漸關閉平臺，雖然不是一下子關閉所有的接口，但還是對陳濤的公司造成了極大影響，“我們是第一批加入的公司，也差點成了第一批死掉的”。當時的聖特爾，已經接近關門大吉的邊緣。

幾年以後，陳濤回憶，他當時面臨著該不該放棄電子商務後臺軟件這條路的抉擇。這是一個關於商業模式未來方向的抉擇，如果不幹這個，他還可以選擇去開淘寶店，或者改行去做前端的建站服務等等。陳濤又一次從原點出發，審視自己的商業路徑，他發現，一個公司商業模式的核心要素不是你能不能賺錢，而是你為什麽能夠存在，並且能夠長期存續。在這里，他確定了一個原則，一定要在市場的夾縫中尋找到屬於自己的縫隙，這個縫隙一定是別人誰也占不了，打不死你，並且能夠讓你不斷發展壯大的縫隙。

從這一角度出發，陳濤選擇了完全獨立開發，做一個最輕量級的軟件，滿足電商後臺需求，同時這必須是一個獨立的平臺，絕不完全依附某個單一平臺。陳濤說，淘寶就好比是個江南茶樓，而E店寶則是茶葉提供商：“我們和淘寶都是在為喝茶者，也就是網店賣家服務，彼此之間是種相輔相成的合作夥伴關系”，他表示，“未來我們還將密切合作下去。但是，我們並不依賴淘寶。”於是，有了今日跨平臺的E店寶。

在陳濤看來，2008年公司能夠起死回生，全靠新的戰略思路以及創業團隊的支持。“雖然沒有辦法正常領取工資，但是兄弟們還是非常任勞任怨，努力工作。”陳濤表示，“沒有接口，我們先是想法‘抓單’，緩解問題，後來我們又開發出了一些通用接口。現在我們團隊里的國內頂級數據庫專家都是這麽歷練出來的。”闖關成功後的E店寶很快迎來了全面發展的新時期，總用戶超過5萬家，大客戶超過千余家，服裝、鞋帽、化妝品等傳統行業排名前十位的賣家多數為其重點客戶，公司員工也由原來的一二十人迅速壯大到100多人的規模。到了2010年，聖特爾已經有了專業的技術開發團隊、服務實施團隊、銷售團隊、市場團隊和全國十幾家分公司辦事處，從以研發為主的傳統軟件企業變成了服務為核心的專業軟件開發服務商；從賣自己的軟件，發展到為不同客戶量身打造專屬的內部管理系統，並在行業內保持了“誠信”、“道德”、“服務好”的良好口碑。

step2 融資方法論

融資就像吸煙，必須把自己修煉成能夠隨時拿起又能夠隨時放棄。

在2009年以前，陳濤可以說是一個“地派”創業者，盡管他身處前沿的互聯網電商行業，但從來沒有融過資，所有的前進都是依靠前期自身的積累一步步向前滾動發展。大約在2009年，他第一次接觸風險投資，才明白“原來還可以這麽玩”，在此後的過程中，他一步步完成了從“地派”到“天派”創業者的轉變，也利用三次融資之機，對自己以及對自己的公司實現了升級。

2009年，陳濤拿到了險峰華興資本陳科屹給的第一輪天使投資，這讓他發現，資本也是一種力量：企業的規模化發展能力，企業的抗風險能力，是可以經由資本市場提升的；而且通過資本，是可以實現“花錢買時間”的，讓企業的原定發展進程大大加速。

實際上，2009年的創業融資環境並不好，當時可以說是2008年金融危機後的寒冬期，但也正是在這個時候，像E店寶這樣有著穩定根基，並且能夠帶來持續現金流的項目優勢就顯示出來了。陳濤一邊學習“天派”企業的經營方法，一邊和投資人打交道，走上了資本運作的道路。後來，陳濤告訴黑馬學院案例中心：

“其實天使投資最重要的作用，是一個導師的形象。許多在企業管理、經營方法上的經驗，自己看書是看不來的，而天使投資，恰恰能夠為我們這樣一個初創型企業提供少走彎路的指引。”

2010年，陳濤又獲得了由紅杉資本領投、險峰華興資本聯合投資的A輪。今日看來，這一輪融資對陳濤最重要的意義之一，也許是讓他學會了怎樣花錢。陳濤的公司從創業一開始就賺錢，但是拿到融資之後，他開始學著燒錢，也有過一些失敗的案例，但所幸他始終把業務的起伏程度保持在可以掌控的範圍內。最終，該筆資金大部分用在了公司的技術研發、團隊擴充方面。經過6個月的封閉研發，E店寶2代產品增加了天線E店寶、無線倉儲、CRM、全ERP數據分析等全新功能。

如今，提到這一段發展歷史，陳濤認為，融資之後切忌搞更多的戰略，而是要在主業務上穩紮穩打。他認為，融資就像吸煙，必須把自己修煉成能夠隨時拿起又隨時放棄。作為創始人，一定要很清楚自己的發展步調，當斷即斷，觀察機遇市場，對策略進行整體把握，不要被市場上紛紛擾擾的其他聲音所蒙蔽。

在陳濤看來，他所追求的，是希望看到企業活的時間特別長，給社會創造更大價值。因此，拿到投資後的首要工作，不是擴大規模進行推廣，而是要將資金大部分用於提升公司的技術與服務水平。陳濤說，理由很簡單，“任何一家公司，特別是軟件服務公司，產品一定要有賣點和特色，集中優勢發展主導產業。而我們公司的特長，就在於技術服務。”

同時，E店寶在投資方的選擇上也頗為謹慎。為了保持第三方服務提供商的獨立性，E店寶回絕了許多投資者的投融資意向。“我們希望能夠給用戶帶來不受幹擾的第三方服務支持與數據分析，讓用戶得到最好的服務體驗，同時促進行業標準的建立。”陳濤如此解釋。

在2012年，陳濤進入了黑馬營第五期學習。接下來在2013年，陳濤拿到了紀源資本的B輪投資，他對於創業的理解，也進入了更高的境界。

借助B輪融資，陳濤完善了公司的管理體系和高管團隊，進行了團隊建設。此前，直到進入黑馬營之前，陳濤還在參與編程工作，他關註公司核心技術的發展和創新。如今他開始了作為一個領導者對於公司宏觀戰略的規劃。他說，“我最終是要努力成為一個協調者，而不是執行者或領導者，我所做的是凝聚公司整體力量的工作。”

從創業者到管理者轉變的意識一旦覺醒，他便展現了一個領導者的睿智和前瞻性。以龐大的業務流量為基礎，2014年陳濤又做出了新一輪重大轉型的決策。他打算利用積累的海量基礎數據，轉型成大數據公司，計劃花兩年時間完成大數據基礎設施建設。他也在推進“E店寶+”升級，除了做好基礎管理軟件，還成立了全資子公司“折不斷”。他要做的，不是像一般大數據分析公司那樣出售數據分析報告，而是基於大數據為客戶提供商用數據引擎。

在陳濤看來，電商的ERP無非由兩部分組成：一是管理，二是運營。商用數據引擎公司將幫助企業級客戶提供數據引擎，實現運營上的供給側改革。 比如不久前，E店寶就通過綜合分析，分析出某倉庫所在地發到海南海口地區，大概使用哪個快遞最快，使用哪個快遞價格最低，綜合成本最低，從而為賣家提供指引。而對於普通消費者來說，利用“折不斷”的購物軟件，快速找到性價比最高，銷售情況最好的商品。

據了解，目前，E店寶平臺上，在已經集成了10萬家店鋪，6000多家中高端電商用戶服務經驗基礎上，推出了以服裝鞋帽、食藥衛妝、3C數碼為代表的全行業解決方案，將為電商用戶提供更貼合行業屬性、更符合行業業務，以及更精準的平臺服務。E店寶平臺上的業務流水已經達到3億元/天，“雙十一”期間，超過20%的網上業務流水經由其系統，其中多半來源於傳統企業和大的淘寶店。而在創新業務方面，據了解，目前E店寶已經建成了大數據中心，並產生了營收，業務流水也在不斷增長，陳濤親自掛帥，主抓商用數據引擎項目。“只要發動力量，我們的業績隨時可以翻番，只是我們現在還沒有做好準備，正在練內功，所以，目前我們最重要的事情不是賺到多少錢，而是靜下心來做事。”陳濤說。

而此時，陳濤在十年前做出的發展“雲ERP”的戰略決策終於體現出了巨大的價值。因為他下一步發展所依為法寶的大數據正是由此而得。

據黑馬學院案例中心了解，E店寶正在進行C輪融資，上市進程也在快速推進當中。

step3團隊建設方法論

要拼搏，更要健康

走在陳濤的聖特爾公司，黑馬學院案例中心發現一個有趣的現象：在他的公司500多名員工中，有很多從他創業初始便一直跟隨的老員工，而且其中一些人職位並不高。十幾年來，互聯網圈子早已天翻地覆，那麽陳濤是如何在保證老員工忠誠度的基礎之上，確保團隊的進取心和新生力量的生長呢？

陳濤給我們講述了很多方法，但是在複述這些方法之前，我們覺得一個關於陳濤自己的故事也許更有啟發意義：那是在第一版E店寶上線之後，如前文所述，陳濤病倒了。當他病危的時候，躺在病床上，在北京最好的醫院，醫生跟他說：你這病沒法治了，如果用這個藥，你的肝就壞了，如果用那個藥，你的甲亢就爆發了，治來治去，實在控制不住，你轉院吧。

此時，陳濤明白了一件事：如果我活下來，就會是無比的幸福。如果身體處於健康的狀態，人的戰鬥力就會強，否則一切都沒有價值。

漸漸地，陳濤了悟道，對於一切機體，最重要的關鍵詞是“健康”。而健康其實沒有任何秘訣，餓了就吃，渴了就喝，困了就睡，順其自然才能健康。藥物能夠解決某一孤立的問題，但也會留下隱患，並且不能保證一個人的健康。陳濤意識到，要順從身體的需求，健康完全是由自己來掌握的，而健康也需要有一個前提，就是你要每天堅持鍛煉，做正確的事。

後來，陳濤的病好轉了，身體甚至比以前更加健康。

這種關於“健康”的理念也很自然地體現在了陳濤的團隊建設理念當中。聖特爾團隊追求的是長久存續，賺錢對他們來說不是最重要的事，他們希望看到企業活的時間特別長，並為社會創造價值。哪怕走得慢一點，也要保持一個健康的感覺。

因此，在陳濤的創業團隊中，特別講究“忠義”和“誠信”，他們從不到競爭對手那里挖人，也非常重視背景調查，任何員工只要有簡歷造假，就絕對不用，在聖特爾內部，員工的“叛逃”事件也很少發生。陳濤說，健康很重要的原則是順其自然，在疾病發生之前保證身體內部的平衡比用藥物進補更加有效，像不挖競爭對手的人，至少可以保證入職員工人格上不分裂。聖特爾的員工待遇，在同行中屬於中等偏上，但是追求穩定和長期持續積累，團隊中間也曾經有過膨脹和末位淘汰，但從不“搞運動式”招人或裁人。他們希望員工們相信“我們這一夥人正在做的就是行業內最重要的事”，你離開這里就應該離開這個行業。與此同時，公司也打入高管的家里去，將孝道（善良的根本是孝道）觀念傳遞給員工家人，讓家人去影響員工的忠誠度。如果團隊中有人想自立門戶，也順其自然，陳濤把企業看成一個平臺，未來甚至可以變成孵化型企業，既對外做戰略性投資，對內部創業的員工也進行支持，甚至員工可以創建分公司或者全資子公司。陳濤願意與其分享資源，和員工一起成長，讓員工有“利”可圖。

在“順其自然”的同時,陳濤也在通過各種手段，保證團隊每天都要“鍛煉”：比如運用工作筆記管理團隊，打造一個工作內容可時時追蹤、時時把控的管理流程，公司里每一個崗位都有一個印象筆記，每一個高管都有一個高級帳號，所有數據、圖文、信息都要上傳上去，通過權限的劃分決定誰可以看到那些內容，檢查工作只需要看筆記上的內容即可。

在聖特爾公司的墻上，黑馬學院案例中心還看到大量陳濤與高管之間，高管與員工之間“對賭”的協議，比如其中一個協議中寫著：“如來（陳濤）賭2015年杭州業績將持續增長，其他大區超不過杭州。若有一個大區超過杭州區，如來裸奔；若沒有一個區超過杭州區，危月（一位高管）裸奔（註：必須是蕾絲、丁字褲，全裸穿比基尼裸奔）。”

這樣的賭約，讓作為參觀者的我們也表示對於結果極為期待。

據了解，陳濤定義“健康”狀況有四個理念作為標尺：敏捷的產品理念，平等的人才理念，務實的管理理念，客戶第一的服務理念。在這方面，陳濤既是一個中國傳統人文哲學的“原教旨主義者”，也是一個“玩得起”的互聯網精神信徒：信奉忠義、誠信、責任、分享、協作，但同時也永遠保持在創業狀態，遵循開放和平等的原則。

step4 電商內幕

信息管理與宏觀調控，電商壁壘背後的“潛規則”。

也許是因為“時勢造英雄”，陳濤被很多人看作中國的電商專家，從淘寶大學到清華EMBA，再到各大衛視節目，都經常請他去授課或參加節目。

實際上，互聯網發展到今天，電商概念早已泛化，對於發生在網絡上的交易，自有一套屬於自己的規則與潛規則，這些規則遠比線下交易更為複雜。正因為如此，在2016年2月的某次論壇上，京東創始人劉強東才會說：“作為傳統品牌企業家，請忘記電商吧，回去第一件事是把電商部門撤掉！”因為在他看來，電商技術性太強，需要掌握積累的知識太多，傳統企業很難掌握。

但陳濤正是那個把這些知識解構的人。

2015年年底，陳濤出版了一本書《電商內幕：傳統企業進入電商的必修課》，這是他十幾年企業管理和電商運營的幹貨分享。他以一個老電商的角度剖析了電商的過去、現在和未來，分析了電商在宏觀戰略和市場生態方面的演變和現狀，同時融入了他在實際營銷管理運營方面數十年的感悟。其中有很多真知灼見。

在陳濤看來，電子商務其實仍舊脫離不了銷售渠道的範疇。如今，很多傳統品牌企業進入電商用的是以前沖渠道的老路子，沖上去直接砸廣告，或者很多企業都想在上面發展很多的分銷商，發展很多的渠道來經營。但實際上電商這個渠道並沒有那麽簡單。

從產品上來說，電商一般是多品類經營，需要小批多量檢貨；從訂單上來說，電商要管理全國的客戶，訂單時間分散、變更頻繁；而從運營上來說，電商的管控環節也非常多，全流程從平臺到消費者手中，任何一個細微環節都在不斷地變化和調整，需要對所有的調整進行管控，而且要設置合適的流程。而且，電商有一個重大的問題，就是倉儲問題，不像其他實體店的中轉倉，可能一批次貨一起轉就可以，電商庫內作業壓力大到一個庫就可以搞死一個企業，要求作業流程非常複雜。

對於電子商務來說，發展多少個平臺或者多少個渠道並不重要，對渠道的管理運營能力才是最重要的。正是因為這些問題，電商成為許多傳統商業大佬的“滑鐵盧”。

而且，在陳濤看來，電子商務是一種在平臺控制下的計劃經濟。電子商務的平臺往往是相互壟斷的，它們掌握著規則制定的權力。它們像政府一樣，為平臺開展基礎設施建設，也進行宏觀調控。

平臺規則制定出來，可能就有一批賣家無法經營或者經營不好，而另外一批真正了解政策的人則成長起來。

陳濤的E店寶，則正是拿著電子商務運營管理過程中的“信息”做文章。

在電商交易過程當中，E店寶可以幫助電商打點整個平臺上的信息，它可以把一家企業在所有平臺的後端聯系在一起，也就是說，如果企業在淘寶、京東、當當等所有平臺上都開店了，這些訂單的接口可以全部接入E店寶中，而且它提供了連接其他服務商的接口，包括倉儲服務，以及模特拍照顧、數據分析、培訓咨詢等服務，E店寶是數據的中心，可以幫助企業提升管理效率，並實現流量導流。到了“折不斷”時代，陳濤的平臺則更是具備了數據引擎的功能，成為流量和用戶的入口。

陳濤說，電子商務不是萬能藥，也不是毒藥。一個企業能不能做好電商，跟電子商務本身沒關系，而跟你會不會做生意有關。

服務於電商，很可能成為陳濤和他的E店寶的終身事業。

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