交通部官員：鼓勵不以營利為目的合乘、順風車

交通部官員：鼓勵不以營利為目的合乘、順風車

中國新聞周刊 2015-11-11 19:28:00

劉小明如此解釋意見稿的初衷：“這次深化改革就是要統籌治理交通擁堵‘城市病’和出租汽車服務，形成合力的出行結構，統籌出租汽車新、老業態，營造良好的出行環境，根本目的是方便群眾。”

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中國新聞周刊 2015-11-11 19:28:00

劉小明如此解釋意見稿的初衷：“這次深化改革就是要統籌治理交通擁堵‘城市病’和出租汽車服務，形成合力的出行結構，統籌出租汽車新、老業態，營造良好的出行環境，根本目的是方便群眾。”

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敢捨棄暢銷車款 速霸陸翻身獲利王 不以日本市場為滿足 要做全球都能賣的車

歐盟官員反對庫卡被收購 美的回應“不以退市為目標”

中國家電巨頭美的擬收購德國機器人企業庫卡一事，因歐盟和德國官員近日表態反對而增加不確定性，不過這並非歐盟和德國政府的官方正式文件。

而美的集團(000333.SZ，下稱美的)5月31日晚，在收購庫卡一事的相關補充說明中重申，美的不以庫卡退市為目標，要約收購的目標是對庫卡的持股從13.5%增至30%以上，將盡力維持庫卡在德國的上市公司地位、業務獨立性和管理團隊的穩定性。

反對聲音

據法新社的報道，歐盟數字經濟委員奧廷格表示，庫卡對歐洲工業具有重要戰略意義。他質疑中國是否會允許外國公司參與到如此關鍵的行業，並表示“不太可能”。奧廷格稱，因為並未向中國求助，在歐盟內部尋求解決出路不失為更好的辦法，例如公司內部大股東提供支援、其他歐盟公司註入資金等。

德國經濟部長嘉布瑞爾上周在內閣會議中也表示了對此項收購的擔憂，他認為，政府並沒有在商務事宜中發揮作用。

美的5月18日宣布進一步增持庫卡股票，庫卡總裁勞伊特當天對媒體說，改善物流機器人和服務機器人的生產以及將該業務推廣到中國去，“我們完全不認為這是一次敵意兼並。”他還說，如果美的的計劃得以實現，將是中國在德國迄今以來最大的收購行為。

在上周五的庫卡股東大會上，勞伊特再次對美的增持表達樂觀態度。他表示，美的集團的提案將能為庫卡帶來戰略支持，尤其是能對庫卡進軍中國市場提供幫助。

不過，福伊特集團總裁林哈德對此表示質疑。林哈德說，這是一項結果未定的收購要約，“我不理解，他為何現在就能做出如此肯定的表態。”福伊特持有至少25%的庫卡股份，目前是庫卡的最大股東，因此在股東大會上有權否定管理層的路線。而如果美的此次要約收購取得成功，那麽美的將從庫卡的第二大股東變為第一大股東。

“歐洲不用太緊張”

高工產研的金融服務項目總監張宏標向第一財經記者分析說，歐美國家對中國有很多限制，怕一些技術被用於機密設備上，因此大的並購都要經過審核。“其實，庫卡對歐盟來說，並不屬於掌握特別機密技術的企業，庫卡主要提供解決方案，減速器等部件也是外購的。”

張宏標說，單純從經濟角度看，美的對庫卡提出要約收購，國外投資者是很合算的。

“如果庫卡不從德國資本市場退市，歐洲、德國根本不用太緊張。因為即使美的成為庫卡第一大股東，還有其它股東約束，做什麽事都是由董事會決策的。”張宏標認為。

在張宏標看來，中國企業“走出去”的觀念正在改變，不是什麽事情都要自己從頭做起，並購是成本較低、成功率較高的方式。“不僅機器人行業，甚至芯片行業，以後都會有中國企業參與並購的影子，這種大趨勢是改變不了的。”

“中國人花大價錢，它要是願意被收購，一是投資者有溢價收益;二是市場可以拓展更大，這是共贏的”。張宏標說，中國這麽大的潛力市場，跨國巨頭未來不一定拼得過中國本土企業，現在中國本土機器人企業在中低端領域已在替換國外產品。“全球化的經濟大浪潮，無人能阻擋。”

維持庫卡上市地位

擬斥資約292億元人民幣收購庫卡股權至30%以上，對美的來說，已構成重大資產重組。5月31日晚，美的公告了對深圳交易所關於重組問詢函的回複，對這次收購的情況和風險做了更詳細的補充說明。

美的表示，十分欣賞庫卡的管理層和員工，希望收購完成後繼續支持庫卡業務獨立，維護庫卡管理層及核心技術人員穩定。不過，截止目前美的暫未與庫卡達成收購後人員安排方面的具體措施，所以本次收購存在庫卡管理層和核心技術人員流失的風險。

庫卡的治理機構，由執行委員會(也稱管理董事會)、監事會和股東會組成。執行委員會有兩名成員，由監事會任命;監事會有12名成員，半數由股東會選舉產生，另一半由庫卡員工選舉產生;股東會由股東組成。美的會謀求在庫卡監事會的代表席位，以適當反映美的要約收購完成後的持股比例。

政策審批，是另一大風險。對於這次收購，美的已在中國國家發改委備案，並已向中國國家商務部反壟斷部門提交了關於本次收購可能涉及的經營者集中審查事宜。而歐盟、德國的政府部門是否批準，從目前看仍存在不確定性。

美的重申，將維持庫卡在德國法蘭克福證券交易所的上市公司地位。而法蘭克福交易所只會根據上市公司主動申請而批準退市，從實際情況看，存在公眾股僅保留2%的情況下依然未被退市的案例。

股東會也是需要過的一關。有人認為，美的這次收購的出價過高。美的表示，在ABB、發那科、安川電機及庫卡這全球四大機器人企業中，ABB、發那科市值較大，收購可行性較低;庫卡的工業機器人水平在全球處於領先水平且市值規模適中，符合美的戰略投資方向。而且，庫卡如今已擁有實現工業4.0的重要組成成分：人類和機器人合作的安全機器人系統、集成導航的流動性、連接IT世界的模塊化控制系統。因此，美的戰略投資庫卡具有協同效應，有助於美的擴展在工業和服務機器人業務範圍。

盡管美的要約收購庫卡，還存在著諸多不確定因素和風險。不過，6月1日，美的在國內A股複牌交易後，當天股價仍拉升7.07%，收盤價為22.86元。6月6日，美的將召開股東大會，審議要約收購庫卡的方案。

寧波富邦釋疑：重組不以借殼為目的 未來雙主業運行

今年6月，證監會就修訂後的《上市公司重大資產重組管理辦法》公開征求意見，關於借殼上市的標準全面細化。新規中對收購標的資產規模的認定涉及五項指標，使得大體量資產並購極易踩上“借殼”紅線。越來越多的重組方案在控股權上倍加小心，以各種交易設計保證控股權不變更、確保不觸發借殼上市。

然而，新規推行在即，針對並購重組的監管也在不斷趨緊，這類交易頻遭市場質疑和監管問詢。一面是精心設計的重組方案，一面是立場堅定的監管風暴：“控股權不變更”是否還能繼續充當規避借殼的續命術?

寧波富邦詳解一致行動關系：不存在規避借殼

寧波富邦於7月11日晚發布了重組預案。公司擬以發行股份及支付現金的方式，購買天象互娛、天象互動各100%股權，分別作價37.5億元、1.5億元。同時擬募集總額不超過18.43億元的配套資金，全部用於支付本次交易現金對價、發行費用及交易稅費。公告稱，資產收購與配套募資互為前提，如任何一項未獲批準或配套資金未能成功募集的，則本次交易兩個部分均不實施。

由於標的資產規模遠超上市公司多項指標，此次重組被市場質疑已踩上“借殼”紅線。公告顯示，天象互娛和天象互動的合計成交額分別占上市公司資產總額、資產凈額的641.23%、8464.8%，大幅超過借殼新規中100%的標準劃定。

與近期頻被質疑規避借殼的並購重組一樣，寧波富邦此次也選擇了死守控制權。

本次交易前，富邦控股為上市公司控股股東，持股占總股本的比例為35.26%。宋漢平等14名自然人股東作為富邦控股經營管理團隊及一致行動人，通過控制富邦控股成為上市公司的實際控制人。交易完成後，富邦控股及其一致行動人合計持有上市公司29.22%的股份，仍為上市公司控股股東。

“控股權未變更，此次交易不構成借殼。”公告稱。但市場疑慮並未就此完全打消。值得註意的是，富邦控股及其一致行動人參與了此次配套募資的認購。而根據證監會今年6月針對發行股份購買資產和配套募資的相關問答，上市公司控股股東、實際控制人及其一致行動人擬認購募集配套資金的，相應股份在認定控制權是否變更時應該剔除計算。

按此規定計算，富邦控股交易後直接持有上市公司比例為13.64%，雖仍為上市公司第一大股東，但與交易對手中華旗匯鼎及一致行動人的12.24%持股比例、何雲鵬10.34%的持股比例的差距都不大。上證所也在此前的問詢函中指出，標的資產核心團隊人員屬於《收購辦法》推定的一致行動人;如果構成一致行動人，其持股比例合計將達到19.94%，超過富邦控股的持股比例，實際控制權將發生變更。

綜上來看，對於寧波富邦是否刻意規避借殼，當前較大的爭議主要或存在兩個方面：上市公司控制權是否因實際主業、董事會構成、管理層控制等變化而發生實際變更;交易對方間是否存在未披露的一致行動關系，進而導致交易對手的實際持股比例超過現任大股東。

8月2日，寧波富邦在上海證券交易所召開重組媒體說明會。中證中小投資者服務中心副總經理徐明在提問進一步提出，標的資產的控制人何雲鵬及其他股東等6人，可能會因存在利益關系，以及共同受讓標的資產股權、持有標的資產、轉讓標的資產、參加寧波富邦的增發等協調性動作而被監管層認定為一致行動關系。

長江證券承銷保薦代表、財務顧問主辦人王茜對此表示，何雲鵬及其他股東等6人在角色和身份、是否參與公司運營上存在差異性。此外，上述共同投資行為是由於標的資產在上一次重組失敗後，上述6人高管團隊以各自持股成立合夥企業，打造持股平臺以激勵管理層，“此次投資行為不是構築新的利益關系，而是在現有持股上做調整。在推進此次重組中，前次股權激勵計劃不再實施，因為有了隨後的共同股權轉讓行為。”

針對主業和利潤結構等其他認定標準是否生變、是否會引發控制權實質性變更，《第一財經日報》在現場向上市公司提問。寧波富邦董事長鄭錦浩表示，未來上市公司將推進鋁加工和遊戲產業雙主業運行，不會剝離原有主業，上市公司董事會未來也會以原有成員居多。此外，上市公司實際控制人、富邦控股集團董事長宋漢平表示，上市公司此次重組的前提是不借殼、標的資產不得謀求控股地位。

花樣“護權”難遁形

由於控股權未變更而認定不構成借殼上市，在近期的重組方案中頻頻出現。這主要是因為在《重組辦法》修訂並公開征求意見後，收購標的的資產規模極容易踩線，部分交易選擇在控股權上做文章。部分參與方在交易中的持股比例設計得更為精確、巧妙，但這類交易也頻被市場質疑和監管問詢。

修訂後的《重組辦法》參照成熟市場經驗，對於借殼上市中控制權的認定標準，在股本比例的基礎上增加了董事會構成、管理層控制等新的維度。新規還明確指出，上市公司股權分散，董事、高級管理人員可以支配公司重大的財務和經營決策的，視為具有上市公司控制權。

有多位市場人士此前就指出，如果想要在新規之下規避借殼，只剩下保證控制權不變一條險招;包括可以先以重大資產重組置入資產，再通過大股東減持和股權轉讓、簽署一致行動人協議等變更控股權，進而實現規避借殼。但這一過程中，重組方需承擔較大稀釋，同時控制權不穩定。

更重要的是，伴隨新規推行在即，針對重大資產重組中實際控制權的監管審核明顯升級。在多起重組的監管問詢函和反饋意見中，均從董事安排、經營決策、主業和利潤構成等方面進行詳查，以明確名義上的控制權人是否擁有實際控制權。

如何界定實際控制權的變更、如何明確是否刻意規避借殼，各方都等待著規則和監管預期的進一步明確。而部分重組案例的審核結果陸續公布，也不斷透露著監管動向。在7月29日的證監會並購重組委工作會議上，申科股份發行股份購買資產的申請被否，理由之一即交易完成後上市公司實際控制人認定依據披露不充分。

根據此前公告，申科股份擬以21億元收購紫博藍，參與認購配套募資的華創易盛憑借29%的持股比例成為新任控股股東。由於與交易對方不存在關聯關系，重組方案認為此次交易不構成借殼。但證監會在反饋意見中要求補充披露各交易方之間是否存在關聯關系、一致行動關系，並就華創易盛未來三年是否會放棄控股權、網羅天下是否會謀求控股權進行問詢。雖上市公司均否認了上述可能性，但此次重組仍未獲通過。

但監管本意並未只是嚴防和設障。在強調上市公司控股權穩定、基本面良性運轉的前提下，新規中部分配套規則調整的多面影響開始顯效，交易設計也更為明確和便捷。

修訂後《重組辦法》明確了首次累積原則的時間期限為60個月，為借殼明確了時間預期。這意味著，在上市公司控制權發生變更之日起5年內，上市公司向收購人購買的資產總額占前一年資產總額比例累計、首次達到100%以上就觸發借殼;但在5年之後發生，則不構成借殼。目前，已有廣宇發展、*ST珠江在重組公告中表示，按照現行規定交易構成借殼上市，但按新規則不構成借殼。

以廣宇發展為例，其實際控制人自2008年2月變更為國家電網，而近日公布的重組預案顯示其購買標的資產總額超過了2007年上市公司資產總額比例超過100%，本次交易構成借殼上市。但按照新規，控股權變更據此次重組的時間已經超過60個月，不構成借殼。對此，上市公司方面稱，若修訂後《重組辦法》在公司股東大會前生效，交易方案的性質將可能發生變化;當前因構成同業競爭而不能在借殼中註入上市公司的資產，亦有機會進行調整。

季琦：我要過自己想過的生活，不以物喜，不為名累

投資人說 2016-11-04 08:41

本文由微信公眾號投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬轉載

這一期，投投要和你分享季琦先生創業十余年來的感悟。他的人生堪稱一部勵誌傳奇。10年時間創建了3個登錄納斯達克股票交易市場的企業(攜程、如家和漢庭)，其三家公司的市值均超過了10億美元。而他最後一個創立的公司——漢庭連鎖酒店於2010年上市時，他僅有44歲。

本文看起來稍長，但都是季琦先生一些創業的實感，其中不乏他的很多創業哲學、團隊管理的心法。如果你希望能在經營格局、戰略眼光上取得持續進步，這篇文章應該能幫你看清不少創業的底層規律，從而讓你站在更高維度上去思考創業，規劃公司未來的發展。

1.對三家上市公司的總結

從1999年到2010年，差不多十年的時間里，我創立和參與創立了三家企業（攜程、如家、漢庭），最後這三家企業都在美國納斯達克成功上市了，市值也都超過了10億美元。

綜合起來看，這三家企業有許多共同點。

第一個特點、實際商業模型和最初融資的不完全一樣。攜程從網上旅行社到訂房中心，如家從酒店聯盟到經濟型直營，漢庭從中檔有限服務到經濟型酒店。

這過程中關鍵的是創業團隊要有變通的能力，不斷摸索和創新。如果守在當初不現實的理想模型里，這些初創企業可能都會夭折在搖籃里。當理想的模型在實踐中經受檢驗的時候，我們要能夠敏銳地找到一條現實可行的道路出來，然後不斷堅持，擴大戰果，才能成就大業。

第二個特點、基本上這三家企業都在三年左右就已經成型了。攜程1999-2002，如家從2003-2005，漢庭從2007到2010。

就像生長發育一樣，三年之中，這個企業的商業模型、團隊、框架、性格、特質、文化等基礎都長好了，後面就是進一步的生長。中國創業企業，三年是一個坎兒，三年內能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創業企業成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，沒有能夠在三年左右的時間脫穎而出，就容易混雜在一群同質的企業里，平庸下去。

第三個特點、都經歷過一次重大的考驗。攜程經歷過互聯網泡沫，如家經歷過非典時期，漢庭碰上了金融危機，而我也同意危機往往是企業的催化劑：

一是因為碰到危機，內部為了應對危機，企業需要將自己最優秀的部分調動出來，將自己的潛力逼到最大。危機反而成為了我們成長的動力。就像高爾基的《海燕》里所說：讓暴風雨來得更猛烈些吧！

二是危機同時也消滅或削弱了許多同行和競爭者，使得危機過後一些具備優秀基因的企業更加容易生長。危機是對投機與否的檢驗，認真執著的企業才能經歷風雨而更加強大，而不是被泡沫淹沒，或者被暴風雨摧毀。

第四個特點、都是企業家精神和專業管理者的完美結合。攜程由我開局，建章（梁建章）奠定紮實基礎，範敏發揚光大，南鵬（沈南鵬）在融資、法律等方面也是絕對專業和優秀；如家是我奠定基礎，孫堅順利接棒；漢庭也是我開局，張拓、張敏加入和我一起奠定基礎。

光是我這種企業家精神極強的創業者，如果沒有系統的管理經驗和知識，要造就一個大企業很困難，風險也很大。而專業管理者在初創期優勢不強，甚至會礙事。不管是有意無意，但我們這三個企業都將這兩者結合得很好。

在中國，企業家（Entrepreneur)和經理人(Professional)都是寶貴的稀缺資源，應該相互尊重，平等相處。不要「有錢人」看不起「讀書人」，也不要「海龜」看不起「土鱉」，其實這兩種人誰也代替不了誰，誰不遵循這個規律，就會付出慘重的代價。

在當前的商業生態環境下，一個理想的企業家應該貫通中西：不僅要熟悉本土的商業邏輯和環境，還要深諳東方歷史文化和傳統；不僅要懂得西方做生意的語言和規則，還要學會運用現代企業的高效管理手段和工具。

第五個特點、都是傳統行業再造。攜程是傳統旅行代理升級為現代旅行服務公司；如家和漢庭都是傳統酒店業升級成現代酒店連鎖。也都是我經常鼓吹的「中國服務」的代表案例。

在借鑒歐美發達國家商業模式的情況下，結合中國具體情況，進行改造式創新和應用，變得很有成效。因為人類的物質、精神需求和享受，總是從低級到高級，從簡單到複雜。歐美的服務業已經先於我們發展，已經經過了客戶的需求選擇。

中國的服務業也大體會遵循他們的發展軌跡，因此，在服務行業，繼承歐美的成熟商業模型特別有價值；研究他們成長的軌跡和成敗的原因，對於我們這些後來者也非常有益。

2.管理團隊的心得

這些年我有一個發現，企業的創始團隊都是人才，一個企業做大了以後，能幹的人都是最早加入公司的人。從我創辦的三個企業都驗證了這一點，我們企業的這些幹部都是最早就跟著一起打拼出來的。

相信有很多創業者，在早期都為組建團隊而發愁過，我過往對此的經驗就可以總結成「三個shu」，怎麽理解呢？

第一個shu：熟人，你一定要找自己身邊的人，熟人、朋友、同學、親戚，我覺得這是一種找人的方法，而且也是最有效的方法。

第二個shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饑餓感的平常人。

第三個shu：淑人，也就是品德好的人。才能不好還可以給他換崗位，但是品德不好替換的成本就很高了。在初始團隊里面，成員的品德或者人品依然是非常重要的。

你不要找這兩類人：

1）、千萬不要找外企里面的高管，他們都是雅人。

2）、不要找創業成功的人，一般這類的人都會覺得自己很牛了。有過曾經滄海的人，對個團隊不好，他個人保持的成本高，改變的成本也高。

如果你找不到一流的人才，只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，關註的點聚焦，決策也要聚焦。

在創業的初期，你要中心化，甚至獨裁化。要所有的權利，所有的思想都要聚焦在一個人身上，最好是一個人，不要兩個人。因為創業的時候，資源是非常寶貴的，尤其是時間，如果你的對手比你快，搶先融資了，那你將會很被動。

我過去有一個方法叫三三制，經過我們親自驗證，它的確能提高我們內部的組織管理效率，節省很多的成本。這個方法最初是林彪的一個戰法，以三個人為主，一個擅長進攻，一個擅長防守，一個擅長掩護，以三個人作為一個小組，因為打仗的時候沒有互聯網，也沒有對講機，只能自己獨立生存。如果三個人死了一個人，把其他打散的小組再形成一個新的小組，這個林彪運用得非常好。

我受了林彪的啟發，在企業上也用了三三制。一開始我將三個酒店合成一個酒店，三個酒店的銷售一起做，後來我們就逐漸形成了以3作為基本單位來管理業務。

這帶來了一個好處，首先是人力上省出了一筆錢，然後公司又可以拿著這筆錢雇傭更好的員工，比如原來三個店長，經過這樣一調整，就縮成了一個店長。我們三三制這個帳算下來不得了，當時2千個店省出很多的人力成本，這樣一個小的組織機構變革，就有這麽大的效果。

3.創業思維

在我創業的過程中，有兩個觀點對我影響非常深：

第一個觀點：叢林法則。

很多人以為「叢林法則」僅僅是你死我活，弱肉強食，但他們忽視了「叢林法則」的另一面——共生法則，這指的就是大樹會和苔蘚、小草、灌木叢、鮮花一起生長。沒有這些，大樹的營養就沒法來；這些東西沒有大樹的庇護，也沒法存活。

一顆參天大樹，在成長的過程中，跟同類爭奪陽光、雨露，失敗者只能萎縮、折斷、腐朽。最後，在大樹的周圍形成一個多姿多彩、繁榮和諧的共生世界。一個社會你往廣了看，那就是一個多彩的共生叢林。要做一個偉大的企業，就必須會和社會各態共生，自私自利、唯我獨尊是不行的。

怎樣去說服、打動資源主，我覺得就是共生共贏。每一個交往、交易、相處，都是共生原則的試驗場。夫妻、父子、戀人、公司企業之間，都是共生關系。學會共生，這個世界才會和諧。用這樣的角度來看合作，就會心平氣和許多。

第二個觀點：順水推舟。

創業應該是順水推舟，而所謂的順水推舟，就是順大勢，不要指望一個小公司去掀起波浪，這不太可能。你可以用木頭，順著這個水流、水勢走，這就是最好的創業渠道。

具體到中國，現在中國人創業要把握的五大行業就是五個字：衣、食、住、行、娛。中國的優勢是人多，而且是中產階級最多。同時，中央政府實行重商主義的政策，地方政府在招商上更是不遺余力，在稅收、土地、資金等方面給予支持。

而今中國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經是全球同行內最大規模的企業，這樣的情形將會在許多服務領域出現：電子商務、遊戲、旅行預訂、服裝、餐飲……從基本的吃、住、行出發到進一步的消費升級，如果從這一塊來創業的話，能夠覆蓋最基礎的消費，贏得市場空間。

所以，我建議你在選擇創業方向的時候，一定要考慮兩點：

1）、要選貼近民生，衣食住行娛；

2）、要考慮到消費升級。

我覺得現在跟過去五年前、十年前一樣，還有很多非常好的機會，這個時代你不創業會後悔的，如果要創業，我建議你能做順水推舟的事情，而不要做逆水行舟的事情！

4.創業最大的收獲

一般人以為，我創辦了三家十億美金級的上市企業，收獲最多的應該是金錢和名聲。我不會矯情地說：我視金錢和虛名如糞土。金錢確實讓我們實現了財富上的自由，從此不必為了生計而奔波，讓我們可以更加自由地去選擇。

但我又想起了自己年輕的時候，大家坐在一起討論的不是賺錢，是討論尼采，非常有人文精神、有情懷。那個時候我們缺錢，但心里不想錢，那時候的書都很便宜，而現在這個時代缺精神、缺人文，所以大家要去賣精神和人文。

但是，真正的精神和情懷比任何時候都重要。創業者要多看人文的東西，多看哲學、歷史、詩歌、文學等等，把你的人文視野打開，你一定要有自己的精神歸屬，你要思考，要想人類終極的命運，你要理解物理學的定義，你開心的時候可以用詩歌來表達，而不是靠卡拉OK去抒發。

對於我而言，創業帶給我最大的收獲絕不止是財富自由。

做攜程，我實現了原先的財富夢想，沒有了生活的壓力，心態變得從容和淡定。

做如家，經歷了太多的事情，但這些鍛煉了我，讓我心胸更加開闊，學會了寬容和容忍。

做漢庭，讓我看清了自己這一輩子的使命，知道我這輩子要什麽。但在前面兩個企業沒有這種境界。當時充斥自己內心的是欲望：金錢的欲望，名氣的欲望，個人成就的欲望。所謂「去人欲，存天理」講得很有道理。你內心的欲望平靜下來，能夠更加明了和清晰生命的本質和意義。

有一次和雅高的創始人（他和他的夥伴創立了當今世界上市值最高的酒店集團，也是我敬仰的前輩和老師）之一，在北京後海邊《非誠勿擾》那家咖啡館前談論人生。我問他：你一生如此輝煌，有什麽遺憾的地方嗎？他回答說：一是覺得在從政上花的時間太多（他曾經是法國參議員，還擔任過楓丹白露市長），二是事業上很成功，但在家庭上有些遺憾。

當時我想：假如我也是一個70多歲的老頭，坐在北海邊，有位後生問我同樣的問題，如果我也這麽回答，我這一生挺悲哀的。我覺得我不該這麽過。既然前輩能告訴我他這一路上的遺憾，我是不是能夠做得更好一些呢？

現在我的人生目標非常清晰：

第一、要和夥伴們一起，把漢庭做成全球最大也是最好的酒店集團。也就是要實現「一群誌同道合的朋友，快樂地成就偉大的事業」的理想。

第二、我就是要過我自己想過的生活，不以物喜，不為名累。真正過好自己的一生更重要，我要珍惜上天給我的生命，我要把這一生過得非常有意思。當我70多歲坐在海邊有年輕後生問我的時候，我會跟他平淡從容地說我這一生過得非常有意思，過了我想過的一生。這是通過三個創業企業，尤其是漢庭，讓我學到和悟到的道理。

隨著年齡的增加、事業的發展，自己的心態、人生觀、價值觀也隨之在改變，而且是往好的方向在發展。變得從容、淡泊、寬容和利他。也許跟年輕的時候相比，少了些沖動，但多了些成熟和睿智。

這才是我創業，最有收獲、最有價值的地方——隨著我們的成長，我們在向善，而且變得單純和簡單。

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新辣道李劍：不以供應鏈輸出為基礎的加盟連鎖都是耍流氓

常皓靖 2016-12-15 11:43

i黑馬訊（常皓靖）12月15日消息，由創業黑馬舉辦的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行，新辣道創始人、信良記CEO李劍出席活動並發表主題演講。

李劍除了詳述了餐飲在B端和C端的創業機會，還結合自己20年的創業經歷，圍繞“自利利他”、“動態平衡”、“ 比較優勢”這三個詞談了談自己的體會。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

C端餐飲企業應註重性價比

我從1995年來北京創業，到今天20年了。今天，我把一些心得，包括對餐飲的理解跟大家交流。先說一下我對餐飲未來創業方向的一些考量。

餐飲在這兩、三年時間里是非常熱的話題，有三點原因：一是偏消費；二是門檻比較低；三是所有人都覺得這個和人口有關的生意，應該不會太差。

無論是線上還是線下，2C端的餐飲應該註重高性價比，包括兩點：

一是性能的提高。

到底什麽餐飲性能是用戶追求的核心要點？這在前一波互聯網創業的時候，有些會被誤導，大夥兒都更多的關註了營銷。其實，99%餐飲企業的第一性能都應該是產品。

產品上的高性能得回到專註，也就是“爆品”。你想把100道菜在100個連鎖店都做好，這幾乎是不可能的。因為100個菜乘以100個連鎖店，得有10000個控制點。但是如果把一個菜搞到100個連鎖店，就有機會做成爆品。所以我想性能的提高，重點在產品端的專註和爆品。過去，老話講叫“特色產品”，現在不僅要特色，還得爆。

二是價格的降低。

只是性能好也不行，還得回到價格。價格端核心問是得少、得夠簡單。如果你面對的客人、消費者、員工、供應商那麽多，很難比隔壁那家只做一、兩個產品的人做的更好。

如果你問我消費升級對於餐飲端2C的本質是什麽？我覺得就是想盡一切方法去做相對簡單的爆品。

B端餐飲企業應以社會化分工為導向

餐飲2B端的市場，是個更大的餐飲創業市場。我在餐飲市場從業20年，太了解B2B的痛點了。

舉個例子，所有人去餐廳吃飯，都會用一雙筷子、一個濕紙巾、一個牙簽這三件套。就這樣一個小東西，全中國所有的企業沒有一家是全部合格達標的。因為木材在漂白、烘幹的環節中，會導致硫超標。在中國，每個餐廳每天需要用多少三件套？但是這個事情，沒有人去做。

再舉個例子，簋街的小龍蝦賣100塊錢一份，你覺得老板可能能掙很多。其實老板沒掙太多錢,因為中間B端的流通渠道和效率太低了。一斤小龍蝦從農民手里10幾塊錢收上來，刨去各個流通環節、損耗、人工、設備的投入，最後老板掙不了10塊錢。

B2B業務的主流方向，應該是以社會化分工為導向的。

在提升B端餐飲企業效率的突破點上，有太多機會。這就是我從新辣道CEO角色里退出來，擔任信良記CEO的原因。簡單介紹一下，信良記是個專註於B2B供應鏈方面解決方案的公司，只給餐飲的爆品提供供應鏈的解決方案。當然我們也可以專註於給大型的連鎖企業提供整套的爆品的標準化解決方案，讓這些企業能夠像當年新辣道在這個問題上的突破一樣，能夠有機會快速地把自己優秀的企業快速擴張出去。

對餐飲來講，一切不以供應鏈輸出為基礎的加盟和連鎖都是耍流氓。餐飲和其他領域的創業不一樣，去餐廳吃飯的時候品牌服務和裝修，是建立在顧客對產品口味的認知上。如果喪失了這個底層基礎，你既使掛上麥當勞的牌子，消費者也不會認為你就是麥當勞。所以，供應鏈的輸出方案是一個核心問題。

餐飲業在過去二三十年的成長，大多都是依賴組織內部的管理效率提升，這個行業基本上沒有太強烈和深刻的社會化分工，但這一兩年已經好多了。

而且我想說，餐飲業是不會死的，現在的危機一定會蘊含著巨大的市場機會，這個行業一定在某個出口上會突破。一方面依賴於對C端提供更高性價比的產品，一方面取決於對B端提升整體行業效率的優秀創業者的出現。

自利利他、動態平衡、比較優勢

下面，再談談我個人創業20年的體會。我想，有三個關健詞：

第一、自利利他。

我覺得，創業本質就是一個自利利他的過程。所有的創業者都起於自利，想掙錢、想開好車、想住洋房，這個無可厚非。但是你發現，從創業那天起，你想掙的每一分錢都得在利他上，先給別人開工資，先給供應商買設備。最後成功的企業家，無外乎實現了一個自利利他的好結果。起於自利，成長於利他，最後達成了一個自利利他的完美結果。

這里面挺矛盾的，自利是我要，利他是給別人。怎麽去平衡？我的感受大概是：

1、可以在時間段上去平衡。有長的利益和短的利益。比如我要長的利益，你要短的利益，我們雙方就沒有矛盾，就不會變成一個零和遊戲。

2、可以在不同緯度上去博弈。比如我要資本市場的利益，大家可以要分銷商的利益，可能也不會有矛盾。

3、羊毛出在豬身上狗來埋單，用不同的利益關系做不同緯度的結合。如果只有兩個人，我吃了你鍋里的，你就少了。但是如果是三個人就好一點，我吃的是你不想要的，你要的是他不想要的，我們三個人組成一個利益關系。

第二、動態平衡。

前兩天一個剛開始創業的朋友跟我說最近業務量特別大，但是內部管理特別糟糕。我說這是正常的，創業是在往前奔跑，人奔跑的時候只會有瞬間是平衡的，只要是走的時候一定是傾斜的。要麽管理特別長，苦於沒有業務；要麽業務踴躍，管理又跟不上。

但是我覺得這是常態，沃爾瑪、阿里巴巴這些企業也是在動態中平衡。兩條腿持續在走就好了，管理弱了就抓管理，管理強了就開拓業務。

第三、比較優勢。

我一個哥們想開火鍋店，服務和海底撈一樣，裝修做得比新辣道還好，問我覺得怎麽樣。我說肯定沒問題，但是火鍋店得人均300塊。因為，你投入的每一個好資源都是成本，一個人絕對沒有能力要全面優勢，只能要比較優勢。

如果你本身是一個小老鼠，那就想辦法多生孩子；如果你本身是一個大獅子，那你就得夠快。老天爺給每個人都會留下機會，但是你得找到你的優勢，然後持續地發現你的比較優勢在哪里，不斷地建設、宣傳它。只要把比較優勢建立起來，企業就有機會在強手如林的生態里活下去。

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新黃浦：領資投資增持計劃不以獲取控制權為必要目的

新黃浦3月22日晚間就領資投資三度舉牌等事項回複上交所問詢稱，領資投資本次股份增持計劃的實施不會導致上市公司控股股東及實際控制人發生變化，不以獲取上市公司控制權為必要目的。此外，截止公告日，因領資投資剩余10億元出資尚未實繳到位，本期增持計劃完成後，領資投資無增持計劃。

對於上交所發布的《關於對上海新黃浦置業股份有限公司權益變動事項的問詢函》，新黃浦相關方公司控股股東領資投資回複道，本合夥企業認為新黃浦一直處於穩健和可持續發展中，能夠帶來長期、穩定的回報。綜上，基於對新黃浦未來發展的長期看好，本合夥企業自2017年1月開始持續增持上市公司股份，並於3月4日披露了對上市公司的新的股份增持計劃。截止2017年3月15日本合夥企業已部分實施了上述新的股份增持計劃,增持股份 28,058,230股。但本次股份增持計劃的實施不會導致上市公司控股股東及實際控制人發生變化，不以獲取上市公司控制權為必要目的。

同時領資投資表示， 截至目前，雖然本合夥企業所實施的增持金額已經超過該股份增持計劃所披 露的計劃增持金額之區間下限，即5億元人民幣，但尚未超過該股份增持計劃所披露的計劃增持金額之區間上限，即10億元人民幣。且該股份增持計劃所披露的計劃增持期間尚未屆滿，即尚未超過 3 個月。因此，前述股份增持計劃尚未履行完畢。截止本回複函公告日，因本合夥企業剩余10億元人民幣出資尚未實繳到位，在前述增持計劃完成後，本合夥企業目前無股份增持計劃。

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