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批股和供股的不同之處

(註:今日看到昨天某位城大教授在生果報的文章，覺得有點不妥，但是又沒有太大感覺，故寫出此文，若有錯誤，或有改善之處提出的話，敬請指正。)


該段文章如下:


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3279?tid=3279#footer


「集資是好事還是壞事？
集資較普遍的有兩種，一種是配股集資，一種是供股集資。配股集資會攤薄大股東的股權，因此，大股東不會選擇股價低迷的水平配股，往往配股前股價會飛升。從炒作的角度來看，配股集資前是好事，有人會設法去推動股價上升再集資。


另一種集資方法是供股，大股東控股權不變，則高價低價皆可供股，不過，從過往的經驗來看，低價供股的可能性又高一些。這往往是大市仍處於低迷時候，企業缺錢，不得不集資，為了不攤薄大股東的控股權，就選擇供股集資，而且把供股價定得相當低，以吸引小股東供股。」


其實，我看到這一段，都覺得有點奇怪，他好像看得股票太少，所以不知道情況，有時他推介的股票更顯得他本人對股票識見之淺。

關於該位教授的關於批股的描述:
配股集資會攤薄大股東的股權，因此，大股東不會選擇股價低迷的水平配股，往往配股前股價會飛升。從炒作的角度來看，配股集資前是好事，有人會設法去推動股價上升再集資。

關於配股之說，「配股集資會攤薄大股東的股權，因此，大股東不會選擇股價低迷的水平配股，往往配股前股價會飛升。」，我認為有部分正確。

第一句「配股集資會攤薄大股東的股權」絕對真確，但是「大股東不會選擇股價低迷的水平配股，往往配股前股價會飛升」，這句肯定是白痴說的話，為甚麼呢?

(1)有些股表面上是無大股東，或是持股量是約20%，他們當然目的不是為股東賺錢，是賺股東錢，當然就愈集得多錢愈好，集資成本愈低愈好，在炒作和向下炒之間，他們一定選後者，因為後者的成本較低，效益也較高。

(2)有些股票，價值雖然是有，但老闆或其公司缺水，當然不得不選擇下策，被迫低價集資。這些股票可能是賣給新一批殼主，為賣殼之聲。

(3)又或有些股票，因為部署炒作，這些股票通常都不會被人注意，故以低價配股給有好或部署炒作的人士，給他們甜頭，為之後炒作做準備。這些股肯定之後有消息，其後會以更高價批股，拉勻其實都不失禮。

第一個例子，配股前或許真的有點升幅，但是一批完股極大可能打回原型。第二個例子，下場可能又是賣殼，故股價的表現是不定，但第三項的批股，確實之前之後 的股價都是不很好，或是看來橫行，批股後也許兩三個星期沒表現，但如果持有股票直到消息已盡，應該都不錯，我們要贏錢的話，就要找到第三類股票。

就此來說，這句話是前一句正確，但後兩句就不正確了。

該教授又稱供股:

大股東控股權不變，則高價低價皆可供股，不過，從過往的經驗來看，低價供股的可能性又高一些。這往往是大市仍處於低迷時候，企業缺錢，不得不集資，為了不攤薄大股東的控股權，就選擇供股集資，而且把供股價定得相當低，以吸引小股東供股。

(1)前一段說得頗正確，供股無論是甚麼原因都是會較低價的，因為要吸引股東，但是集資原因雖然是因為缺錢，但不一定是公司問題，可以公司日後或可能有一個或真或假的收購。除了一些之後有偷錢的情況例外，如多金控股(628，前浩基集團)及泓鋒國 際(2309)，又或是市況突然不佳，供股價低於市價，如華潤燃氣(1193，前華潤勵致、勵致集團)及香格里拉(69)。

前者當然後來有偷錢事件，雖然或有機炒作，但大部分情況都是不好的。至於後者，如大股東仍然認購的話，相信未來應該情況都會不差的。如市況回復，大股東會把股價炒上去的。

(2)又有云部分公司供股，供股價值或價格甚至還多於市價，如大股東持貨中等或一股獨大的話，無論包銷不包銷，就應要留意，正如glassfund所言， 「如股權集中，供股集資就沒多大意思了， 因供股大部分錢都是大股東自己去付。」，如果大股東肯供股之餘，又肯包銷的話，相信未來的股價表現應不會太差。

(3)如果大股東持貨不多，又不肯包銷，價格又低，用的證券行又是名不虛傳的，加上有眾多甜頭的，不碰是贏錢。

(4)又有部分，供股集資金額少，大股東持股多又包銷的話，都可以留意。

(5)又有的是正如華翔微電(1195)等，大股東放棄供股，雖供股價雖非常低，但這屬於控股權轉讓，不是教授所稱的原則，即吸引小股東供股。

所以教授的說話又是部分正確。

評論曾廣標關於天溢果業(0756)的言論之不當之處(正式完成)

這篇東西為了推這隻股不惜歪曲事實，把真實意圖扭曲，寫出來簡直是不負責任。因今日較忙，我只列他上星期一和今日寫的文章的問題如下，今個星期稍後才談談他那些問題。

1. 但經過多年來的發展，現今進入豐收期，股價回落至一元四角卻顯得不合理了，我預期今個年度公佈全年業績後，天溢的市盈率會下降至四倍或以下，下個年度可維持雙位數字增長，所以，只要派息改善就成了。

前面講它毫子股，我同意，這是事實。他產量的確增長，但看看今日clcheung 的評論，實際上利潤未必樂觀。並引錄其博的圖表。

他說「今日看到橙汁期貨大插水穿底，不知天溢的業績今年會如何？農業股有時真是複雜得很。一月橙汁期貨沖頂時又話巴西農藥問題令到供應減少。而家大插水，又話係需求大減。」


後來曾先生稱，「什麼橙汁期貨價格大波動影響盈利？橙汁期貨價與其他農產品一樣，近年常有大上大落現象，是不是所有橙汁股都應跟貼橙汁期貨價格而變動。但不是說是老千股嗎？則只需做條數出來，又何需理會什麼橙汁價格？」

我作以下的澄清:
「根據這份由安信證券的報告所稱，都是用橙汁期貨，難道你想告訴我它不是用這個國際公允價格，是用一個你我都不知道，只有它知道的價格來計價，別要忘記，你自己說可口可樂是它的大客戶，如果價格過份偏離，你應該會明白會有甚麼事情會發生。

一是就是它用了特別的方法過過手賣去製造盈利，一是就是它用了一些非公平手段去爭取這個價格，前者是屬造假，後面在國際公司的標準來講，應該不太允許吧。

另外，這間公司賣果汁的毛利率高達30%，別忘記它只是一個較大的代工商，毛利應該不致於偏離同業太多，另外這麼好的利潤，在國際公司應該不太可能吧，這麼貴，我寧願進口吧。」

所以，講到底，橙汁價格下跌，會影響公司的營業額，甚至利潤，反之亦然。如果他在這個背景下，還表現堅挺的話，相信大家自己知道這隻股或有造假的嫌疑。

2. 我預期今個年度公佈全年業績後，天溢的市盈率會下降至四倍或以下，下個年度可維持雙位數字增長，所以，只要派息改善就成了。

根據這幾年數字，上下半年的盈利分佈如下，很顯然的，下半年盈利確實較上半年差:


以平均數的計法，大約是5倍左右，但是大約以最悲觀的計法計算，計法如下。


這幾年，公司不停發行購股權，又有人行使購股權，盈利會被大幅攤薄。正如大廢柴先生說這些股票的主席是好老闆的事例，這隻股下場大家都知，至於其他所述的疑點亦和此股甚似。

2. 不過，天溢確實是中國可口可樂濃縮橙汁的主要供應商。... 如果可口可樂不是大客戶，天溢早就被告上法庭關門大吉了，故此，天溢的業務是真實的，及能長期為可口可樂和其他名牌客戶提供足夠及多樣化的濃縮橙汁產品，同時，在可見的將來，看不到天溢有重要的競爭對手，是獨特的商業模式。

量多未必利大，如果利大，自不然有更多對手。

內地的東西就是這樣，一家公司賺錢，其他公司很快就趕上來競爭，根據上面的報告稱，天溢已經佔全中國橙汁銷售的75%，未來市佔率或者未必有重大的增加空間，但對手見到天溢利潤這麼深，難道會不進去分一杯羹? 另外，可口可樂也不是傻的，如果它見到天溢利潤這麼高，自不然會壓些價，這也使利潤率會下降，直至他認定的數字為止。

我無否認天溢的業務的虛假，但是它利潤實在太深，但如果說是提供利基型產品就可以提高利潤，這確是，但正如上面所述，只要中國商人知道這是賺錢的，產能就會快速增加，利潤亦自不然會下降，所以提供利基型產品只是延緩毛利率下降的速度，除非他那些生果能夠快速生長，甚至不用種子，不用成本地種出來，那毛利就會維持穩定了。

長期來說，利潤率應該持續下降，直至削到見骨，但產能仍會不斷增加，如何在當中取得平衡，管理層的功夫必不可少。

3. 天溢的現金流不錯，但長期不願派息，理由是要趁橙汁市場興旺擴大投資，希望未來成為整個東南亞地區的濃縮橙汁龍頭。

至於擴大投資，我翻過由上市招股書和至今的年報，數字正如下述，其實每年現金不斷增加，但年年抽水，不過現金缺口是無甚的，每年的缺口最多只是4,000萬人民幣，但去年卻估計至少有1.4億人民幣可供運用，所以現金未必緊張。但是，這每年的抽水卻是這個數的一倍，當中的錢就可以派息，但不知公司為何不派息。那公司的錢去了哪兒呢?



 就非綜合報表可見，公司的現金不由公司持有，應該透過旗下公司持有，也都估計應該在中國內地，不過大家知道上面提及的股票也是一樣現金多多，年年抽水，所以我估計，他們的現金是被挪用了或被製造出來，實際上帳面可能沒這麼多現金。

4. 然而，不派息影響股價，特別在民企風暴期間，更使一些投資者擔心天溢的帳簿是否真實，因此，我在不同平台都曾提出，無論有甚麼發展大計，都宜有穩定的派息政策，例如把派息比率訂為3成半。若管理層從善如流，應有助提振股價。

他應該做了不少廣告，基金經理也應該見過不少，況且現金也很多，營運所得和資本開支基本上相抵，又每年抽到水，這些錢就可以派息。但它他還要發行高息債去填回之前的需要還的錢，可見其資金不是看來這樣充裕，那麼為甚麼一早可以從善如流也沒有去做，聽你曾先生一人所言就去做呢? 所以問題就在此。

何況，根據安信證券指出，「由於未來公司將有較大資本支出，我們估計公司直至FY6/2014 都不派息，保留資金作業務發展。」，筆者不知道他是否有資本支出，但是以其情況來說，應只能維持不派息或低派息，這不是好的現象。

5. 如今，獲得中信集團旗下的基金認購可換股債券，將使天溢的現金流變得更佳，有足夠資金用於業務發展及回饋小股東。因此，我視之為好消息。

筆者翻過了這間上市公司的公告，有一個很有趣的發現。筆者相信曾先生還沒發現，所以還這樣堅持。

在2010年5月14日，紅杉基金旗下的投資基金宣佈認購2,200萬美元的可換股債券，換股價2.2元，年息4%，年期2年，到期則要以110%贖回股份，並在2010年5月28日認購完成，即到期日是2012年5月28日。

相信是因為民企風暴的原因，紅杉基金只想收回現金，故不願延期以他的帳面上現金，應該就不用籌錢的，但是估計實際上公司現金水平是不充裕，故近期這公司不斷地做公關活動，想籌錢還債，但他一來是福建股，二來是民企，三來更是高危的農業，所以根本無人理睬，但還款期就逐漸迫近，所以就臨急和中信資本簽訂認購可換股債券協議，短短一星期就現金過帳，但是計上其他利息支出，或許只剩下數千萬，計及未來的利息，對現金流可能是負面的。至於認購人，相信曾先生在寶峰(1121)會看到，這隻爆了也看到。

筆者猜度，3年後公司應該如法炮製了。

但公司需要還的錢只是1億多，他手上淨現金4億，應該足夠支持，為甚麼還要借高息錢，一來可能是現金管理不足，二來可能現金不如帳上這樣多，前者代表公司財務管理不良，後者筆者相信不用說了吧。

6. 有些不良公司在股價跌至低谷時發行可換股債券或票據，認購者身份不詳（個別甚至包括發行給大股東），而換股價格表面上較股票市價雖不算低，但實際上較資產淨值有大幅折讓，如此這般的財技，將使小股東的權益大幅被攤薄，而大股東實際上是以超低價增持了大批股份。

完全未明白老千股的原理，遊戲不是這樣，如果要損害公司權益，發行新股加供股更快，不用搞這麼多麻煩東西。

如果發行可換股票據，其屬可轉換證券的範圍，所以根據上市規則13.36.2(b) 稱，他最多只能發行20%的股票，折讓不得多於20%，另外，認購者只有持有未擴大股本的5%，或人數少於10人，就需要披露姓名。至於發行新股在發行價格和股本方面有相差，但人數只需6人，由此，你可以見到發行新股還是發行可換股債券的規限誰較緊。

但最毒的應該是配股先供股，根據我之前的這文章所述，可以先用盡一般授權限制，取得16.7%的擴大股本，然後利用供股的限制，把供股比例用盡2供1，價格可和現價大折讓，避免使市值增加50%以上，這就不用股東批准。

由此這就能完完全全趕絕股東，使到無人供股，就取得逾半的股權。用不著搞看來這樣低招的集資方法，又不能以最低成本股權集中，所以我覺得曾先生是完全不瞭解上市規則。不過呢，這就換來就是股東以腳投票，這上市公司就自廢未來的集資功能了。

所以上面曾先所該說的這段東西完全沒有道理，可完全無視。

7. 天溢每股帳面資產淨值約為港幣1元，低於市價和換股價，因此，我認為今次發行可換股債券的條款，對小股東公平合理。

如果相對之前的資料再看，條件完全對於公司處於不利地位，為何還要這樣做，公司對現金流管理這樣差，根本就不是一家好公司。我做了一個表如下，你可以看看這兩年的條款的差別，前者取向是股價上升，後者根本都是想收利息。


所以我建議今次當曾廣標說笑話就算，如果曾廣標本人或他的讀者有意見，歡迎過來討論，我會一一解釋他原因完全站不住腳。曾先生還要堅持的話，那筆者只好祝你好運，大家千萬不要聽他這一次，因為這隻股完全重複以往其他福建股票的所作所為。

85度Ｃ吳政學讓位 成功延攬統一超前大將 謝健南：我所到之處，都會有改變！

2013-01-14  TWM

前統一超商營運長謝健南，在二○一二年八月戲劇性地從統一超商退休。這位沉寂數月的昔日統一超大將，一三年初宣布出任咖啡連鎖品牌「85度Ｃ」的新總座！究竟，85度Ｃ董事長吳政學如何請動他？他又將如何為85度Ｃ創造新局？ 撰文‧林讓均 二○一三年開年，一紙公告為餐飲服務業投下一顆震撼彈！這紙來自「85度Ｃ」（Ｆ-美食）的公告，宣布85度Ｃ董事長吳政學將卸下「總經理」的兼職，新總座正是統一超商前營運長謝健南！隔天，Ｆ-美食的股價一舉站回兩百元大關。 這個慶祝行情，也讓投資市場與業界高度關注，這位挾著驚人聲勢復出的昔日統一超大將，將為創辦七年、全球超過七三○家店的85度Ｃ，帶來什麼新局面？ 謝健南的復出之所以備受矚目，源於一二年七月統一超商的人事大地震。當時，原統一超商總經理徐重仁退休，謝健南原本是最被看好的接任人選，但最後卻是由同為統一超商「黃埔一期」的陳瑞堂勝出。就在人事餘震猶存時，被子弟兵暱稱為「謝老大」的謝健南閃辭，即刻請休假直到八月底退休。 復出江湖 「做這個選擇，很搞怪吧！」長達五個多月的沉潛，謝健南低調回絕所有約訪，但他並不寂寞，除了85度Ｃ，包括特力集團、全聯與康師傅等知名企業，都傳出積極延攬的消息。 「謝老大具有豐富的資源整合、通路操作經驗，是當時市場上釋出的最佳王牌！」一位餐飲連鎖業的大老指出，謝健南在統一超商歷練超過三十年，擔任營運長、策略長等職務多年，是熟悉人流、金流與資訊流的全方位流通人才。 的確，五十八歲的謝健南輪調過統一超集團的各單位，以及多個品牌的總經理，統一超商的ibon機台、7net、大店型等計畫，都在他擔任營運長的任內逐一擘建，成功將統一超商的單店日營收，從五萬元新台幣提升為現今超過七萬元。 多的是捧著銀子與大位來找他的老闆，謝健南為何選擇85度Ｃ？「原本我並不認識吳董……做出這個選擇，我很搞怪吧！」幾月不見更顯精神的謝健南說，早在一二年七月吳政學就找上門「聊聊」，第一個請教的問題就是「85度Ｃ可不可以成為國際性的餐飲品牌？」這讓謝健南覺得，「這位老闆所關心的事，很有格局，我開始去Google（搜尋）吳政學的一切！」儘管吳政學不只三顧茅廬，但謝健南一直拖到年底才點頭，除了「以『拖』來驗證彼此的誠意與理念」，並且透過先擔任顧問授課的方式，多了解85度Ｃ。 據了解，點頭關鍵還在於吳政學一句話：「我會完全放手！」原來，85度Ｃ成立以來，儘管集團內的高階主管來來去去，吳政學一直是董事長兼任總經理，這次自解兵權，在業界看來誠意十足。 先蹲後跳 「三年養出永續成長的體系」「85度Ｃ不見得是給最多錢、放最多權的，選擇85度Ｃ，多少也是因為85度Ｃ是台灣品牌！」台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡觀察，謝健南已退休過一次，不缺錢也沒有包袱，如果沒有足夠的信心，不會去擔這個成敗！ 企管系出身的謝健南，確實還有一個品牌夢。 「過去我的經驗是幫人做品牌（意指國外授權品牌），台灣只是一百個國家之一；如今，是要把85度Ｃ這個品牌，做到一百個國家去！」謝健南正色表示，人生能有多少盛年？如果要用最短的時間，把一個品牌拉抬到國際舞台上，那麼這個事業體必須夠聚焦。 而以「咖啡+烘焙」特色闖出名號的85度Ｃ，在謝健南眼裡，就是一個「單純而專注的事業！」問到對新事業的規畫，他丟出一句：「我所到之處，都會有改變！」性子急的他給自己的時間表是：「半年方向要對、一年要有效果、三年養出能永續成長的生態體系！」第一個將改變的，除了是講求設計氣息的二代店型，還在於加盟制度。 過去五年，85度Ｃ在兩岸快速崛起，謝健南分析，是因為85度Ｃ在台灣採取「批發授權」的叢林戰，一切以快速為主，總部只賺到貨品批發與品牌授權費用，但未來，他將朝特許加盟的「正規戰」前進。 「特許加盟，是鼓勵優秀店長內部創業，雙方共同投資、承攬整店業務，這有點像是『結婚』，所連結的權利、義務會更深一層！」謝健南說，未來總部與加盟主都能分享單店利潤，增加彼此的獲利空間。而這制度首先會實施的地方正是台灣市場，一三年底也將陸續在大陸啟動。 此外，今年85度Ｃ的主軸策略將是「先蹲後跳」。例如，年營收占比將近七成的中國市場，就一改前兩年每年動輒展店破百店的速度，今年展店目標下調至六十至八十店。 「於外，愈來愈多的競爭者來瓜分市場；於內，85度Ｃ擴張太快，若品管不及就可能影響品質，這都可能影響單店效益！」一位法人分析，雖然Ｆ-美食一二年前三季合併營收與獲利有成長，但對照大陸地區一二年前三季與一一年前三季的平均單店營收，下滑將近二○％，已經透出警訊。 一位熟悉內情的業界人士指出，「因為人力不足，逢年過節，協理級的幹部甚至還要在工廠內親自搬貨，而且福利制度還不成熟，離職率居高不下！」 挑戰不斷 「回到連鎖經營的基本功！」謝健南回應，這正是前線擴張過快，後勤補給來不及趕上的殺傷力，「未來將回到連鎖經營的基本功」，「人才培養」與「制度建立」將會是兩大著力點。 「吳政學與班底多是『馬上打天下』，不見得會『馬上治天下』！」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說，現在「這一鍋」、「麵包同話」等新品牌由樂在創業的吳政學親自督軍，「85度Ｃ」的本業則由善於管理的謝健南壓陣，兩人看來有互補效果。 謝健南的下一步，並不輕鬆，但喜愛挑戰的他已經摩拳擦掌。統一超出身、習於團隊運作的謝健南，是否能帶領85度Ｃ闖出新局？此外，他的復出，是否對統一超商人才有招攬效果？值得後續觀察。 謝健南 出生：1955年 現職：85度C總經理 經歷：統一超商營運長、策略長、博客來總經理 學歷：中原大學企管系

賭徒和交易員的相似之處

http://wallstreetcn.com/node/24302

ActingMan 博客上最近貼出了一個有趣的分析：關於交易員和賭徒的對比。撲克和交易可能有一些相似之處，因為它的一些要素很像，比如信息不完整，下注的大小以及揣測對手。不過這個圖表還有一點令人驚訝的是，在市場上成功的交易員要比撲克牌贏家概率高。

 

近期黃金大跌的古怪之處

http://wallstreetcn.com/node/24321

探討金融市場與地緣政治問題及技術分析的博客Charts etc.認為，最近這波黃金大跌看來非常古怪。

• 基本面沒有太大的變動，並不是這輪拋售的誘因。

• 更有可能是因為金價突破了關鍵技術位，觸發交易程序拋售。

i黑馬預言成真：騰訊起舞O2O之處，阿里顫栗之時

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0109/57767.html

這篇文章，是i黑馬寫於一個多月前。適時，騰訊和阿里雖然有碰撞和口角，但是仍未像今天一樣劍拔弩張。要深刻的理解一觸即發的“中國互聯網第一次世界大戰”，就必須深刻的理解戰爭的導火索――O2O電商。美國市值超過30億美元的本地消費O2O網站Yelp副總裁Mike Ghaffary認為，未來十年，本地商務依然會遠遠大於普遍意義上的電子商務。目前，美國網絡零售占整體零售的比重為5%，剩下的95%依然是傳統零售――這一比率與中國市場完全相同。2013年，中國本地零售業接近25萬億的市場，這是1萬億市場規模的“純電商”們無法觸及的領域。95%的傳統零售業中，例如餐飲、酒吧等，本質上屬於服務業，無法突破本地商務的範疇，要打穿這95%的市場，依靠的只有O2O。騰訊仰仗微信O2O，已經突破到了阿里純電商還未能觸及的O2O電商領域，這正是阿里的顫栗之處。以下為i黑馬於2013年12月4日寫的大戰預言，原文騰訊的電子支付平臺財付通在2005年9月就已經上市，微信也已經度過了高速發展期，為何馬雲會在這個時候開始對微信支付如此忌憚?只是因為微信的用戶足夠多?i黑馬告訴你，事情並不是表面看起來那麽簡單。真正讓馬雲忌憚的，是騰訊那條已經在線下開始搭建出雛形的“戰略縱深”體系。這個體系是以微信的特質為起點，以O2O為閉環，直接為微信構建了新的移動O2O“電商消費場景”。這套體系一旦成熟，最終導致的結果將是：微信成為移動端第一支付工具指日可待。支付之戰――關鍵詞：消費場景支付寶是阿里集團的“命根子”，馬雲在策劃把阿里集團打包上市時，唯獨把支付寶拆分握於手中，因為支付寶的支付體系，不但是阿里電商體系正常運行的基礎保障，也是阿里集團擴張互聯網金融業務的基石。支付寶的強大，有其必然性，因為支付只是一種工具，需要消費場景來支撐。而阿里的淘寶與天貓，本身就是中國最大的電商消費平臺，所以消費者在此消費場景中，必然會優先選擇阿里提供的支付工具支付寶，這也是支付寶作為支付工具在PC端地位難以被撼動的根本原因。而在移動互聯網中，阿里也有絕對的“消費場景”優勢，淘寶系在移動購物中仍占據50%(根據艾瑞等第三方數據顯示)左右的市場。阿里在移動端也構建了絕對的電商消費場景，根據艾瑞、易觀等第三方平臺數據顯示，支付寶錢包在今年上半年，仍占我國移動支付領域80%的市場。i黑馬的判斷是，擁有“消費場景”主場優勢的支付寶，成為支付霸主似乎成為了一種必然。但是，在這個時代，沒有牢不可破的霸主，只有不斷湧現的顛覆者。擁有微信6億用戶的騰訊，也渴望成為移動端支付的霸主，但是僅僅加入一個“支付功能”是遠遠不夠的，騰訊需要構建一個新的“消費場景”――一個以微信為核心工具的“消費場景”。而騰訊的選擇是O2O，結合微信LBS與“二維碼掃描”等功能特征，開拓一個新的“消費場景”。改變消費場景――關鍵詞：O2O為了開創以微信為核心的O2O“消費場景”，騰訊在今年下半年加快了O2O布局。據i黑馬了解，騰訊公開O2O合作的企業已經有兩家，分別是服裝業的綾致與家具業的宜華木業。騰訊目前O2O合作的對象都是已經上市的行業巨頭，這樣做的好處是：1.這些企業標準化高，有數據化管理需求，且都是零售業，面對電商的沖擊變革的欲望強烈，能夠全面的配合騰訊O2O改造。2.都是行業巨頭，有著極好的示範效應。騰訊為了構建良好的微信O2O消費場景，親自派出技術團隊長期進駐企業，根據企業的需求量身打造O2O應用，梳理企業的數據，為企業搭建微信平臺。作為一直號稱自己是“純互聯網公司”的騰訊，用如此大的手筆進行“地推”還是頭一次，也可以看出騰訊做O2O決心之大。以下為微信幫助企業進行O2O改造的案例：=======================================================================微信O2O案例一：服裝業的O2O改造――綾致綾致旗下包括傑克瓊斯、SELECTED、ONLY、VERO MODA四大品牌，業內有“無綾致，不商場”之說，可見其在國內商場的地位。綾致一年有300多億銷售額，超過一萬家的店鋪，這樣一個巨無霸與微信“密謀”大半年的O2O項目，將在12月份正式公布。這是一套什麽樣的系統呢?我們先還原一個消費場景。一個消費者進入ONLY的店鋪里，看中了某款衣服，除了試穿之外，她還可以打開微信，掃描一下衣服吊牌上的二維碼，會有相關的搭配服飾出現，每一款衣服大約會有三款推薦搭配(也要參考庫存狀況)，這就給了顧客更多的體驗和選擇，若是選中了某款，可以在店里下單，也可以在微信下單，還可以收藏此款，回家想想看考慮考慮，讓家人朋友參考一下意見再購買。想現在拿走就在店里下單現在拿走，若是店里無貨，就給你快遞，完全沒問題。至於購買之後(即便不購買)分享到朋友圈、騰訊微博、QQ空間，那更不在話下了。通過微信發給朋友征集意見，更是手到擒來，都不用拍照。怎麽樣?這樣一個消費場景夠酷吧?國內還沒有吧?這種模式就是把有限店做成無限店。傳統線下店鋪面積有限，可以陳列的貨品有限，JJ有一千多個款式，但是店鋪里面，頂多也就百十款，通過一個小小的二維碼，讓消費者鏈接到線上商城，通過搭配吸引消費者看到更多商品，線上享受線下的流量，線下享受線上的服務，充分釋放線下店鋪這個活廣告帶來的客流。O2O上各個角色的積極性如何調動?這種模式很好，大家早就提出來了，問題是，店鋪憑什麽有積極性去做這件事?這對於綾致來說，不算難事，首先綾致的渠道都是直營的，沒有加盟，所以可以全盤一體化管理，只要分配好利潤空間，就可以參與。而且ONLY的負責人非常積極的推動此事，所以這個項目首先在ONLY的店鋪里試驗。商場為什麽會同意呢?聯營制的商場，是要跟品牌商分成的，這樣子切走訂單，商場豈不是有損失?所以，綾致盡量讓顧客在商場下單，由於項目剛開始，還沒有看到商場的阻礙。同時，綾致線下店鋪中，有三分之二是在shopmall中，是獨立店，所以，問題也不是太大。那麽，導購呢?最核心的還是導購的積極性，要引導用戶用手機掃描二維碼，只要把線上的訂單也算給導購就行了，怎麽實現的呢?每個導購的編碼與店鋪的編碼建立關聯，當顧客決定下單的時候，必須要掃描導購的二維碼才能下單，這就是最最核心的一點，一定要讓每一個訂單對應一個導購，導購對應店鋪，店鋪對應各個銷售大區，整個傳統營銷體系的積極性就都調動起來了。哪怕是消費者現場沒買，回去下單，也是這個導購的業績。這就是傳說中的人單合一吧。為什麽要這麽細致?這就是零售的要求，只有這樣才能很好的掌握庫存，又能調動銷售的積極性。微信得到了什麽好處呢?微信采取扣點模式，0.5%的扣點，這就很了不起了，他們線下300多億的規模，哪怕能帶來10%的增長，30多億銷售額的千分之五就是1500萬，微信當然也有動力推廣綾致的微購物商城。微信是這套系統的開發者，綾致各個部門的團隊需要對接開放接口即可。綾致的電商團隊什麽意見呢?免費流量，分成模式，這不就是線下CPC嗎?自己只需要建立無線團隊就行了，他們是直接受益方，作為運營團隊，需要克服的是建立一整套流程體系，據綾致電商負責人張一星說，他們最近在無線上花費了大量精力，每天的晨會除了統一晨會之外，還專門開無線部門的會議，商量各種流程細節。綾致之所以能夠做成這種模式，還有一些因素，比如，他們可以做到線上線下同價，反正顧客在哪兒買都是買，不用擔心買貴了。其次，他們的倉儲是統一運營，分開管理，無線端的訂單，在店鋪銷售的，直接扣掉庫存;需要快遞的，統一發貨，不會讓店鋪發貨的，因為店鋪不可能再做一個配送團隊。至於集團層面，據綾致員工介紹，做這件事的熱情很高，大力支持，包括雙十一的支持，大力調撥貨物、人員、資金，反正都是自己的貨，只要打通層層對接，就萬事大吉了。所以，打通O2O這件事，在綾致內外幾乎都找不到任何障礙。這件事看起來沒那麽難啊?沒有障礙，不代表沒有困難!國內的傳統企業實施O2O，限於體制障礙，微信選擇綾致這個沒有體制負擔的企業做實驗，但不代表沒有困難。這是一件說起來容易，做起來很複雜很費勁的項目。比如：POS機的改造，現在的POS機是掃描條形碼的，雖然也可以，但是二維碼是更方便的;還有原來的零售系統，現在加入了無線業務，當顧客在微信端付款之後，拿走商品，怎樣跟店鋪系統對接，自動去掉庫存數量，都需要改造。幾千家店鋪、四大品牌的POS機改造方案，要費多大勁?=========================================================微信O2O案例二：騰訊聯手上市公司宜華木業，試水家居行業O2O試水O2O 的陣營繼續壯大。上市公司宜華木業今日發布公告稱，公司近日同廣東騰南網絡信息科技有限公司(下稱“廣東騰南”)簽訂《戰略合作協議》，雙方將聯手推進宜華家居微信 應用平臺建設。據悉，廣東騰南為騰訊控股有限公司與南方報業傳媒集團組建的合資公司，在社交互動平臺化運營，提供專業化的網絡營銷解決方案，搭建精準、互動、立體的品牌化網絡營銷平臺方面，具有強大的研發運營推廣能力。細查公告，雙方的合作內容主要包括兩個方面：一是雙方聯手建設宜華家居微信應用平臺，廣東騰南將授權專業技術團隊，為宜華木業制定相關實施方案，提供全程服務。二是雙方聯合打造宜華家居公眾賬號及平臺系統。該平臺系統分三階段建設，第一階段開展微信公眾平臺的基礎功能實現：包括微信公眾賬號的開通，關註時圖文推送、內容管理、LBS功能、互動功能、活動管理、用戶管理、數據統計;第二階段進行產品信息的展示、網上商城的實現、下單並實現支付及日常互動活動功能的完成;定制宜華家居全國門店地圖，由點到面全面展開宜華微信營銷，實現全國多省份、多門店聯動微營銷，營銷數據可實現分城市展示及管理，實現微信移動端門店可視化;第三階段將開發宜華微信CRM系統，實現移動端的深度會員交流及客戶管理。公司表示，將通過此次合作打造O2O商務模式，有效整合合作方的平臺數據資源與公司自身實體渠道資源，為消費者提供及時的資訊及便捷的消費通道，實現消費者從產品選購、體驗、互動、訂購的線上線下一體化服務模式，豐富公司精準化營銷手段，進一步優化公司的業務模式，提升公司的品牌影響力。============================================================現在看來，騰訊的戰略縱深已然很明顯，騰訊這家互聯網公司為了構建自己的O2O消費場景，將全面走入線下，騰訊為了成為“移動端支付霸主”，其戰略路線圖已經躍然紙上，基本可以概括為三個步驟：一、坐擁有6億微信用戶，加入適當的支付和電商功能二、圍繞微信的功能特征去構建O2O電商體系，創造新的“消費場景”三、依靠強大的消費場景，顛覆用戶支付習慣目前騰訊正在第二戰略步驟中深耕，形成戰略縱深。為兩家零售業巨頭進行O2O改造只是開始，為了完善這個體系，騰訊還有很多工作要做。O2O本質也是電商，想要在電商領域獲得更好的用戶體驗，就必須在商品管理和物流配送兩個方面做到可控，騰訊後續必然會有更多配套動作。而就在11月28日，i黑馬獲得騰訊官方消息，騰訊電商旗下易迅網將與順豐速運達成全面戰略合作，而就在這幾天，騰訊已經透露出了吞並順豐快遞的野心。目前看來，現在的移動端支付霸主阿里的反擊是無力的，無論是強推“類微信應用”來往，還是在PC端進行轉賬收費，把用戶往移動端趕，都無法在真正意義上阻擋微信構建“新消費場景”的腳步，如果這個以微信特質為起點，以O2O為閉環的“消費場景”真的構建成功，那麽微信成為移動端第一支付工具也就指日可待了。而未來兩年內，支付寶錢包在移動端支付失去半壁江山，也算是在合理範圍內。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：韋物主義 | 編輯：weiyan | 責編：韋

喬布斯令人敬佩之處 蔡東豪 Tony Tsoi

2014-08-11  NM

喬布斯去世三年，仍不停被談及，他引人入勝地方之一，是他是一個有血有肉的人，擁有不少缺點，例如他對人可以冷酷無情。從企管方面看，喬布斯不似一個出色管理人，因為他作風獨裁。喬布斯出名奄尖，公司很微小事情也要俾意見，包括飯堂菜單和穿梭巴士設計。我怕奄尖人，喬布斯最吸引我的地方是，他是一個多面人。 很多人沒留意，喬布斯留給世人，除了蘋果，還有創造《反鬥奇兵》、《怪獸大學》的動畫公司Pixar。喬布斯去世時，身家約70億美元，逾八成來自Pixar的投資。喬布斯1986年收購Pixar，1996年Pixar售予迪士尼，喬布斯成為迪士尼最大單一股東。喬布斯跟Pixar的關係，直至去世也是非常緊密，有一大段時間，他同時是蘋果和Pixar的CEO。Pixar同事對喬布斯的懷念，跟蘋果同事，卻截然不同。在Pixar，喬布斯彷彿是另一個人，放手由管理層決定大小事項。喬布斯不是不關心Pixar，他是認為奄尖這一套在Pixar行不通，因此他須變，不是變Pixar，而是變自己。喬布斯不單只不以獨裁作風管理Pixar，更加出力確保獨裁作風不在Pixar出現，喬布斯視自己為Pixar創意的守護者。同一個人，同一段時間，以南轅北轍方式管理兩間頂尖公司，我認為是舉世無雙。我覺得最不可思議之處是，喬布斯改變了自己的能量。看一個企管人，改變的能量（capacity for change）是一個重要因素。改變是一件難事，因為大部分時間，我們根本不需要改變。英文諺語「If it ain't broke, don't fix it」，便是這意思，好哋哋，千萬不要多手改變。企管人好不容易才練出一條證實可行的方程式，不願改變，正常不過。中文諺語也有「以不變應萬變」，意思是變來變去未必好，不如不變。改變多數牽涉成本，沒明顯著數的改變，多數是蝕本行為。因此，拒絕改變是人性一部分。 以喬布斯為例，他生性奄尖，在蘋果，是一個百分百micro-manager，事無大小親力親為。這種態度源自個人性格，但更有可能源自喬布斯對蘋果的熱愛。喬布斯太愛蘋果，希望它不斷進步，整個人投入蘋果的世界，包括最小細節。有熱愛作動力，喬布斯不覺得每日工作二十小時是辛苦，還樂在其中。另外，太愛一件東西，產生不安全感，喬布斯不放心其他人工作表現，總是覺得達不上自己的要求，所以只信自己。喬布斯是否厚此薄彼，愛蘋果比愛Pixar深，所以出現兩種態度？我認為不是，喬布斯知道奄尖這套在Pixar行不通，而他擁有改變的能量。改變的能量，把叻人和超級叻人分隔開，世上很多叻人停留在某一層次，是因為欠缺這難得的特質。一招走江湖的叻人有不少，像喬在斯多過一招的叻人，卻不多見。前路不通，企管人應改變，但變把企管人帶離舒適地帶。少數擁有改變能量的企管人，看到改變的需要，但大部分企管人相信行之有效的一套。改變的能量其實包含兩種緊扣的元素：願意改變的決心和能夠改變的能力；換句話說，肯變和能變。 世上沒長勝將軍，所謂成功，很多時只是成功例子多於失敗例子。以投資為例，假如有一條穩勝50.1%的方程式，肯定成為無價寶。犯錯是必然，企管人須時刻知道犯錯後怎修正。很多企管人不願承認犯錯，在這個不肯認錯的過程浪費大量精力和時間。有些企管人願意認錯，看到改變的必要，這種態度反而為自己和同事製造空間，代表一道逃生門。假如犯錯是不能避免，不如犯錯後火速修正，早一點領悟教訓，迎接新戰役。有一種人擁有驚人的改變能量，是小孩。小孩不顧面子，沒不必要的負擔，以最純真的心做一件事，就是希望達到目的。這方法行不通，立即試另一方法。假如另一方法也行不通，小孩可能失去興趣，索性試做另一件事。遇上改變，成年人很在意自己能優雅地抽身而去，小孩則睬你都傻，話變就變。叻人不能成為超級叻人，原因是不肯顯露童真一面。 蔡東豪 Tony Tsoi 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

馬雲和雷軍成功路徑的相通之處：先手覆蓋，後手轉換

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1120/147847.html

曾廣標對匯銀家電(1280)的業績文中需補充之處

(按: 筆者之匯銀家電持倉一度佔倉位的5%，後來悉數沽出，特此告知。)

最近，匯銀股價突然由超過80仙的水位，下跌至接近45仙的水平，主要是因為中央監察彩票資金的流向所致，在2014年12月10日，曾廣標於頭條日報發文指出匯銀家電(1280)的投資價值，當中，筆者當中有兩點需要澄清一下。

1. 其後由於發行新股收購物流業務，作價63仙與當時市價有較大折讓，因而阻礙了股票的升勢。
除了資產折讓之外，根據朋友andy369的文章，他已經明確指出物流中心本為匯銀家電重組前的資產，其後為上市集資，改由一位主席的友人持有，名稱利用英文名稱「jiansu kuanrui logistic trading Development company limited」，中文名稱為「江蘇寬瑞物流貿易發展有限公司」，別忘記本公司主席的名稱叫曹寬平，以老闆為一字名、在轉手後不改名的情況實不多見，其後又在當年價值3,400萬的資產，過幾年以6,700萬轉售，實有利用個人由朋友代持資產牟利公司之嫌。很顯然地，曾先生沒有調查清楚，就簡化事實，令人受其誤導購買股票，實不太應該。

2. 匯銀每股資產淨值85港仙，上半年每股獲利超過4港仙，保守估計，全年盈利可達8港仙以上，這個估算是假設新的彩票業務仍未提供盈利或虧損。

在公司資產淨值而言，現時公司資產值為735,183,000元人民幣，加上收購物流資產的53,449,600元人民幣，合計788,632,000元
人民幣，以現時股數1,155,394,017股來說，公司每股資產淨值為68.25仙人民幣，以現時人民幣兌港幣匯率1.2527計，資產淨值為85.49仙，尚稱沒有誇大。

但在盈利上，公司本期盈利實際有煲水之嫌，如果細看業績，公司的行政開支大減，另外所得稅大有增加:



實際上，細看附註，主要是延遞稅項及應收款回撥所致，要把這兩項調整，才是真正帳面盈利。





經過調整後，其實盈利僅1.3港仙，較去年近2.9港仙更少:


至於預期盈利方面，從下表可見，經謳整去年下半年盈利更不如上半年，請問如何能達致今年下半年賺6.7仙的奇跡，曾先生請問有
解釋嗎?


該名股評人、以價值投資為名，竟然不自己分析研究公司實際情況，隨意發佈利好消息，掩蓋事實壞的一面，他的所作所為，實應予以譴責。

與2007年牛市對比：對不同之處的思考

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2722