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“中药世家”源于危机公关？

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世家望族

世家：安德魯·卡內基 商而優則慈

　　　  王翔 楊颿/文

　　和卡內基同時代的許多美國巨富如范德比爾特（Cornelius Vanderbilt）、古爾德（Jay Gould）如今都已被淡忘，但安德魯·卡內基（Andrew Carnegie）仍被人廣為稱頌，這並不是因為他的財富，而是他作為現代美國的「慈善之父」的成就。比爾·蓋茨在2008年決定投身慈善事業時，有美國媒體認為，蓋茨將成為「我們這個時代的安德魯·卡內基」。卡內基已經去世快100年了，但他的財富直到現在仍然被後世有志於慈善事業的精英管理著，他們護衛著他的財富和慈善事業。

　　鋼鐵大王套現

　　安德魯·卡內基，13歲從蘇格蘭移民到美國的窮小子，卻在短時間內成為了舉世聞名的鋼鐵大王，他一生主要的財富也正來源於他創立的卡內基鋼鐵公司。他在65歲時把自己的鋼鐵公司賣給了摩根—雖然當時的他很確定，如果再有5到10年，他就能打敗摩根財團的鋼鐵公司，因為他的公司有著最先進的技術、更大的規模和更低的成本。

　　當時的摩根心裡也很明白，自己所創造的鋼鐵公司只有兩條路：收購卡內基鋼鐵公司，或者被它打敗。所以，摩根極力想達成這樁收購。但卡內基卻有些猶豫，一方面他已經65歲，想把更多的時間花在家人以及慈善事業上，賣出鋼鐵公司還能一次性地得到一大筆資金；而另一方面，他熱愛一手創立的鋼鐵公司，只要一工作，他就熱血沸騰，廢寢忘食。所以，摩根拉攏了卡內基的親信查爾斯·施瓦布做說客。

　　施瓦布也想促成交易，他先去找了卡內基的妻子路易絲·惠特菲爾德（Louise Whitfield）。路易絲多年來一直希望卡內基能從事業中脫身，多陪伴家人，所以她建議施瓦布在和卡內基打高爾夫時提出這個建議，這時卡內基比較放鬆，是最佳的遊說時機。施瓦布就在和卡內基打球時建議：一、是時候把你的公司賣給一個能將你的鋼鐵事業一直繼續下去的公司了；二、你一直以來捐出財富的願望，只有在你賣出公司套現後才能更有效地完成。他的建議得到了卡內基的採納，卡內基開了一個價碼給摩根，摩根很快就同意了。

　　1901年，雙方以4.8億美元的價格達成交易，這4.8億按卡內基的要求被分成3種支付方式，其中的1.6億美元是年利率5%的黃金抵押債券，2.4億美元是新成立公司的股票，8000萬美元是現金。卡內基個人從中得到2.25億美元，全部為債券和現金，因為他不想讓股價的波動影響自己的慈善事業。卡內基一生積累的財富總額在4億美元左右，後人根據通貨膨脹率調整後推算，這些財富相當於現在的2900億美元，在美國歷史上僅次於洛克菲勒的資產。

　　家族內部的財富分配

　　卡內基52歲時才結婚，他的妻子路易絲比他小22歲，他們結婚時簽有一份「婚前協議」，在獲得價值30萬美元的債券以及每年2萬美元收入的條件下，路易絲放棄丈夫財產的繼承權。不過後來，卡內基又為路易絲提供了一些資金用於她和女兒未來的生活，路易絲去世後，在遺囑中給他們的女兒留下了200萬美元的資產，並給4個孫子女每人25萬美元。

　　卡內基在遺囑中並沒有給妻子和女兒留下一分錢，不過他把擁有的房產都留給了妻子。在提到女兒時，他說：「在許多年以前，我就給妻子留下了超過她希望並且足夠養育我們心愛女兒的資金，由於現在並不能確定給女兒多少才能讓她最幸福，所以我把這個職責交給她的媽媽，我相信母愛將是最好的指引。」

　　卡內基在1901年設立了霍姆信託公司。這家金融機構從未正式對外營業過，其主要職責就是作為受託人保存、投資並分配卡內基的財富。卡內基有一張年金名單，在這張名單上的人每年都能從他這裡得到數額不等的資金，這一部分資金就來源於霍姆信託公司。霍姆信託同時還是卡內基遺囑的第一執行人。負責信託公司事務的是卡內基一生的朋友和財務顧問羅伯特·弗蘭克斯，弗蘭克斯還是卡內基基金會的第一任財務主管。

　　投資永恆的善事

　　卡內基因為在慈善事業上的成就廣為人知，而和他同時代的很多巨富都已漸漸被人淡忘。這不是因為卡內基更富有，而是因為他在慈善事業上的貢獻。他孜孜不倦地推銷著自己的價值觀，他之後的很多富豪多多少少都受到了這一價值觀影響，他的座右銘「富有著死去的人死得可恥」影響了很多人，包括同時代的洛克菲勒和比爾·蓋茨等後世巨富。

　　賣掉一手創立的公司後，卡內基終於有時間也有金錢可以完成他的願望—將自己一生積累的財富捐贈出去。不過在進行了多年的直接捐助後，卡內基發現，在他有生之年要將財富全部有效地捐贈出去是完不成的，所以，他設立了紐約卡內基公司（Carnegie Corporation of New York，即「卡內基基金會」），雖然名字叫公司，它卻是一家實實在在的基金會，他希望這個機構在他身後運用他留下來的財富，將他的慈善事業永續運營下去，「在這個世界上做真正永恆的善事」。

　　基金會的第一任董事會成員基本由卡內基的私人顧問組成（見表），卡內基本人主持了9年的基金會工作，確保基金會能夠流暢地運行。後來，他的女兒瑪格麗特（Margaret Carnegie）終其一生都是董事會成員，延續著父親的慈善事業。

　　在基金會運行方面，卡內基一生專注於教育以及世界和平。他於1900年出資700萬美元建立了卡內基技術學校，該學校後來和梅隆學院合併成為了現在的卡內基梅隆大學（Carnegie Mellon University）。但他並沒有將基金會的運行目的限定於此，他認識到，世界一直是在變化的，所以，他為基金會的董事會留下了在未來修改慈善事業方向的權力。不過，卡內基基金會後來的運行基本仍圍繞這兩個方向，著名的兒童教育類節目芝麻街（Sesame Street）就由卡內基基金會出資製作，基金會還建立了2000多家圖書館，這些圖書館至今仍然為美國成千上萬的民眾服務著。

　　卡內基在設立好基金會以後，陸陸續續將剩餘的所有資金注入到了基金會，這些資金的總額為1.35億美元，絕大部分是債券的形式，這讓卡內基基金會成為了當時世界上資金規模最大的基金會。他還將霍姆信託公司的所有權都留給了基金會，霍姆信託在完成支付年金的使命以後，其剩餘的本金能留給基金會繼續從事慈善事業。這樣的設置能給信託公司的實際控制人一定的激勵，使其能夠有效地運作信託公司的資金，因為在支付完所有的年金以後，本金都歸實際控制人所有。

　　卡內基基金會存在的目的，是在保證購買力的情況下，能夠永續地為其所資助的項目提供資金支持。美國的法律規定，慈善基金會每年必須支出總資產的5%，這對基金會的管理者來說是一項艱巨的挑戰，因為保證購買力意味著基金會的收益率要長時間地戰勝通貨膨脹和經濟衰退，而這個任務得在每年支出資產的5%之後完成，也就是說，每年的收益率要等於5%加上通貨膨脹率，基金會才能永續存在下去。另一方面，每年的支出使得基金會對資產的流動性也有一定的要求，這又會間接地降低基金會的收益率，給管理者帶來更大的挑戰。基金會的管理者必須要在資產安全、資產增值以及流動性三方面做出平衡的配置。

　　卡內基時代，其基金會的資產基本都是鋼鐵債券；在他去世以後，基金會逐步進行了分散化投資，一開始只是在不同的債券中進行分散，之後延續到了其他資產品種。1929年卡內基去世10週年時基金會的資產配置顯示，其86%的資產是債券（圖1）。這樣的配置現在看來顯得非常明智，因為這讓基金會躲過了美國歷史上著名的1929年大崩盤，卡內基對債券的偏愛得到了顯著的回報。

　　但躲過金融危機是一回事，戰勝通貨膨脹卻是另外一回事。2000年時，卡內基基金會的資產達到歷史最高值，但也只不過達到了經通貨膨脹調整後基金會資產應有價值的84%，這個數字在1974年一度低至30%。要戰勝通貨膨脹，必須得降低債券的配置，增加權益類資產的比重，而這又會增加風險，所以，為了做好平衡，基金會設定了資產配置的目標比率，然後每年會重新評估並相應地調整目標。從2000年基金會設定的資產配置目標比率以及實際配置的情況來看，其固定收益的比重比起將近一個世紀以前的85%已經被大幅地降低了（圖2），卡內基基金會也因此享受到了20世紀末美國股市的大幅升值，其1989 -1999年的年平均回報率達到14.9%。

　　在投資方面，卡內基基金會擁有明顯優勢：其一，基金會的投資並沒有受到來自外界的監管和壓力，所以它可以根據自己的情況作出獨立的投資和配置；其二，由於基金會的定位是永續存在的機構，所以可以將投資時間段拉長，只要在流動性允許的條件下，就可以進行更多的長期投資和逆向投資。

　　1999年成為卡內基基金會歷史上第一任首席投資官的艾倫·舒曼，在她的任期內充分利用了這樣的優勢。艾倫·舒曼來自耶魯大學基金會，她由該基金會著名的大衛·斯文森（David F.Swensen）指導並提拔。當時卡內基基金會的主席曾是布朗大學（Brown University）校長，他覺得選一個在大學基金會工作過的人能給家族基金會帶來新的理念和想法，所以選了艾倫·舒曼。

　　在舒曼的任期內，她將更多的資金配置到了能產生更高收益的資產類別上。2011年的基金會資產配置顯示，這一趨勢一直延續至今（圖3），因為在舒曼看來，家族基金會對流動性的要求其實並沒有大家想的那麼高，因為基金會的固定支出並不高，根據歷史來看，每年用於運行基金會的資金佔總支出的15%，這就意味著，剩餘85%的項目資金支出可以根據基金會資產的多少來調整，所以她認為，配置一些精心挑選的優質基金反而能幫助基金會長期戰勝通脹，而在流動性方面，她保證總資產的5%為現金及現金等價物，這部分資金正好是基金會每年的必需支出。

　　在浮動收益資產配置方面，舒曼將大部分的資金都以母基金（FOFs，Fund of Funds）形式配置在其他的基金上，比如說，她在耶魯大學基金會時就擅長的房地產以及能源類基金，還有波動性較低、和市場相關度較低的絕對回報類基金。這樣基金會就可以減少自己做投資的成本，因為從長期看，資產管理行業的最大成本是龐大的投資團隊的開支，最大的投資風險也來源於投資團隊的主動管理能力不強。母基金模式既能節約成本，又能靈活選擇各大類投資品種的最佳投資團隊，把資金交由最優秀的團隊來管理，並便於在風險出現時把不合適的管理團隊清除到配置之外。

　　卡內基的典範意義

　　在慈善事業上，卡內基作為典範被世人傳頌，很大程度上是他身體力行，且其基金存續至今，可見對資本安全的護衛尤其重要。總體來看，卡內基及其基金會的特殊之處在於四點。

　　1、激流勇退，合適的時候做自己想做的事。

　　卡內基沒有單純作為商業巨賈被記住，而是作為「商而優則慈」的代表人物傳世，關鍵是他激流勇退，聽從自己內心的聲音。對做企業的人來說，最難的就是離開自己一手創辦的商業王國。同時，卡內基直接領導了旗下基金會最初9年的運作，這才是他人生最重要事業的開始。

　　2、目的明確，既保證長期穩定運作，又留出足夠的調整空間。

　　卡內基無論在理念還是制度設計上都力求確保基金長期存續，他確定以基金會方式引導自己的慈善事業，既指明了慈善的方向，又給繼任者在選擇人才與投資方向的調整上留足了空間。基金會和公司一樣，長期的成功往往不是某些決策的成功，而是治理結構的成功。

　　3、投資的抗風險能力和配置能力非常重要。

　　卡內基基金會的投資有兩個最大的亮點，一是通過配置債券躲過了1929年股災，這既有創始人偏好又有運氣的原因；二是在20世紀最後的25年裡，使經通貨膨脹調整後的基金會資產價值從其應有價值的30%上升到84%，這是其管理者充分認識到基金會的短期償付壓力很小，有流動性優勢，從而加大配置權益類長期資產所致。大凡在權益類資產上獲得重大成功的機構，往往都有長期資金優勢。

　　4、選對賢人。

　　成功的基金會往往有些相似之處：能繼承創始人意志理念的家庭成員，有忠誠度的長期好友，重視名譽又有豐富人脈的外部賢達，最專業人士的輔助，當然，其他還需要的因素就是宗教般的使命感和對信託責任的忠誠。

世家：印度的洛克菲勒：安巴尼家族

　　2010年，位於孟買市中心、估值10億美元的豪宅「安蒂拉」（Antilla）甫一落成，就被譽為全球最貴的私人豪宅。這棟建築有27層樓，173米高，能停160輛車，有獨立的電影院和健身中心，還僱傭了600名工作人員。他的主人是被稱為印度第一家族的安巴尼家族第二代掌門人—穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）。
　　安巴尼家族被媒體稱為「印度的洛克菲勒」，其控制的公司收入一度佔到印度GDP的3%。2008年的《福布斯》全球富豪榜上，安巴尼家族的兩位成員—穆克什·安巴尼和他的弟弟安尼爾·安巴尼（Anil Ambani）同時位列前十名，穆克什以430億美元的身家位居第五，而他的弟弟以420億美元排名第六。
　　雖然安巴尼家族的財富傳承只經歷了一代，但家族繼任者擴張財富的速度讓世人歎為觀止，而這都得益於家族創始人迪魯巴伊·安巴尼（Dhirubhai Ambani）的苦心經營（附圖）。印度媒體把安巴尼家族的發展歷程分為迪魯巴伊時代和後迪魯巴伊時代。
迪魯巴伊時代：財富迅速積累

　　1932年，迪魯巴伊出生於印度西部古吉拉特邦的小鎮丘瓦德（Chorwad）。他在也門首都亞丁（Aden）獲得了人生的第一桶金。在那裡，迪魯巴伊不僅通過自己的努力，從殼牌石油公司（Shell）的小職員榮升為經理，還偶然發現當地硬幣的銀含量價值高於其面值，隨後他決定把這些硬幣鑄成銀條賺取中間的差價。也門政府很快發現市面上的硬幣迅速減少，並派人調查此事，他們發現了迪魯巴伊的所為，並把他遣送回國。
　　1958年，回國的迪魯巴伊和表兄用375美元在孟買創辦了信實商業公司（Reliance Trade Co Ltd），主要從事聚酯紗和香料的進出口貿易。迪魯巴伊努力和供應商建立良好關係，並說服他們把具有壟斷性質的香料賣給自己，他的公司通常能從這一生意中獲得300%的利潤。在迪魯巴伊的努力下，信實商業的生意有了很大的起色。
　　1965年，他準備擴大公司規模，但表兄卻小心謹慎、安於現狀，他不得不與之和平分手。同年，印度政府發佈了利好尼龍生產企業的政策。迪魯巴伊認為這是非常好的商業機會，於是創辦了信實工業公司（Reliance Industries Limited），並創立了自己的品牌「Vimal」。迪魯巴伊認為，建立自己的品牌非常重要，他通過品牌營銷不斷擴大品牌的知名度，當時信實每年花在廣告上的費用多達120萬美元。1975年，信實工業公司的利潤增長高達700%。1977年，其公開上市，募集了180萬美元的資金。1979年，信實工業公司的年銷售額達到1.9億美元，成為印度最大的紡織品生產商。
　　政商結合是大家族慣用的商業手段。印度人開玩笑地說，印度最大的政黨就是信實黨（Reliance Party of India）。迪魯巴伊通過不斷支持政客來為自己的商業帝國謀取利益。在印度大選中，他給予英迪拉·甘地（Indira Gandhi）資金上的支持。甘地上任以後，印度政府給予信實工業公司一系列的優惠，這家公司由此控制了全國紡紗業產能的50%。1980年，印度政府不僅同意了信實工業公司擴張的請求，還拒絕了其他企業的同類申請。
　　1986年，正當迪魯巴伊準備繼續在印度商界大展拳腳的時候，由於身體過度疲勞，他住進了醫院。這時，迪魯巴伊開始著手考慮自己商業帝國的接班人，他決定召回遠在美國斯坦福大學（Stanford University）就讀的大兒子穆克什和在賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）就讀的二兒子安尼爾幫助自己打理公司。他仍然是公司的董事長，並任命穆克什和安尼爾為總經理和副總經理。從此，信實集團開啟了「三人主政」的時期。
　　1988年，迪魯巴伊決定進入石油領域。由於穆克什大學期間學的是化工專業，迪魯巴伊讓穆克什負責這個項目。1991年第一次海灣戰爭之後，國際油價迅速增加，導致印度外匯儲備不足，影響了當時的印度經濟。在嚴峻的形勢下，印度提出了市場化、自由化、私有化、全球化的經濟開放政策，允許私營企業進入之前不能經營的領域，如銀行、金融、石油等行業。正是在這種有利的政策下，1991年，穆克什成立了信實煉油私營公司（Reliance Refineries Private Ltd）。兩年後，在安尼爾的策劃下，信實煉油私營公司在紐約證券交易所成功上市，成為印度第一家進入國際資本市場的企業。隨後，在穆克什帶領下，信實煉油不斷擴大規模並進行技術革新，2002年，石油已成為信實工業的支柱產業之一。當然，安尼爾也不甘示弱，他將主要精力用於在印度開展固定電話和移動電話業務。
　　在穆克什和安尼爾的協助下，安巴尼家族的產業逐步擴大。2002年，信實集團的收入達到150億美元，佔印度GDP的3%，佔印度年出口額的5%，貢獻的稅收佔全國稅收總額的10%，利潤佔印度所有私營企業當年總利潤的30%。

　　後迪魯巴伊時代：家族的分裂
　　家族傳承一直是困擾很多大家族的問題。為了財富傳承，迪魯巴伊從小就注意栽培自己的兩個兒子。他非常注重兒子的教育，在常規學習以外，還專門聘請了傳授常識的家庭教師來陪伴和教導他們，以便孩子們能全面發展。穆克什在一次訪談中說，他的成長主要受益於四個方面：學業、家庭教師教授他們的常識、父親對於創建信實集團的激情，還有父親對家庭的深入關懷。
　　迪魯巴伊允許孩子在他設定的範圍內做任何想做的事情並自由地成長，穆克什覺得這對自己的成長非常重要，因為當前進的道路只剩下自己的時候，你才能發現自己真正的潛力。雖然穆克什覺得這樣的教育方式很管用，但他承認做起來很難，比如他自己就對家族第三代管得過多。
迪魯巴伊還經常與孩子們分享創業的激情，在他的熏陶下，他的兩個兒子十幾歲就開始在公司鍛鍊了，這為他們的事業發展打下了良好的基礎。在對孩子們進行學業和事業上的教育以外，迪魯巴伊會堅持把每個週日留給家庭，和孩子們一起分享學業和事業以外的樂趣，比如說在森林中漫步或者在小溪中洗一個澡。
　　2002年迪魯巴伊去世，但他沒有像很多美國家族創始人一樣為子女建立了信託，也沒有為子女分配自己的財產，這為安巴尼家族日後的分裂埋下了伏筆。穆克什是長子，他覺得自己理應繼承父親的全部事業，而安尼爾卻不甘心當哥哥的助手，兄弟倆就此產生了分歧。最終，三年的豪門恩怨隨著一紙協議的簽訂畫上了句號。
　　2005年，在母親科姬娜的調解下，穆克什和安尼爾最終敲定分家協議。根據協議，穆克什得到信實總資產的30%，負責信實工業公司、收購而來的印度石化公司（IPCL）和信實工業基礎設施公司（Reliance Industrial Infrastructure Ltd）；弟弟安尼爾同樣得到30%的資產，負責信實能源公司（Reliance Energy Ltd）、信實電信公司（Reliance Communications Ltd）、信實資本（Reliance Capital Ltd）和信實天然資源公司（Reliance Natural Resources Ltd）。科姬娜只保留了30%的信實股份，其餘的10%在迪魯巴伊的女兒之間平分。
　　協議還規定，兄弟兩人10年之內不得在同一行業競爭，同時二人均有權使用公司的商標和品牌；另外，安尼爾的公司需要重新取名並重新上市，但新上市公司的名稱中可以加入「信實」字樣，從而擴大信實的品牌影響力。迪魯巴伊可能萬萬想不到，自己離世後，當年一手創立的信實集團會一分為二。
　　這場豪門恩怨也牽動著很多印度股民的神經。信實擁有印度25%的股民，豪門恩怨的落幕也給印度股民吃了一顆定心丸。協議達成的第二天，印度股市大漲，信實旗下的公司也有不同程度的漲幅。很多印度人預測，安巴尼家族會就此走向沒落，然而事實卻恰恰相反。2007年，分家兩年以後，信實旗下公司的市值從原來的1萬億盧比上升到了4.3萬億盧比，穆克什和安尼爾分別帶領自己的公司走向成功。

　　穆克什與安尼爾：
　　商業帝國的持續擴張
　　分家以後，穆克什的商業帝國得到進一步發展。他控制的信實工業公司，起初的主營業務為能源和化工，2005年，穆克什提出擴大加曼納加爾煉油廠的計劃。2007年，他與美國石油公司雪佛龍（Chevron）達成合作。2009年，加曼納加爾煉油廠的擴建使得印度石化公司成為了世界上最大的綜合煉油企業，日生產量達到124萬桶原油。
　　穆克什不僅在石油領域擴張，他還拓展了新的商業領域。鑑於印度零售市場有巨大的發展空間，2006年，他創立了信實零售公司（Reliance Retail），進軍零售業。當時匯豐銀行的全球研究報告顯示，2006年，印度零售業的產值為3000億美元，到2012年將升至5500億美元。2008年，信實零售和英國瑪莎公司（Marks & Spencer）合組瑪莎信實印度公司（Marks & Spencer Reliance Limited），瑪莎和信實零售分別持股51%和49%。信實零售選擇和瑪莎合作的重要原因，是看中其在零售行業的管理經驗和品牌影響力。信實零售在跟著名零售公司合作的同時，也加快了自有品牌的發展速度。截至2012年，它已在印度85個城市開設上千家店面。
　　這些商業上的成就給穆克什帶來了眾多榮譽。2011年,他成功進入美國最大商業銀行美國銀行（Bank of America）的董事會，成為首位非美國籍董事。2012年，哈佛大學根據股票回報率對印度全部CEO的表現進行排名，穆克什排在第三位，2002到2012年間，他為股東創造的收益率高達745%。根據《福布斯》雜誌的統計，截至2012年，穆克什的財富達到210億美元，為印度首富。他的信實工業公司2012年收入為666.8億美元，僱員23166人，在「世界500強」中排名第99位。
　　安尼爾的表現也絲毫不遜色於他的哥哥。他另起爐灶，將分得的資產組合成立了信實-安尼爾·迪魯巴伊·安巴尼集團。2005年，安尼爾以8260萬美元收購了寶萊塢電影公司Adlabs Films，收購之前的2004年，其利潤是444萬盧比，到2008年已增至4.59億盧比，對其收入增長貢獻最大的是影院放映業務。
　　2007年，安尼爾看好印度農村電信市場的巨大潛力，他控制的信實電信公司投資25億美元開建農村基礎電信設施，為達到這一目標，信實電信同年和中國的華為簽署了價值2億美元的採購合同。農村的網絡覆蓋為信實電信帶來了更多的業務，同時，安尼爾不斷擴大信實資本的業務領域，目前，信實資本經營包括資產管理、保險、私募股權投資等金融業務，其淨資產從2005年的1438億盧比上升到2011年的10910億盧比。
2012年，安尼爾決定和中國房地產開發商萬達集團合作，涉足房地產領域。據報導，信實和萬達將組建一個合資公司，建設綜合性鄉鎮項目，主要投資於商用樓宇、酒店、公寓、零售空間，項目總計佔地約2000萬平方英呎，投入為10億-15億美元。
　　同樣持續擴張自己商業版圖的安尼爾，雖然財富數額不及兄長，但根據《福布斯》的統計，截至2012年，安尼爾的財富亦達60億美元，排在印度富豪榜的13位。他控制的信實-安尼爾·迪魯巴伊·安巴尼集團2012年收入為154億美元，僱員12萬人。

　　安巴尼家族的過人之處
　　安巴尼家族從發家至今雖然僅經歷兩代人，但充滿了傳奇色彩。在各國家族傳承史上，分家後又將家族王國不斷擴大的例子並不多見，安巴尼家族的案例堪稱經典。而這一家族傳承中的一切皆因老迪魯巴伊而起。
　　從缺憾的角度看，老迪魯巴伊複製了亞太地區很多富豪的失誤，既沒有為子女建立信託，也沒有事先分配自己的財產，甚至沒有安排交班，這為兄弟之爭埋下了地雷。幸運的是關鍵時刻，孩子母親挺身而出化解矛盾。由此可見，有兩個要素對維持家族安定至關重要：權威人物和明確的分配方式。
　　從幸運的角度看，分家後兩兄弟能各自擴大其王國，足以證明老迪魯巴伊在後代培養上的過人能力。老迪魯巴伊在培養兒子時用盡時間和心力，這是大多數成功企業家很難做到的。從這個案例可以看出，名門望族留給後代最重要的財富，應該是人脈、經驗、能力和價值觀，而非金錢、股權、房產或古董。

世家：梅隆家族 父子王國的往事（上）

　　父子聯手，政商結合，造就超級巨富

　　2007年，《福布斯》雜誌刊登了一份「美國史上15大富豪」排行榜，其中，梅隆家族的安德魯·梅隆和他的弟弟理查德·梅隆（Richard Mellon）榜上有名。他們的資產之和折合成2006年的美元價值是1328億，而比爾·蓋茨的資產價值是530億美元，僅列在第13位。

　　梅隆家族歷史悠久且實力強大，曾在美國的政治、經濟領域起過舉足輕重的作用，操縱著金融、鋁、石油、煤礦、造船、煉鋼、軍工等行業的上百個企業。這樣一個超級巨富家族的影響力廣泛滲透進了美國的商界、政界、金融界、慈善界和藝術品收藏界，因此，梅隆家族在鼎盛時期堪稱美國首屈一指的望族。要說起他們的財富積累故事，還要從家族奠基人托馬斯·梅隆開始。

　　1818年10月1日，5歲的托馬斯·梅隆隨父母乘一艘近海客輪從加拿大東部新不倫瑞克省的聖約翰到達美國馬里蘭州的巴爾的摩。這家人離開了自己的家鄉英國卡斯爾敦，從倫敦出發橫渡大西洋，途經加拿大，經過長達3個月的艱苦旅行，最後到達目的地美國。在這片土地上，托馬斯將作為梅隆家族的奠基人，成為與洛克菲勒同時代的傑出人物。

　　虎父無犬子，托馬斯最喜歡的兒子—安德魯·梅隆繼承了托馬斯的基因，從小就表現出驚人的商業頭腦。當安德魯看見農民的馬車經過自己家門時，便把家裡的草打成捆以5美分的價格賣給他們，開始賺錢。17歲時，安德魯以極大的熱情加入了他父親所創立的事業。托馬斯派遣安德魯去收栗樹街劇院（Chestnut Street Theatre）到期的抵押貸款，再前往巴爾的摩去購買巴爾的摩和華盛頓之間的土地，安德魯非常出色地完成了這些任務。在父親的栽培下，安德魯迅速成長，把父親交辦的事務打理得井井有條。

　　1890年，35歲的安德魯正式接手了老托馬斯的事業，成了梅隆家族的頂樑柱。據保守估計，老托馬斯一共給他的繼承人留下了超過245萬美元的私人財產，其中安德魯的那份大概達到100萬美元。

　　安德魯沒有辜負父親的厚望，他將銀行等主業開展得有頭有緒,並不斷擴張著梅隆家族的財富版圖，1920年，梅隆家族成為美國最富有的家族之一，其當時的納稅額僅次於洛克菲勒和福特家族。

　　梅隆父子歷來就熟悉政商結合之道，他們通過與州政府廣泛而盤根錯節的關係獲取信息和利益。當時的公共基金會以無利息的優惠條件將資金存入梅隆家族的銀行，然後政府再付高利率借出。他們還經常在政府投票要將某大街建設成幹線或拓寬之前購入當地的土地以從中牟利。梅隆家族在賓夕法尼亞州的關係還幫助他們在石油領域抵禦住了來自洛克菲勒的強大攻擊，當時洛克菲勒控制了全美大部分的石油運輸鐵路線，所以他可以通過調高運費來打擊競爭對手，不過這招卻沒有打敗梅隆家族下屬的石油公司，梅隆家族通過和政府的密切關係，並在長期為他們服務的合作夥伴和律師的幫助下，在港口成功修建了油輪碼頭，並艱難地鋪設了從油區通往碼頭的管道，從而避開了洛克菲勒的攻擊。當時，能在洛克菲勒石油帝國的眼皮底下完成該項目絕對算是一個壯舉，而這都得歸功於他們和各方面，尤其是政府，保持的長期而良好的關係。

　　伴隨著家業的擴大和交際事務的增多，安德魯開始對國家事務狂熱起來。他經常進行政治捐款，結交議會中的重要人物，他在沃倫·哈定（Warren Gamaliel Harding）當選美國第29任總統的時候，當上了財政部長。隨後，在1923至1933年的11年間，他還成為柯立芝（John Calvin Coolidge）和胡佛（Herbert Clark Hoover）兩位總統的財政部長。他是美國歷史上為數極少的連續三屆當選為總統內閣成員的財政部長，對此，美國人戲稱「三位總統為梅隆打過工」。

　　安德魯在白宮的政治身份，無疑使他的事業如虎添翼。1924年，他提出了著名的「梅隆法案」,將向富人徵稅的稅率由原來的72%降低到24%。有利的稅收政策讓梅隆家族變得更加富有,安德魯的個人財富在1929年的賬面價值為1.05億美元，其中包括1200萬美元的債券、1000萬美元的煤礦土地、320萬美元的房產、800萬美元的藝術品和110萬美元的應收款，餘下的是股票，大部分是梅隆集團下屬企業的。但這個組合的實際價值很難弄清楚，因為梅隆家族掌控的很多公司並沒有上市，很難計算真正的市場價值。保守估計，安德魯的財富最多的時候有1.3億美元。就是這樣一位深諳投資與政治結合之道的傳奇人物，將梅隆家族推向了鼎盛時期。

　　銀行為核心，締結梅隆財團

　　說起梅隆家族，梅隆銀行是其中最重要的部分。托馬斯·梅隆曾說過：「每當我獲得金錢時，我總把它用到最有利的地方，用在我所能發現的最保險、最盈利的投資上去。」正是膽識和頭腦，讓他後來的事業蒸蒸日上。

　　1869年，托馬斯·梅隆父子銀行成立。這是托馬斯第一次正式做生意。為什麼選擇銀行？在托馬斯看來，銀行業很容易經營，「它並不需要多少知識，只要學上一兩個星期即可」。事實證明，這的確是一門好生意。在那個經濟動盪的年代，利率常年維持在百分之十幾的水平，放貸幾乎成了最簡單快捷的掙錢方法。但1873年突如其來的經濟危機導致了大衰退，美國境內一片蕭條。當時梅隆家族手上持有大量被宣告失效的賓夕法尼亞鐵路證券和貶值的抵押資產和房產。

　　對於當時只有18歲的安德魯來說，在這個黯然的特殊時期開始自己的銀行業生涯的確是提心吊膽，但他在這個充滿競爭的嚴酷時代迅速成熟起來，1874年初，通過安德魯的努力，梅隆父子銀行的存款又回到了危機前的60萬美元。為了嘉獎兒子的突出表現，第二年，托馬斯把銀行1/5的股份轉給了安德魯。1876年，銀行有了小的變化，安德魯獲得授權，接管銀行的日常事務，但托馬斯仍然是銀行的絕對控制人。

　　在安德魯剛剛接手時，梅隆父子銀行的利潤只有1.4萬美元，在他的打理下，銀行的存款在19世紀70年代末達到100萬美元。對於一個剛剛成立10年的私人銀行來說，這是非常出色的成績。因為那時，在鼓風爐裡面工作的工人一天勞動12小時，只能賺到2美元的日薪。

　　看著兒子把銀行打理得井井有條，1882年初，托馬斯表達心願，把梅隆父子銀行的管理權及收益都交給安德魯。銀行的控制權由此轉移到兒子手中，這一點在家族中也得到了廣泛的認可。

　　1887年，托馬斯又任命理查德·梅隆為梅隆銀行的副總裁，幫助安德魯打理銀行工作。1902年，托馬斯·梅隆父子銀行改名為梅隆國民銀行。1921年，由於安德魯擔任了美國財政部長，理查德·梅隆便從哥哥手中接過銀行總裁的職位。

　　1946年，梅隆國民銀行、聯合信託公司（安德魯·梅隆在1889年創立）和Mellbank（理查德·梅隆在1929年創立）合併為梅隆國民銀行－信託公司（Mellon National Bank and Trust Company），1963年，又更名為梅隆銀行公司（Mellon Bank Corporation）。2007年，梅隆銀行公司（1999年更名為Mellon Financial Cooperation）和紐約銀行（Bank of New York）合併，更名為紐約梅隆銀行（The Bank of New York Mellon）。截至2007年6月30日，紐約梅隆銀行管理和託管的資產超過20萬億美元，其中管理的資產規模超過1.1萬億美元，是全球最大的證券服務機構之一。

　　產融結合，打造金融控股王國

　　金融業務以外，梅隆家族還通過家族直接控制的金融企業將其資金和觸角深入到當時工業生產的各個領域，現今大家普遍認為，當時的梅隆銀行是大規模生產革命背後的主要推動力量，包括美國鋁業、海灣石油和西屋電氣等巨頭都是由梅隆銀行直接投資並參與管理的，另外，美國鋼鐵、亨氏、通用汽車、埃克森美孚等企業也都是在梅隆銀行強大的資金幫助下誕生並逐漸成長為行業巨頭的。金融業務的延伸，加之在工業領域的拓展，產融結合使得梅隆成為當時最具財勢的財團之一。

　　安德魯很早就明白，要在任何行業發跡，除了貸款以外，還要對全產業鏈進行統籌兼顧，這一經營理念讓梅隆家族在許多行業取得了成功。梅隆家族對美國鋁業的投資是其中一個典型的案例。

　　當時一個發明了電解鋁方法的公司碰到了資金困難，他們有4000美元債務無法償還，只好找到梅隆。梅隆同意幫他們償付該筆債務，不過同時希望能購買一些公司的股票，之後梅隆還動用自己的資金和旗下的地產子公司為該公司提供擴建資金和場地，他們通過這樣的方式不斷換取該公司的股票，不久就擁有其1/3的股份。在這之後，梅隆開始資助公司進行大規模生產，除了提供資金外，還在參議員的幫助下促進了一項關於對進口鋁徵收每磅15美分進口稅的法案的通過，安德魯還親自出面和英國鋁公司達成協議，在該協議下，雙方都不許在對方國內市場做推銷生意。1907年，該公司改組成為美國鋁業，股票總價值達到1.5億美元，安德魯的兄弟理查德·梅隆出任掛名總裁，到1915年，該公司的再投資款項已可全部從利潤中提取而無需另發股票，而這只是梅隆家族控制的眾多產業中的一個。

　　梅隆家族通過父子兩代人的努力，終於打造了一個龐大的金融控股王國。不過人的壽命都是有限的，財富傳承的問題早晚都需要處理，安德魯作為家族第二代對財富傳承的理解和實施是什麼樣的？梅隆家族是否擺脫了富不過三代的魔咒？其家族基金會又是如何成立和運作的？且待下期分解。

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