醫藥業併購三國勢
http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100251681&time=2011-04-23&cl=115&page=all
國藥股份、華潤北藥、新上藥，雄心勃勃地以併購做大規模，但整合後的效率是更大挑戰
財新《新世紀》 記者 鄭斐
儘管估值有所回落，醫藥業的主角們正在厲兵秣馬，希望借資本市場助力，掀起新一輪併購狂潮。
4月14日，新上海醫藥（601607.SH，下稱新上藥）完成香港聯交所聆訊程序，H股上市計劃提速。新上藥董事長呂明方告訴財新《新世紀》記者，H股融資將主要用於併購與發展。市場預測，新上藥此番融資將達百億港元。
就在一個月前，國藥股份（600511.SH）發佈公告，稱實際控制人、業內老大中國醫藥集團（下稱國藥集團）將在未來五年內解決國藥控股（01099.HK）和國藥股份的同業競爭問題，這意味著國藥控股也將在合適的時機回歸A股。
至此，包括華潤北藥在內的醫藥商業領域三大巨頭，都提出「十二五」期間完成整體上市，打造千億藥企集團的宏大目標，藥業三足鼎立勢成。
醫藥業因不受經濟週期影響、背靠中國的巨大內需而備受資本市場青睞。在中國的新藥研發尚缺乏核心競爭力的當下，藥企的整合渠道優勢更為現實。但 在醫藥流通企業多為國企的大背景下，這注定了是國字頭藥企的遊戲。目前所謂三巨頭加起來的市場份額不足20%。國內醫藥市場仍有3000餘家大大小小的醫 藥分銷企業，這種高度分散的狀態有可能在幾年內突變。「未來三到五年，前三名的市場佔有率有望提高10到15個百分點。」呂明方說。
收入規模業內排名第四的南京醫藥（600713.SH），本身也成為幾大巨頭的併購目標之一，但南京醫藥現任管理層已將叩門者拒之千里之外。民 營背景出身的九州通（600998.SH）素來被認為干的是醫藥流通低端領域的「苦力活」，收入規模僅次於諸位巨頭，在去年11月2日登陸主板之後，也展 開了一輪小範圍的併購，但仍被業內認為是不具希望的挑戰者。
以追求規模為目標的併購，最終效益如何，是否會重蹈南京醫藥2010年在併購狂飆後利潤率大幅下降到千分之一的尷尬局面？比起併購本身，整合是幾大巨頭面對的更為嚴峻的難題。
短兵相接
醫藥業三巨頭均已或正在籌備赴香港上市。國藥控股香港上市發行市盈率僅20倍左右，去年醫藥股大熱，最高市盈率不過40倍。而A股上市的九州 通，發行市盈率高達65倍。為何醫藥巨頭們還要捨近求遠，舍高求低？一位投行人士表示，香港市場機制靈活，在公司再融資和換股收購方面，企業有很大的自主 權。
「A股已經成了產業整合的障礙，失去給企業正確定價的功能。比如南京醫藥這樣的低效率公司市盈率高達100多倍。」某券商併購部資深人士稱。
呂明方告訴財新《新世紀》記者，H股整體上市預計在上半年，「希望能提前完成。」自2008年7月上海實業（集團）開始以老上海醫藥為平台整合 上海醫藥行業開始，到2010年3月新上藥掛牌，「上實系」出身的呂明方帶領的「空降」團隊在20個月內，完成了這一涉及300餘億元資產的大交易，並有 望成為首家A+H醫藥類上市公司。
此次新上藥對中信醫藥總計35.6億元的收購案被作為H股上市的募投項目之一。2010年10月，新上藥對中信醫藥的併購達到了25倍的高市盈 率（相對於2010年業績），創下了醫藥行業併購市場的新高。「國內醫藥併購市場市盈率多為個位數，國藥控股上市之後併購市盈率迅速提高到10倍以上，而 新上藥再次改寫了這一價格線。」一位醫藥行業資深研究員表示。
但是，某券商併購部門負責人認為這個價格「合理」。他認為，新上藥通過收購中信醫藥打入華北市場最核心的北京區域，戰略意義重大。
新上藥此舉亦得到了競爭對手的認可。一位接近國藥的知情人士表示，早在2004年，國藥就曾接觸過中信醫藥。在當時風投火爆的大環境下，中信醫 藥選擇了百奧維達、NEA、北極光等數家風投，並欲啟動赴美上市進程。2009年上半年，中信醫藥赴美上市未能成行，國藥控股又與其接觸，並「討價還價」 確定了12倍的併購市盈率。但中信醫藥最終接受了新上藥開出的高價。
面對已經打到家門口的新上藥，有關國藥人士稱：「他們在北京市場也就切走了五分之一的蛋糕，不足為慮。」
早在2000年就高調宣佈要打造央企醫藥平台的華潤集團，在2006年啃下重組華源集團的硬骨頭，2010年4月牽手北京醫藥集團，成立華潤北 藥。「華潤當時更心儀的是上藥」，一位接近華潤的知情人士透露。在更早的時候，華潤還曾打報告要求收購國藥集團而不得，反而加快了後者股改上市的進程。
呂明方則表示，「（無論併購）案子被誰拿走了，都要有很好的心態」。
在經歷了2010年的併購狂潮後，醫藥業的併購案仍層出不窮。前述券商併購部門負責人表示，僅他們一個團隊手上就有四五個醫藥行業的併購案在同步進行，而且不乏交易額過億的大案子。
規模為王
新上藥總裁徐國雄去年此時上任，立下三年任期內稅後利潤增長不可低於20%的軍令狀，「不然管理層就要下課」，呂明方說。根據年報，新上藥2010年底的營業收入達到374億元，利潤近18億元。
華潤旗下，則有北藥、雙鶴藥業（600062.SH）、萬東醫療（600055.SH）、華潤三九（000999.SZ）、東阿阿膠 （000423.SZ）等多家藥企有待整合。根據華潤北藥總裁李福祚透露，華潤北藥2010年預計完成營業額近400億元，利潤約25億元。
在牽手北藥後，華潤南下北上，將戰火燒到新上藥的家門口，並前後五次奔赴東北，完成了黑吉遼佈局。但這樣的速度和力度，仍被一些醫藥行業分析人士橫向比較後認為「動作有些面」。
以醫藥流通起家的國藥集團併購手筆更大。在過去一年多里，國藥集團以國藥控股為平台完成了多達90起、收入總規模100餘億元的收購，銷售規模 在2010年底膨脹至886億元，並提出，未來三到五年內要打造兩個1000億元收入規模的醫藥平台。但如此擴張速度，也被業內批為「為了規模而規模」。
新上藥對國藥一家獨大的局面虎視眈眈。呂明方曾放下豪言壯語：「未來地方國企也有整合央企的可能性。」他在此次專訪中表示，新上藥目前最引以為 豪的是完成了整體上市，實現了上市平台股東結構、業務結構、管理結構的一致性，為新上藥打造「全產業鏈」的商業模式提供了必要保障。新上藥在2010年還 先後收購福建省醫藥公司、山東商聯等多家公司，以加強在華東地區的優勢；收購眾協醫藥，佈局高端醫藥直銷領域；收購廣州中山醫藥、中信醫藥和愛心偉業，實 現華南及華北地區分銷網絡的佈局。不少業內分析人士認為，新上藥的併購是將內部重複的資源分配到各個重點區域，相對更具有產業整合和佈局的戰略意義。
投資哈藥集團的中信資本合夥人張懿辰表示，中國醫藥業目前還處於較低端的狀態，流通環節的利潤空間相對確定，規模擴大對利潤增長極富意義。流通領域的整合非常必要，能緩解醫藥流通過於分散致使藥品價格扭曲的現象。
和君創業合夥人李肅曾擔任有關醫藥併購項目的顧問，他認為，目前國內的這一輪醫藥流通領域的大併購，更多是「規模衝動」，真正意義上的比拚物流水平的醫藥流通企業還沒有出現。
整合之憂
新上藥目前被認為是三巨頭中內部整合最有希望的一家。但有醫藥行業分析師「眼尖」地發現，新上藥交出的首份年報中，並沒有按照產品線細分收入。 分析師們據此認為，「新上藥」的內部整合還有待時日。國藥則提出了按照日本壟斷型藥企的技術構架改造自身網絡的想法，但上述人士認為快速收購來的企業消化 起來也會比較困難。而華潤醫藥面臨的最大問題就是整合，涉及多個公司不同的股權關係。到目前為止，北藥和華潤醫藥的內部整合，即使在會計上也尚未最終完 成。
傳統的國企思維、老舊的管理層選拔機制、缺位的薪酬體系設計以及管理人員隨意兼職、甚至利益轉移等問題，比重組本身更令新團隊頭痛。
「儘管新上藥的內部整合還沒有完全完成，但是公司的機制有所轉變。」一位醫藥行業資深分析師觀察認為。
「今年我們提出兩個轉變，一是經營模式上的，即從上海的上藥轉變為全國的上藥；二是從傳統國企轉變為市場化的企業。如果實現了這兩個轉變，上藥的競爭力一定會大幅度提升，關鍵是制度安排。」呂明方說。
「如果整合得好，未來兩到三年新上藥的協同效應可能會發揮出來。」和君創業醫藥諮詢部門負責人馮燁表示。一位A股醫藥行業分析師則認為，新上藥在華東的「絕對權威」來自普遍存在的地方保護主義。對此，呂明方表示，「我們的運作堅持市場化，才會持久。」
國藥則明確了分塊發展的戰略思路，「國藥的優勢在流通、生物醫藥和器械。」馮燁表示，「分塊發展較容易分別管理；一體化則對團隊管理能力要求更高。」
目前按照銷售規模排名第五的南京醫藥，屢次傳出被併購的消息而無果。一位接近南京醫藥的知情人士表示，幾大巨頭都曾接觸過南京醫藥，但「南京醫 藥明確表示不願意嫁給他們，根本沒有坐下來談判。」該人士表示，南京醫藥近年來也曾多次併購，但拖累了效益，2010年底近200億元的收入，利潤不到 3000萬元，利潤率只有千分之一。
「這恰恰是國字頭企業盲目追求規模擴張後都應該擔心的問題：效率何在？」他說。
誰能挑戰
國藥、新上藥和華潤北藥儼然已成三國之勢，呂明方對此打了個比方：「我們就像三大航空公司，有打有鬧，但是關係也很好。」
不過，隨著新醫改政策中獲利的二線以下城市、縣域經濟體醫療需求的猛增，醫藥流通已經呈現「網絡下沉」的局面。三巨頭都已開始在這些地區佈局， 這樣一來，他們將直接面對民營背景的醫藥流通上市企業九州通的挑戰。九州通在2010年獲得出身地湖北省基本藥物配送資格後，在當地已經小試併購整合的牛 刀。
「九州通已擁有全國的網絡佈局，只是苦於無法進入高端市場。但在中低端市場，它比國企巨頭們更有經驗，費用控制也更出色。」一位醫藥行業資深人 士表示，九州通多年來撿缺補漏，在毛利率較低的藥店渠道和二級以下的醫院渠道耕耘，通過極力控制期間費用，在做到與南京醫藥相當的200億元規模的同時， 保持了3%左右的行業平均淨利潤率，殊為不易。
一位國藥人士並不掩飾：九州通在高端市場還無法對其構成有效競爭。
「國藥的主要優勢是央企背景和全國性網絡的結合」，一位醫藥行業資深研究員表示。他認為，儘管沒有明文限制民資藥企的准入領域，但迄今九州通尚 未與國資藥企巨頭們正面競爭。國藥作為計劃經濟時代一級站的管理者，這些一級站在體制改革之後大多成為了地方醫藥企業，這使得國藥在併購地方藥企時佔得先 機，並可以利用央企的資源優勢向地方政府「施壓」。
「政策性資源在併購中往往比資金更重要。九州通想要在同等條件下競購是不可能的。」一位併購業資深人士表示，「雖然九州通加南京醫藥是個富有想像力的組合，但現實中絕無可能。」
「對於地方政府而言，賣給國企即使出事了或者垮掉了，多少錢賣的，都無所謂，不會被追究責任的。」上述券商併購部門負責人表示。
本刊記者劉衛、畢愛芳對此文亦有貢獻
玩具三国
http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-10/5MMDAwMDI0Mzc5Mw.html
北京时间6月9日晚，儿童娱乐公司淘米网（NYSE：TAOM）登陆美国纽约证券交易所。该公司主营业务包括卡通形象授权、影视动漫等，值得关注的是，淘米开始大举开发玩具产品及线下乐园。
当 我们仔细研究海外模式和主要业务分布时，我们会从那些具有高水准，并已经获得巨大成功的企业发现动漫产业发展的相似之处。那就是：在儿童娱乐产业里，“动 画+授权+玩具+儿童线上游戏”都是重要的业务领域。无论是已经上市的奥飞动漫、淘米，还是尚未上市的宏梦卡通，在这些业务都有涉足。
2009 年中旬，宏梦卡通宣布完成第三轮融资，这是继2007年以来的第三次融资。自2007年第一次融资之后，宏梦便进入了大规模扩张期，宏梦当时的商业模式定 位为“迪斯尼+HelloKitty”，计划凭借《虹猫蓝兔》系列动画片的影响，在各大城市接连开设了超过30家直营店，为了支撑直营店，宏梦开发了儿童 书包、玩具、童装、鞋类、床品家居、卫浴用品、家具和装饰品等产品，同时还展开品牌独家授权，2008年实现了雅客、隆力奇、汇源等近50家客户的授权合 作。
但这个计划并没有给宏梦带来良好的现金流，由于销售业绩不理想，产业扩张太快，造成了大量的库存，严重影响了现金流，项目全部亏损，宏 梦卡通集团首任CEO王敬黯然离职。对这个2007年起如日中天的中国动漫新秀的衰落，一位动漫衍生产品的资深人士的观点是：1.宏梦当年的天时、地利优 势很明显，但直营店最终演变成“家族企业”，导致授权不可控、产品质量不可控，是直接影响宏梦品牌的原因之一；2.直营店的定位太大，这与“迪斯 尼+HelloKitty”模式的目标的宏伟梦想有关系，能做好一个HelloKitty已经不容易，更何况还要加上迪斯尼？这导致产品商业开发过度而失 控；3.内容设计有缺陷，故事脚本不连贯，题材过于“血腥、暴力”等都是家长对品牌很难认同的。
宏梦2009年第三次集资近亿人民币，全面 调整商业模式，预计发展超过1000家加盟店，此前目标计划2010年在纳斯达克上市，由创始人之一的贺梦凡执掌企业运营。主要投资人红杉资本沈南鹏对贺 梦凡的评价是“已经完成从编剧、导演向企业家的转型”，寄望于贺梦凡这一“凡人变神仙”的转型完成上市之梦。
相比宏梦卡通，广州原创动力的 《喜羊羊与灰太狼》是“大器晚成”且“后来居上”之作。早于宏梦卡通两年，2005年起《喜》便在全国各地方电视台播放，2008年电视动画片满300集 后与上海文广、北京优扬合作拍摄了第一部动画电影《喜羊羊与灰太狼之牛气冲天》，从此《喜》便进入“牛气冲天”阶段，红遍大江南北，成为中国第一动漫，除 玩具之外，衍生产品授权近十类超过200多种。
与宏梦卡通不同的是，原创动力的收入绝大部分来自授权费，没有建立连锁经营。但发行与授权并 没有给企业带来良好的现金流，2008年前公司曾经一度陷入困境，除了无形资产，商业化收入大多与原创动力无关。而2009年以来，《喜》还陷入“价值 观”与商业开发过度的批评漩涡。从内容上300集以后的《喜》已经没有太多的创新，且融入太多的社会浮澡题材，导致相当部分家长产生反感。同时《喜》在内 容上一开始就没有商业元素的设计，衍生产品缺乏内容拉动元素，无法在玩具等重要领域有斩获。2月，香港上市公司意马国际正式收购了《喜羊羊与灰太狼》的衍 生品版权管理方动漫火车集团，而原创动力往后的发展还需观望。
从《虹猫蓝兔》与《喜羊羊》延展出来，2009年，在中国各电视台首播的动画 片已经高达170，000 分钟，2010年上半年，卡通片播放时间就已经超越了这个数字。随着国家在政策上的不断支持，动漫产业正以全新的速度逐步发展。根据国家广播电视总局的数 据，在今年的前五个月共有221个中国监制的动画片在国内各大的电视频道上播放，时长达270，000 分钟（自2006的巅峰期后，在日本电视上播放的动漫时间下跌了20%达到108，342 分钟），中国动漫产业正拥有前所未有的机遇而稳步发展。但为什么《虹》与《喜》还是遭遇上市危机？
我们都知道，中国动漫产业链由“创作、动画制作、发行、设计和生产衍生品、销售”这些环节构成。
2006 年以前主导产业链的是动画创作人，他们都拥有“迪斯尼之梦”，但他们普遍缺乏商业意识，缺乏产业链整合能力，甚至缺乏导演能力。能把动画片制作好已经不容 易，但往往走不到发行就弹尽粮绝。动漫产业在中国如果指望“发行”买米下锅是不现实的，发行后所建立的品牌知名度所产生的衍生产品授权、销售才是王者之 道。表面上看宏梦卡通失败在销售，原创动力的不足在授权，实际上它们共同之处都是产业链整合的缺失。前者要通吃，后者要撒面，都是大刀阔斧，唯一缺的是一 把插入市场核心的尖刀。
在《虹猫蓝兔》与《喜羊羊》发展的这五年里，中国动漫产业链实际上正进行着一次重大的变革。广东奥飞动漫文化有限公司（002292） 在2009年上市，集资 8.8亿人民币，奥飞动漫的《铠甲勇士I》以真人版动漫风格、英雄题材，迅速成中国少年动漫王，3D动画片《果宝特攻队》也迅速占领了儿童市场。另一部动 画片《火力少年王》更是拉动了又一轮“悠悠球”玩具产品的热潮，全国少年几乎人手一只。值得注意的是，除《铠》剧之外，其它动画片全部都是外包定制。
作 为下游企业，在完成“加工”这一劳动密集型工作而完成资本积累后，奥飞已经开始整合产业链。如图所示（见图1），奥飞已经从产业链的下游，直接介入产业链 上游主导产业链，上市能让该公司更好地在动漫产业的综合业务全面发展，并且以合并或收购的方式来让一些很有潜力的本土企业融合到他们的动画领域里。在 2010年的3月， 该公司以9000万人民币收购了广东嘉佳卡通有限公司的60%的股权。此目的是一项抢滩行动，该公司想通过媒体的渠道来推广公司发行的动画卡通片和卡通玩 具 。
与奥飞同期发展的广州灵动（Lingdong）则走了另外一条品牌之路，2005年起灵动与日本万代（全球三大玩具公司之一）建立战 略合作，借助万代的动漫作品，灵动在短短三年间成为中国玩具知名品牌。随着中国文化产业政策向国产动画片的倾斜，以及与万代合作的终止，灵动从阵痛中重新 上阵，于2009年成立灵动创想，以“玩具+动画”模式奋起直追。
为什么是玩具？动漫产业的最终受者、消费者是儿童，玩具在儿童娱乐产业中 （动画、玩具、服装、游戏）具有最大的“掌握率”，也是最重要的智力开发工具。在2009年金融危机期间，全球玩具销售额依然达到800亿美元，这与 2008年的770 亿美元相比增加了3.6%。随着2010年的经济复苏，玩具市场预计可增加5.4%并达到 850亿美元。美国、日本和中国分别以215 亿、58 亿和49亿美元名列全球玩具销售的前三甲。而英国、法国、德国、巴西、印度、澳洲和加拿大分别排在第四到第十，以上这十个国家就占据了全球玩具销售的 66%。
我们可以对比一下国外动画产业的业务结构来看（见图2）：
而今，上海淘米已经成功上市，中国动漫产业的“玩具三国”开始形成：
如 今，“玩具三国”的格局可分为内容、设计/渠道和社区/游戏：奥飞、灵动以玩具起家，切入电视动画内容，紧盯儿童社区/游戏；动漫新秀《开心宝贝》以电视 动画起步，积极部署儿童社区/游戏业务，深挖玩具产品；淘米近年已经通过灵动开发线下玩具，同时开始涉足线下乐园。2010年新上市企业星晖、高乐、骅威 玩具公司也积极扩展儿童社区/游戏业务，预计2011年上市的炫动卡通也早把目光瞄准了动画内容及玩具，“玩具三国”局面已然，未来五年将是中国动漫产业 发展史上最重要的五年，产业格局将在这五年奠定，同时也将奠定中国动漫产业在国际市场的地位。
（作者为松禾资本董事长兼总经理罗飞）
后乔布斯时代：移动市场上演三国争霸
http://news.imeigu.com/a/1318125069528.html
C114讯 10月9日特稿（李明）试问当今世界，哪一位企业家的离世能够受到包括美国总统奥巴马、比尔盖茨、拉里佩奇、扎克伯格等在内的各界知名人士、乃至世界人民的广泛关注与哀悼？答案一定是——史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。
乔 布斯的离去标志着一个伟大时代的终结，他曾带领苹果从破产的边缘走到了行业的巅峰，作为天生的领袖，乔布斯的地位无可取代。因此，长期以来，乔布斯的个人 光环一直笼罩着苹果。然而，随着这位传奇领袖的离世，苹果公司是否会受到连带影响？全球智能手机操作系统市场的格局未来走势又将如何？
业 界普遍观点，未来智能手机操作系统市场将呈苹果iOS、谷歌Android、微软Windows Phone三足鼎立之势，借三国以喻之——曹魏（苹果iOS）痛失开国皇帝，一时军心未定可谓群龙无首；蜀汉（谷歌Android）麾下虽拥有五虎上将， 但君臣间却各有主张，一旦分裂后果不堪设想，而若能顺利解决内部问题，一统天下便指日可待；东吴（微软Windows Phone）在视窗市场开疆已久，但在智能机尚无基业，除诺基亚之外正积极吸纳各方英豪。与此同时，三星、RIM、惠普等等厂商都有自己的操作系统，各大 互联网企业也正渗透智能机战场之中，司马懿的出现或许就在眼前。正所谓“古今多少事，都付笑谈中”，C114今日暂作渔樵，抛砖引玉。
曹魏（苹果）痛失开国皇帝
也许是天妒英才，2011年10月6日，苹果的“灵魂”乔布斯永远地离开了亿万“果粉”们。从此以后，“果粉”们再也无法见到乔布斯面带笑容地走上新品发布会舞台，激情洋溢且优雅淡定地介绍苹果最新产品了。
回顾往昔，由于在苹果陷入最低谷时，乔布斯几乎是以一己之力来力挽狂澜，每当乔布斯离开或病休时，苹果公司的股票总是会大跌；但每次他出现，都会带给全世界惊喜。
对 于苹果公司而言，乔布斯的永久性告别让苹果的未来蒙上了一层阴影。最为直观的就是股价。苹果公司的股价在乔布斯逝世后第二个交易日下跌了2.01%。而从 竞争对手上来看，谷歌(Nasdaq:GOOG)微涨0.08%，报515.12美元，微软(Nasdaq:MSFT)跌0.34%，报26.25美元， 亚马逊(Nasdaq:AMZN)涨1.46%，报224.74美元。
在“后乔布斯时代”，苹果若想继续保持强劲的用户增长势头，市场策略的选择尤为关键。
最简单有效的策略当属降价以扩大销量和份额。面对残酷的竞争，苹果很可能降价以自卫，目前苹果的产品中贡献最大的是iPhone，最便宜的价格也在300美元左右，这给苹果留出了一定的降价的空间。
但是，如果只是在既有产品上降价，而不是通过产品创新来降价，这样不但会使苹果丢掉本该赚到的钱，还可能因此得罪用户。如果苹果盲目降价，只会让苹果产品成为人尽皆有的“街机”。
苹果近几年的高速增长，iPhone和iPad的频繁升级居功至伟，“果粉”们之所以愿意为新品买单是因为新品能带来前所未有的体验和真正的附加值，甚至领一时风尚之先。但苹果能否确保未来的产品仍然做到这一点？还有待时间的考验。
就在乔布斯逝世的前一天，苹果公司推出了新版智能电话iPhone 4S，但其外观与前版的iPhone4几乎没有区别。如果苹果产品只是为了升级而升级，而没有带给用户更好的体验，只会让苹果LOGO变得暗淡而失去号召力。
另 外，苹果的接班人能否像乔布斯一样将其与用户的关系把握得游刃有余呢？众所周知，苹果的个性在于强大的营销手腕、闭环式的生态链，而并不来自对用户的完全 迎合。这样霸道的策略在乔布斯时代被拿捏的恰到火候，而在“后乔布斯时代”，接班人如果处理不好，甚至可能衍化为尽量限制自己的用户与其他体系用户间建立 关系。
蜀汉（谷歌Android）或遭兵变
尽管Android阵营在市场份额攻城略地，趋势一片看好，但同样也有其烦恼。
“未来谷歌Android可能会成长为苹果最大的竞争对手，但随着谷歌收购摩托罗拉，未来的格局将更加扑朔迷离。” 一位业内分析师在接受C114采访时表示。
谷歌为了改变智能手机市场格局，推出了自主研发的Android操作系统，其阵营内部云集了包括摩托罗拉、HTC、三星、华为、中兴、酷派等数十家终端企业，成为智能平台市场上苹果iOS操作系统最强有力的竞争者。
Android 已初显霸主地位——2010年第四季度谷歌Android系统首次超越诺基亚塞班(Symbian)系统，成为全球最大的智能手机平台，一举结束了塞班保 持了10余年的统治地位。目前，Android系统在全球市场共占据了48%的市场份额，在35个国家中市场份额排名第一。
然而今年8月，谷歌以125亿美元收购摩托罗拉移动的消息再次震惊世人，从全球范围来看，谷歌收购摩托罗拉移动将能更好地保护Android平台的知识产权，使Android平台进一步标准化。
“有人欢喜有人忧”，Android阵营中那些不甘“陪太子读书”的厂商很有投向其他阵营的可能。HTC董事长王雪红就曾表示，“公司目前正在衡量收购惠普webOS系统或者并购其他移动操作系统。”
很难准确判断，在谷歌收购摩托罗拉后，与苹果的“代理人战争”是否依然奏效，还是Android阵营出现一定程度的分裂，这还要看谷歌的下一步安抚动作。
东吴（Windows Phone）迎来翻身仗
一旦Android阵营出现“集体叛逃”情况，微软的Windows Phone将迎来历史性机遇。
诺 基亚与微软的联姻已被世人所看好，认为将实现共赢：首先，微软可借助诺基亚庞大的客户群和品牌影响力，在“软、硬”两个方面推动Windows 7系统由PC端到手机端服务的转型；而Windows Phone 7和微软在视窗领域的丰厚积累有机会扭转诺基亚在中高端市场因Symbian乏力而造成的困境，使之有望重新回归领导者地位。
诺基亚似乎也察觉到了这种机遇，近日有报道称，诺基亚将联合微软在未来几周内推出首款Windows Phone 7手机。这也将成为诺基亚重返老大位置所迈出的第一步。
谷歌Android之所以获得成功，主要是因为其开放的政策和众多手机厂商的集体加盟，未来微软Windows Phone应该也会效仿这种模式。
一旦Android阵营出现逃兵，那么微软Windows Phone 7将成为最好的“收容所”。不过，这一切还要取决于谷歌收购摩托罗拉之后的政策，以及微软Windows Phone 7阵营的后续招募情况。
三国争霸大戏即将上演 谁将一统天下?
就单个厂商而言，未来的市场格局也将发生一定变化。据调研公司Digitimes Research预计，2011年全球智能手机出货量将达到4.62亿部，其中苹果iPhone出货量高居榜首，将达到8640万部，与2010年的4750万部增长82%。
诺基亚智能手机出货量将达到7440万部，排名第二；三星第三，出货量将达到6700万部；RIM第四，出货量为5570万部；HTC第五，出货量将达到4970万部。
第 六至第十位排名依次为LG、摩托罗拉移动、索尼爱立信、华为和中兴，出货量将分别达到2450万部、2050万部、1950万部、1870万部和1420 万部。此外，得益于Android设备的强劲需求，华为和中兴智能手机出货量今年将迅猛增长，涨幅将分别达到484.4%和330.3%。
2011年全球智能手机出货量将达到4.62亿部
从研究机构发布的预测数据来看，苹果在短时间内仍将领跑。不过，我们可以预见，来自Android阵营的“团体”优势以及诺基亚与微软Windows Phone阵营的未知力量将给“后乔布斯时代”的苹果带来前所未有的冲击。
有 人说“乔布斯活着就是为了改变世界”，在暂时没有“领袖”的“后乔布斯时代”，伴随苹果产品创新能力的下降、竞争对手产品的使用体验与苹果越来越接近、低 价智能机的诱惑等因素，很难预计在“乔帮主”离开后的江湖，“果粉”们会不会投靠其他山头。而一旦优秀的开发者转投Android阵营和微软 Windows Phone阵营，这样的恶性循环式的爆发突变绝非危言耸听，并且其速度可能会出乎我们预料，就如同2009年的诺基亚不会想到自己在2011年的尴尬境遇 一样，智能手机操作系统市场格局越发扑朔迷离。
值得一提的是，华为、中兴等中国厂商凭借技术和运营商渠道等先天优势也掌握了 一定话语权，并且不断向消费者市场延伸树立自己的品牌。比如今年上半年华为已跻身Android手机制造商五强之列，截至目前更已排名中国手机市场份额前 三。未来中国厂商的动向也将成为影响智能手机操作系统市场格局的重大因素。中兴已推出Windows Phone手机，华为亦考虑引入非Android平台，这给予了我们更多期待变局的理由。
曹魏（苹果iPhone）痛失开国皇帝，一时军心 未定可谓群龙无首；蜀汉（谷歌Android）麾下虽拥有五虎上将，但君臣间却各有主张，一旦分裂后果不堪设想，若能顺利解决内部问题，一统天下便指日可 待；东吴（微软Windows Phone）在视窗市场开疆已久，但在智能机尚无基业，除诺基亚之外正积极吸纳各方英豪。
上述三大操作系统三国争霸的大戏将如何上演？各界对智能手机市场的渗透是否会催生司马懿？让我们拭目以待。
餃子三國殺：龍鳳 vs 灣仔碼頭 vs 三全
http://www.iheima.com/archives/45139.html風雲初會
入主大陸前，葉惠德創辦的龍鳳餃子已盤踞台灣16年。為了撕開大陸市場，1992年，葉惠德成立上海國福龍鳳公司。本打算5年內做到5000萬元，沒想到1994年的產值就是4000萬元。
初戰告捷的葉惠德信心大增，欲發展粽子或其他食品作為新贏利點，一個新情況，讓他改變了主意。
時年，鄭州三全正全力推出與龍鳳不同的產品速凍湯圓。三全老闆陳澤民在河南做得熱火朝天，還佔據了西安、太原、瀋陽、濟南等中心城市，而且與上海的一些小超市也開始洽談。
葉惠德悄悄開始調研：鄭州、甚至上海各超市的冷櫃前每天很多人排隊購買湯圓，採購經理們往往要親自到三全排隊搶貨。原來，為了省錢，三全生產湯圓的機器是陳澤民自制，日產不足30噸，根本滿足不了市場的需求!
科技就是生產力!不缺錢的葉惠德毫不遲疑地從日本買來當時最先進的生產線，經過親自動手改良，機器的產能提高了三倍。超市採購經理紛紛轉向能穩定大量供給產品的龍鳳。
趁熱打鐵，葉惠德決定購買十條生產線，並做好打入整個華東市場的打算。這卻苦了被搶走生意的三全，陳澤民沒錢沒技術，找不到反制的辦法。
這時，一個新的對手正虎視眈眈地盯著三全與龍鳳的一舉一動。這是來自香港的灣仔碼頭，佔據著香港40%以上的速凍水餃份額，下有3家餃子廠，與龍鳳同受西方營銷理念影響，主攻當地高檔超級賣場。
所以灣仔碼頭雖覬覦內陸市場，卻一直顧忌龍鳳不願與之發生正面衝突。此時龍鳳與三全在湯圓市場廝殺得不可開交，水餃市場的空當可謂千載難逢。
於是1997年，灣仔碼頭全力攻佔上海速凍水餃市場，逼得前兩家水餃市場份額紛紛下滑。偷襲還沒完，連三全的後院鄭州也著火了。
同年，出身鄭州的思念藉著三全出兵上海無暇顧及鄭州的機會，一鼓作氣推出數千噸湯圓，砸向當地大小超市。思念的湯圓只有小手指肚大小，比三全的幾乎小了2倍。憑藉著這個由大到小的討巧性創新，思念竟從三全身上奪去近1個億的銷售額。隨後，思念又推出了速凍灌湯水餃，一炮走紅，並趁機攻入上海，2001年，思念的銷售額達到了2億多元。
速凍食品行業的戰局驟然緊張!
混戰上海灘
三全、龍鳳這時才回過神來。水餃乃自己的主戰場，上海市場能輻射北京、廣州、成都等中國經濟重鎮，更是重要根據地，怎可拱手讓與他人!
陳澤民的三全是從小賣場刺刀見紅拚殺出的，自然想像打通鄭州市場一樣，從渠道反制對手你名氣再大，也要能把產品切實送到消費者面前才有戲。三全採取了分公司制，只要能進店，銷售經理可以擁有一切自主決定權。沒想到，和「講義氣」的小賣場店主不同，超級賣場的採購甚是盛氣凌人。好不容易同意產品進場，卻被陳列在了犄角旮旯，還與無數地方小品牌混雜在一起。
不熟悉超級賣場玩法的三全吃的「暗虧」還有不少。比如必須先墊支大量的水餃湯圓現貨，而回款則按超市的規矩，水餃賣出一個月後才能結款;超市陳列速凍食品，冰櫃要耗費大量電費，三全被要求獨立承擔;超市還要求派促銷員，三全派駐了很多年富力強的促銷理貨員，薪水由超市代付，成本層層加碼。
而另一方面，對待「洋氣」的龍鳳，超市卻客氣得多。底下的原因也是因為龍鳳採取的是經銷商代理制，這些人都是上海實力很強的「地頭蛇」，與超市關係非同一般，甚至能買斷超市最大的冰櫃。龍鳳再與「地頭蛇」簽訂排他性協議，自然能搶到最佳陳列面。
而龍鳳憑著品牌影響力，敢要求經銷商現款現貨，然後充足的現金又讓葉惠德有更多資金用在促銷，宣傳上;關於電費問題，老練的龍鳳利用「國際規則」將之打入超市的銷售返點中，無形中節約了一大筆開支;促銷員更是自己僱傭的中年下崗女性。這些人吃苦耐勞，薪水要求不如年輕人高，發放還不經過超市，又少了一層盤剝。
精打細算之下，龍鳳和同樣大賣場銷售經驗豐富的灣仔碼頭毛利都高達35%以上。而三全、思念進了大賣場，毛利卻遠遠低於30%，等於賠本賺吆喝。所以大賣場渠道之戰，最後成了龍鳳和灣仔碼頭之間的高手過招。
眼看承擔渠道費用已不是新招，葉惠德靈機一動，決定給超市贈送冰櫃，果然大受超市青睞。灣仔碼頭背靠根深葉茂的美國通用磨坊，更是不差錢，很快將數百萬台印有自己LOGO的冰櫃開進超市……這場「豪華」的戰爭，看得三全和思念目瞪口呆，不得不服。
其實在這場上海灘混戰中，龍鳳也感覺到了資金壓力。正好國際巨頭亨氏準備進軍速凍市場，葉惠德希望借用亨氏在國內的渠道，減少投入費用;而亨氏也希望借助龍鳳擴大在中國大陸的市場份額，二者一拍即合。
依靠亨氏的渠道和資金支持，龍鳳很快壓制得謹慎的灣仔碼頭暫時退出上海，轉而全力建設廣州、北京市場。
沒了灣仔這個「夠格」的對手,2004年，龍鳳占據了市場的13.8%，穩居速凍行業老大，並且借助亨氏快速進入京津、粵、成渝各大市場。但葉惠德卻沒注意到，龍鳳巔峰之下潛伏的陰影為何物。
中計
上海的失利,讓從未把固守鄭州當做目標的陳澤民如鯁在喉。善於觀察市場的他，真的又發現了一個空隙。
超市裡的速凍湯圓都是一斤一斤用真空袋包著賣。陳澤民準備將幾十斤湯圓裝進一個大塑料袋，送進超市冰櫃，消費者想要多少，就稱多少。但手下都反對，因為散裝賣湯圓沒技術含量，對手會馬上跟進。
陳澤民並不多言，悄悄去了趟北京。
原來，早在兩年前，陳澤民就利用國標委正準備擬訂湯圓國標的機會，申請起草速凍湯圓新國標，此時，他已經接到「線報」，國標起草啟動。陳澤民心知肚明，速凍食品是新興行業，散裝和袋裝都沒有法規界定，新國標的制定留給了三全足夠的騰挪空當。
幾乎一夜之間，三全的9萬多噸散裝湯圓，排山倒海般進入了上海各個超市。散裝價格比龍鳳袋裝便宜一半，不出半個月，三全湯圓在超市直接賣斷貨。上海試點成功，三全迅速在廣州、北京、天津複製此模式，短短一年，銷售額猛然突破十億元大關。
龍鳳察覺到三全的異動，自然立刻加大馬力生產散裝湯圓，把上萬噸湯圓直接壓向上海各大超市。連灣仔碼頭也不甘落後於這場湯圓散賣狂潮。
大戰在即。出乎所有人預料，三全突然停止了散裝湯圓的供貨。
與此同時，商務部突然發佈通知：「速凍湯圓等無包裝食品不能在市場銷售」，依據是《湯圓新國標》。龍鳳、灣仔的散裝湯圓大量被退回，產品積壓，大量現金被佔據，企業驟然周轉困難;另一面，三全卻從早已利用這個空當賣出數百萬噸的散裝湯圓，資金早被收入囊中，三全不但從容抽身事外，而且當年銷售額增至12億多元，遠遠超出龍鳳數億元，成功收復上海灘。
葉惠德這才明白，自己實在小看了三全這個對手。葉惠德決定忍痛退出湯圓競爭，回歸餃子市場。而發力餃子市場又要考慮習俗原因，南方市場畢竟容量有限，且有強敵灣仔碼頭據守，那麼龍鳳最佳選擇便是北上。葉惠德把突破點定在了鄭州，正是三全的大本營。
早在2004年，龍鳳曾試圖進軍鄭州，但被三全推出的與龍鳳定位相當的狀元水餃阻擊，再加上三全簽了頗具號召力的蔣雯麗做代言進行品牌拉動，不過兩個月，三全就成功將龍鳳阻擊在隴海線外。所以打下鄭州，除了要重振士氣，也有葉惠德要一雪前恥的心願。
但此時已是2008年，龍鳳已被亨氏全面接管，亨氏對龍鳳有自己的盤算。
身不由己
葉惠德仍擔任龍鳳董事長，是亨氏為了穩定軍心的過渡之舉。葉的這次敗落，讓亨氏的算盤可以光明正大地浮出水面：開闢調味品戰線，採取醬料帶動水餃的辦法，與三全等形成差異競爭。這背後，其實是亨氏調味品近幾年保持了兩位數增長，定下了「淡化美國之外的非核心冷凍食品業務」、專注「醬料及調味品」以及「嬰幼兒食品及營養品」業務的全球戰略。
很快，熟悉內陸市場的柯俊財空降出任龍鳳董事總經理，並帶來各個分省總經理。但龍鳳老員工們認為，龍鳳依靠水餃湯圓起家，依靠調味品帶動銷量簡直是天方夜譚。無奈資本強勢冷血，龍鳳只是其一枚棋子，必須遵從亨氏的全球利益和統一安排，董事長葉惠德也只能眼睜睜看著一大批元老離去，北伐遙遙無期。
果然，消費者的行為很難改變。大家開始搞不清龍鳳是在賣水餃還是賣醬料，而且南方消費者口味清淡，水餃本來就足夠鮮美，醬料反倒畫蛇添足。龍鳳水餃醬料勉勉強強有了知名度，水餃銷售卻沒見提升。
就在龍鳳內訌不決時，三全趁機攻城略地。這時的三全，已經與多年前兵敗上海灘的三全不一樣了。
三全先在鄭州擴產11萬噸，緊跟著江蘇、成都、天津、廣州生產基地紛紛建立，一個覆蓋速凍主流市場的包圍圈悄然形成。
三全一直有個問題，雖然攤子挺大，但利潤卻低，而且長期在二線市場盤踞，讓很多人將三全當成了二線品牌，三全必須爭奪一線市場才能提高利潤。這時，三全舵手悄然換人。
2009年7月，三全董事長陳澤民將一把手的位置讓給兒子陳南，希望年富力強的陳南完成三全高端水餃市場佈局，平定速凍天下。
陳南出手潑辣，一上手就重金邀請小S徐熙娣代言狀元水餃，用廣告戰開路;然後又推銷售的新概念。陳南以文火煲湯為賣點，推出三全珍鮮灌湯水餃;下一步則不斷提升高端產品銷售比重。三板斧下來，三全的毛利率保持到了36%以上，直追灣仔碼頭。
有錢了的三全，終於可以與數年前的龍鳳、灣仔一樣，將近3萬多台冷櫃開進大大小小的零售店。再次面對大賣場，三全也不再生澀。當時沃爾瑪、家樂福等大型商超被灣仔碼頭佔據，半月結賬一次，三全就1~2個月結算一次。優越的賬期讓沃爾瑪、家樂福、麥德龍、好又多等大中型連鎖店對三全打開了大門。
受到威脅的灣仔碼頭立即調兵防守，並一改不降價的傳統：買一包贈80g，所有灣仔產品統一買滿20元即減2元。算下來，灣仔的產品價格已經跟三全差距不大。借助這個變相降價，灣仔碼頭一舉進入了東北、華北市場，三全增速受限。
三全和灣仔打得難解難分，龍鳳何嘗不想加入這場競爭?
但亨氏的重心在於借助龍鳳渠道大規模推出龍鳳醬油、龍鳳生抽、龍鳳蚝油、蘸醬等10多個單品，極大地耗費了龍鳳的專注力。這邊三全和灣仔碼頭在水餃市場深耕細作，不斷推出東北水餃、北國香等新產品。龍鳳卻多年沒有新的產品推出，消費者對龍鳳的新鮮感喪失。其水餃市場大幅下滑，市場佔有率由10%驟然降至6%，東北、華北、西南、東南市場急劇萎縮。
葉惠德發現，自己已無力左右龍鳳的命運。因業績不佳，美國亨氏又決定出售中國亨氏，寄人籬下的龍鳳更是身不由己，前途未明。
冬至屠龍
又到一年冬至，冬至到春節期間是速凍食品的黃金期。2012年的冬至對三全和龍鳳來說，又有別樣的意義。
龍鳳連年銷售下滑，陳南早有心收購龍鳳，借助其渠道快速完成由低到高端市場的轉變，但初表「心意」便遭到拒絕。
葉惠德或許心中一直憋著口氣。當年他瞧不上三全，現在仍然覺得「道不同不相為謀」。就算龍鳳要再嫁，葉明顯更中意灣仔碼頭，甚至主動與灣仔碼頭的掌門臧健和會晤。
得到消息，陳南大驚：三全未來唯一的對手是灣仔碼頭，龍鳳食品的優勢區域在上海、京、津、唐地區，灣仔碼頭牢踞華東華南一線，一旦龍鳳被灣仔碼頭拿下，必定會將三全死死地困在隴海線以北。速凍行業強者恆強，弱者恆弱，龍鳳加上灣仔碼頭，不但可能遏止住三全向高端進軍的計劃，而且整個南北市場，都會被兩家牢牢控制!十萬火急，三全派出各路談判精英，加緊與亨氏談判。
話說灣仔碼頭與龍鳳同有市場化、國際化運作背景，且都擅長一級市場，但兩家優勢渠道重合、互補性不大，於是導致落花有意流水無情。加上灣仔碼頭考慮到如果整合龍鳳，將面臨雙品牌運作，撬動龍鳳需要投入巨大的資金，還會分散灣仔碼頭專心經營的精力，所以灣仔碼頭並不願出手。
此時的龍鳳還是想做最後一搏。要改變被出售的命運，業績是唯一出路。按照傳統，每年冬季水餃都會漲價，龍鳳把最後的賭注都押在了借2012年冬至漲價來提升利潤上。
這樣的常識陳南又怎會不知道?漲價可不利於拉對手下水。於是三全率先發兵：1250g裝的水餃，原價36~37元，直接降到25元;其他產品全線降價20%，果然消費者趨之若鶩。
不跟也得跟，為了進軍北方市場，灣仔碼頭不甘示弱，直接將原價是36元1000g裝的家庭裝水餃降至26元。一時，思念、云鶴、海霸王等大小品牌也紛紛參戰所有廠家一反常態不漲反降。而原本希望冬至打個翻身仗的龍鳳，市場佔有率由6%直跌到4%,當年虧損2.67億元。
龍鳳終於等來了自己的結局。
2013年2月，股神巴菲特收購亨氏，對龍鳳棄之如敝屣。龍鳳再無什麼談判籌碼，儘管有一千個不願意，也只能與三全簽訂賣身契。被選為上海台協會長的葉惠德已淡出了龍鳳實體經營，專心於兩岸公益事業。
或許他已看破，未來速凍食品業，是屬於三全和灣仔碼頭的時代，再無龍鳳的席位……
【歷史與商業】第一彈：從三國關羽之死看一個創業者如何處理好與投資人的關係
http://www.iheima.com/archives/50566.html據三國志資料：關羽，字云長。河東解良人，也就是今天山西運城人，做為漢末三國的一代名將，位列三國蜀國五虎上將之一。與馬超，黃忠，趙云，張飛等齊名。劉備起兵時，關羽跟隨劉備，忠心不二，深受劉備信任。劉備、諸葛亮等入蜀地，關羽鎮守荊州，劉備奪取漢中後，關羽乘勢北伐曹操，曾圍襄陽、擒于禁、斬龐德、威震華夏，曹操幾欲遷都避其鋒，但東吳偷襲荊州，關羽兵敗被害。而千百年來，關於關羽兵敗麥城只說眾說紛紜，莫衷一是。
做為跟隨劉備創業的元老核心成員之一，在劉備還沒發跡的時候，關羽就是一直跟隨劉備東奔西跑。他的最大的優點除了歷史書上說的勇武，忠義之外，按照三國志所說，還很有戰略頭腦和軍事才能，在現代公司的角度來說，是一位不可多得的事業部型人才。
故事的開始就是從公元213年，也就是建安18年，在赤壁之戰之後的五年。一位從四川來的不速之客，打破了荊州集團的全部平靜。當時荊州集團控股著湖北湖南大部分的市場，一直謀劃著想要開展西部大開發，圖謀益州的龐大市場，因為益州富足，被董事長劉璋控制已歷兩世，但董事長劉璋是一個沒有太大野心的「土老闆」，唯一的野心就是吞併漢中張魯集團，守住現有市場就好了，這讓他的手下的助理張松並不開心，張松希望為益州引入更加強大的戰略投資者，這部分容我以後再說。反正這個故事的主角張松就決心幫助益州集團引入劉皇叔這樣具有遠大戰略眼光的高級老闆做為投資者。經過一番權衡與思考之後，劉皇叔就帶著總助龐統入川了，但是不幸的事情發生了，在與益州集團爭奪控股權的鬥爭之中，總助龐統鳳落「落鳳坡」，不得不急招另一位總助入川參與控股權之爭。
之後的故事不用概述，就是讓關羽鎮守荊州。這時候就涉及到一個問題，就是荊州集團奪取西川之後，蜀國形成了兩大事業部的狀況。因為從地理位置上分析，西川和荊州之間還隔著上庸等被曹操控制的市場，這讓兩大市場之間沒能夠很好的連接，所以，之前的荊州集團，現在的西蜀集團迎來了一個嚴峻的問題，該如何設立管理體制。
荊州是老市場，老業務，不能丟。因為雖然開拓了西川的新市場，並且把總部前往成都，但是在奪取漢中這個新市場之前，荊州依然是為新業務開多提供資金，人員的核心要地，也是未來三分天下的關鍵一步。所以劉備在思考之後，將整個集團分成了兩大事業部。一個事業部就是西川事業部，一個業務集團就是荊州事業部。西川事業部自己管理。荊州事業部由關羽打理，這個跟劉備結拜的人成了事業部老大。
之後，就發生了歷史書上所寫的，劉備繼續擴張想要開拓漢中的新業務，然後和另一大集團曹魏集團在漢中打著價格戰，促銷戰等各種戰，然後一個叫呂蒙的傢伙一個夜晚悄悄帶著一群士兵扮作商人一舉攻下荊州，當時還在襄陽的關羽回兵救援荊州，結果遭遇吳國集團的釜底抽薪的埋伏，最後退守麥城，最後像上庸事業部老大劉封求救不成，兵敗被殺，整個悲劇形成。
在上面的事實的講述之中，老王我始終都在提一個詞，就叫做事業部。實際上，現在阿里集團百度都是行的事業部，就是以業務為單元的相對獨立的一個機構，比子公司要小點，但比一般業務要大點。那麼這個事業部之爭是造成關羽之死根源嗎?
在關羽之死之中，讀過三國的一定會注意到一個細節，就是關羽被困在麥城，只有百餘人，形式危及，於是派廖化殺出重圍去找一個相對獨立的事業部上庸事業部求救，上庸事業部老大劉封是劉備的乾兒子(讀者看到這一定明白我想說啥了，看看事業部老大不是干兄弟就是干兒子，知道和老闆扯上關係在家族式的民營企業中多重要了吧)，結果劉封的助手孟達就說「，」封曰：「吾亦知之。奈關公是吾叔父，安忍坐視而不救乎?」達笑曰：「將軍以關公為叔，恐關公未必以將軍為侄也。某聞漢中王初嗣將軍之時，關公即不悅。後漢中王登位之後，欲立後嗣，問於孔明，孔明曰：『此家事也，問關、張可矣，』漢中王遂遣人至荊州問關公，關公以將軍乃螟蛉之子，不可僭立，勸漢中王遠置將軍於上庸山城之地，以杜後患。此事人人知之，將軍豈反不知耶?何今日猶沾沾以叔侄之義，而欲冒險輕動乎?「白話說來就是你不要救他，你還記得麼，以前漢中王(老闆劉備)原來想讓你接班，結果說你不是親生的，不能立你為王。你以關羽為叔，他卻未必以你為侄啊。結果，不受關羽節制的劉封未能發兵，最終關羽兵敗。這個因素暴露了在事業部制度之下，各事業部之間不能很好協同就會造成內耗，同時也提醒我們，做為高級打工仔千萬別插手老闆的私事，尤其是接班人這種事情，是很可能引來殺身大禍的。
除了這個因素，身為管理者的關羽在和老闆劉備，也就是他的投資人劉備之間的相處是存在問題的，在和下屬的管理上也存在嚴重的失誤，最終在這場戰爭中以事業部被註銷，自己也敗亡的結局而收場。下面老王就詳細分析一下關羽是如何與投資人相處和與管理團隊以及外部夥伴相處而導致悲劇的。
首先是如何與投資人相處。做為關羽的投資人的劉備和關羽在感情上沒得說，雙方結拜了。但是劉備這個投資人相處之中至少犯了以下幾個錯誤：
1 在遠離集團的總部的情況下，沒有及時和投資人溝通，也沒能和投資人身邊的人搞好關係。關羽的性格是一個大缺陷，就是很自矜。通俗的說，就是有點傲氣，這在職場和創業之中很要不得，創業者就要放低自己的身價，融入到群眾中去。可偏偏關羽卻是一個不太會相處的人，在前文中提過，他插手了投資人接班人的問題，這讓投資人的預備接班人劉封不太滿意，所以在劉封做了事業部老大之後，當關羽面臨困境，第一個不幫忙。他同時不顧及到同事的面子，比如他在諸葛亮初期入夥的時候很瞧不起諸葛亮和老闆的關係，這顯然會讓諸葛量亮不開心。同時，他跟黃忠這個五虎上將關係也不會很好，大家一定記得有一回封五虎上將的時候，他說不屑於這等老將為伍，同時還要入川與馬超比武，這一子就將投資人老闆身邊的得罪了一大圈，所以，當危機的時候，真正關心他的估計沒有幾個了。同時，自己開拓業務的時候並沒有持續的保持與老闆投資人的溝通，當老闆提醒他要注意後方的時候，完全是無視的狀態，甚至失控的狀態，在長達一兩年的開拓新市場的過程中(北攻襄陽)，老闆居然不聞不問也不太知情，這就是犯了大忌，就是沒有及時溝通，所以，後來老闆對於荊州發生了事情幾乎採取了完全無視的態度。
2 沒有和可能的合作夥伴搞好關係。本來孫權是一個不錯的合作夥伴，或者暫時是可以穩定的夥伴，當孫權想要跟他接好，成為親家的時候，居然拒絕了。這本來是貫徹老闆繼續連孫抗吳的最好時候，居然公然撕破臉皮，先不說違背投資人的意思，本來還可以暫時和孫權這個實力雄厚的外部合作者保持一段時間關係的，結果，你不給面子，人家當然要對你痛下殺手了。
3 用人不善同時也沒有重視後方的重要性，最終導致公司崩盤。在後方的關羽任命的是一個不太靠譜的潘浚負責後方糧草和沿江防務，王甫勸關羽任用趙累負責，結果關羽自己不聽，最終用人不對。同時在對糜芳和潘璋的處理上失算。本來應該要麼嚴懲這兩個失職的下屬，要麼就帶在身邊，結果這兩員大將戰前投降，讓自己陷入困境。
4 自作主張開拓市場。除了和老闆身邊人關係不好之外。他最讓老闆劉備生氣的事情在於自己沒有評估自己實力的情況下，發動了襄陽之戰。」知乎網友王昊塵認為：關羽進攻襄樊完全是自作主張，並沒有得到劉備的命令，更沒諸葛亮什麼事，諸葛這時候的地位還比不上法正，輪不到他發表意見。不過可以肯定，劉備雖然沒有命令，但是肯定是默許了，而且關羽旗開得勝，大破于禁七軍，並圍曹仁於樊城，劉備他們也就麻痺大意了。這裡面也可以看的出來關羽自己根本不與老闆溝通，要去開拓市場了也不說話，同時還得罪了諸葛亮。這就導致當他危機的時候，沒有一個人站出來跟他說話。
5 沒有評估自己的資源就同時和兩個以上對手開戰，固然可以起到輿論公關戰的效果(公水淹七軍之後，華夏震動，曹操都想要遷都)這從公關戰來說是成功的，至少已經讓中原市場的用戶知道了關羽。但是卻同時與孫權集團和曹操集團一起鬥爭，而且還是單個的事業部出動，所以，最後的結果當然可想而知了。
最後總結一下關羽到底該如何與投資人相處：
1 別把自己放在太高的位置，創業者固然有自己的決策權，但是一定要做好與投資人溝通，尤其是有重大行動的時候，試問，如果關羽不是自作主張發動襄陽之戰，老闆能跟他翻臉不發兵救他麼?
2 千萬注意，當你和投資人不在一起的時候，要注意和投資人身邊的人保持良好的關係，尤其是不能得罪投資人的助手。比如馬超和黃忠這些手握著大權的紅人，還有謀士。
3 一定要善於團結一切非敵人資源，儘量少數敵，關羽本來就非常好的機會能跟孫權達成戰略合作夥伴，結果一意孤行，非要得罪孫權同學。
4與身邊人的相處要注意。對待糜芳和傅士仁這兩個罪人的時候，沒有很好果斷的處理，對於這種鬧情緒的下屬要麼解僱，要麼帶在身邊，千萬別放任。
5不要管老闆家的家事。你看看，管了家事，得罪了王子(雖然不是親身的)關鍵時刻會要命，俗語云，清官難段家務事。
當一個創業者犯了以上這些錯誤以後，想要成功的幾率似乎就很小了，這個時候成功只能靠運氣了，可惜的是2000年前的關羽似乎沒有碰到好運氣，於是失敗就難免了。
從零到三億：《妖姬三國》創始人王露的創業傳奇
http://new.iheima.com/detail/2013/1104/56083.html昨天，手遊行業又爆出一樁千萬級的投資案。《妖姬三國》開發商青游易樂獲得千萬級的投資。巨資的注入讓這家成立僅有9個月的手游公司估值達近3億。青游易樂能在短時間取得巨大的成功，一方面足以說明該公司強大的市場發展能力，另一方面也說明手游市場的火熱帶來的資本投資熱潮。近日，遊戲茶館記者獨家採訪了《妖姬三國》CEO王露先生，獨家揭秘了王先生富有傳奇色彩創業歷程，希望大家能從他成功的創業經驗中吸取一些營養。
從小熱愛遊戲，對遊戲情有獨鍾
在採訪過程中，一聊到關於遊戲的話題，王露的臉上始終都帶著點點的微笑，也顯得異常激動，感覺有很多關於遊戲的話題想給大家分享出來。王露先生向遊戲茶館記者說，其實自己是一個很熱愛遊戲的人，這種熱愛從自己的童年時代就開始了，到了大學對遊戲還情有獨鍾，甚至有一次玩遊戲到了要差點被學校退學的地步。一直以來對遊戲的這份執著與追求，就是自己選擇進入遊戲行業最大的動力。
從學校走出來之後，跟許多剛畢業的大學生一樣，夢想和現實都還是有一定的差距的。他沒有如願以償地進入自己熱愛的遊戲行業，而是到了康佳集團。然後由於個人業績很出色，一次偶然的機會被一家白酒公司老闆看中，做了全國市場的高級營銷顧問，就是一直懷揣著對實現夢想的執著，才遇到了一次偶然的機會，讓他離自己的夢想向前邁進了一步。那是在回中科大找朋友的時候，正好遇到了藍港在線在學校的宣講會。於是他就毫不猶豫就參加了，並且順利通過了面試，筆試，最後順利拿到offer，正式開始了自己的遊戲人生路。
加入藍港，從此夢想插上飛翔的翅膀
在採訪中，王露向遊戲茶館記者袒露，自己對藍港在線非常有感情，藍港在線在這五年中為自己提供了一個非常大的平台，讓自身的價值得到飛速的提升。王露認為，個人之所以能快速成長起來，很大程度得益於藍港的項目組制度。項目組在做產品代理的時候，從策劃優化、活動、運營、市場、投放都需要跟進，個人經歷的環節比較全面，學到的知識也比較豐富。隨著參與的項目的業績都達到或超過公司預期，個人職業生涯也一步一步往上走。從最初的產品專員到產品項目經理、部門經理、產品運營總監、中心副總經理，個人在職業發展上還是比較順利的。
王露向遊戲茶館記者表示，自己同時經歷了頁游和端游兩個時代，這個過程也讓他深刻體會到順勢而為的重要性，有時候在不對的方向奮鬥，即使非常努力，非常厲害，從大的範疇看成績也很一般，甚至不如誤打誤撞到新方向的人!所以手游起來時，能順勢過渡到手游對他來說就非常順其自然了。
為什麼我要選擇創業
之所以我能夠毅然決然地選擇創業，是因為當時由我負責的《三國演義》產品基本上走入正軌，月流水上千萬，產品取得優異的成績讓我對自身的能力充滿了信心。除此之外，遊戲系統也比較完善，個人覺得離職不會對公司業績有太大的影響。
在人脈關係上，當時跟《大掌門》的研發運營團隊非常熟悉，自己基本上見證了遊戲從製作到月流水過千萬整個發展歷程。從中自己深深體會到手游市場爆發的機會已經來了，並且覺得卡牌這種中度休閒遊戲特別適合手游，是一個可靠的創業方向。所以就有了離職創業做卡牌手游的計劃。
最後，在蜂巢遊戲CEO的王巍的引薦下，順利獲得了北緯天使資金200萬的投資，從此就踏上了真正的創業歷程。
成功創業經驗分享
當遊戲茶館記者讓王先生分享成功經驗時，王先生顯得十分謙虛，也非常樂意將自己的經驗分享給大家，也希望能幫助正在移動遊戲領域創業的團隊。遊戲茶館記者將所有的內容整理為了以下四類，請大家參考學習：
1. 遊戲行業不能偷工減料，即使是小團隊創業，不該省的地方堅決不能省，比如美術質量。
2.第一個項目成型並有一定品質後，盡快進行小規模測試，在測試中不斷完善產品。
3.創業初期目標一定要明確，不動之前想好的東西，動起來就不要猶豫，迅速果決的執行下去。
4.第一個項目公司創始人一定要自己盯好每一個里程碑的進度，盯好每一個細節，比如我在負責《妖姬三國》的時候，每一個方案具體的程序實現我都跟進。
未來中輕度遊戲將成為公司的核心業務
公司推出的《妖姬三國》產品上線以來就取得了不錯的成績，特別是在留存率表現方面達到了市面上很多成功遊戲的水平，高留存率也進一步取保了產品業績未來持續穩定地增長。公司在融資之後，除了對《妖姬三國》進行不斷地優化改進之外，公司的重點精力將放在怎樣抓住機遇，迅速擴大市場份額上。
王先生向記者透露，在人才建設和手游開發方面會加大資金投入，公司將吸引更多優秀人才，在中度、輕度手機遊戲領域進行精耕細作，中度遊戲主要通過自研方式開拓，目前公司已經有三款項目在開發中，其中就包含《守護聯盟》這樣的精品之作。
王先生認為，未來輕度遊戲研發將會成為公司核心業務，並且會走一條自研與投資代理相結合的方式。從他個人的角度來看，他是非常看好輕度遊戲的，他認為手機遊戲的主要受眾還是中度遊戲跟輕度遊戲為主，這也是公司決定開拓輕度遊戲的主要原因。從長遠的發展角度來說，公司希望通過產品構架核心的競爭力，然後順著產品進行產品發行等等方面的產業鏈拓展。
職場點滴(33)：職場《三國》之六隊兵守幾個郡 脫苦海
http://notcomment.com/wp/?p=17820《三國志》是陳壽著的一本史書。
《三國演義》是羅貫中著的一本小說。
這裏說的《三國志》，是指電腦遊戲。像筆者那樣的70後電腦迷，相信都打過不同版本的《三國志》，筆者第一次打的是《三國志I》，當時高登班大神，不知用了甚麼方法，令到5吋磁碟抄左之後唔玩得，一定要將「Original」放入電腦才玩得。
不過，本篇說的不是遊戲攻略，而是從遊戲中領悟到的職場秘法：六隊兵守幾個郡。
《三國志I》的勝負關鍵，並不是民望有多高，土地有多大產出，稅收得多少，而是有多少個忠實將領，如果真的只有六隊兵，是不夠的，就算所有郡城不用打任你佔領，都要有幾十個將領，於是便要在當地招募人才，不過更快的方法是攻下別人的郡城，直接將別人的將領為我所用。所以一開始，就先要找到最弱的諸候，將他鄰近沒有人佔的郡城都佔了，然後關門打狗。
假設你是劉備，只有劉關張黃馬趙六隊兵，應該要守多少個郡城？
A. 每個郡一個人守，共六個郡
B. 每個郡兩個人守，共三個郡
C. 每個郡三個人守，共兩個郡
D. 六個人守一個郡（但每次出兵只可以有五個將軍）
如果只係追求「威威食雞」，六個郡可以收六個地方的稅，更多錢糧，更多機會到市場買武器，當用A。但這樣會出現一個問題，就是每個郡的防守就會好薄弱，很容易就會被敵方的諸候攻下，而且如果將領的忠誠度不足，就有可能帶著成個郡投向其他諸候，甚至自立為王。
最穩陣，當然係劉備做郡守，帶五個兵，深耕一個郡，一定不用怕忠誠度問題，不過就資源受到局限，不用想打天下了！幸好，劉備至少有兩個死忠兄弟，就是關羽和張飛，所以佔三個郡絕對沒有問題。
筆者的玩法是，在草創的階段，應該守兩個郡，圍堵在死角的諸候，一個自己做郡守，另一個由張飛做郡守，然後派關羽去帶著五隊兵去攻城，成事之後就退回做兩個郡城。
放在職場上，如果是初來埗到，應該要收縮戰線，睇定啲先，由兩個郡城開始，佔下一個，佔下又一個，好快就有四個郡城。
不過，有些郤喜愛新官上任三把火，先佔六個郡城再說，往往又會敗返做四個郡城。
同是佔四個郡城，不同的方法會有不同的成本，結果往往一樣，但給人們的印象完全不同：前者是天天進步，後者是節節敗退。
職場點滴(34)：三國志遊戲告訴你的幾件事 梁隼
http://notcomment.com/wp/?p=17833筆者由三國志2開始玩，一直追到三國志11（最近一代因為少用電腦而放棄），發覺三國志這個遊戲模式是眾遊戲中最有意思，因為遊戲過程中可以參透職場智慧，等阿媽話我掛住打機我都可以反駁其實我在做緊正經事！
三國志2將人生簡單地分四個指標，智力，武力，魅力同埋忠誠度，到後來版本來加添難度就再將智力分為兵法同政治，武力再分為個人力量同帶兵力量，呢個分法就符合世情多一點。
（即好球員並代表係一個好領隊，而讀書好叻的人亦未必代表做野好叻）
每人玩此遊戲的方法也不同，如脫兄比較保守，愛集中兵力，笨發兄就愛先霸大城市，貪其人材多資源足，而筆者就會傾向走中間路線，即愛霸中型城市，亦會集中兵力於此。
（大公司，中型公司，細公司都各有好有唔好，不過最緊要都係專注）
比較有趣的是此遊戲有一個古怪設定，就是用新君主開始遊戲時，魏、蜀、吳三方的武將總有一方是特別友好，一方特別厭惡，一方中立，呢個數據反映係你捕獲武將時，如果是特別友好的，就算捕獲時對方忠誠度100都會投降歸順，反之就算忠誠跌到0 都寧死不屈。
（新人報到，應先試探那一方同事比較岩咀型，再謀去向，否則企錯邊去了另一方就只會事半功倍。想雞脾打人牙骹軟，都要視乎對象而定。）
另一個設定係來自西北的武將大多智慧指數較低，容易用計來降低他們的忠誠度，再加上西北城市大多只有一兩個武將看守，那就好容易連人帶城一併擁有，增加我方的實力。
（唔好以為邊緣化的人和事可以掉以輕心，一個唔覺意可以令到自己養虎為患）
假如以前期，即184、187或191年開始遊戲，當時呂布仍然是丁原或董卓的下屬，無論丁原或董卓都愛用呂布領軍攻打我方，筆者就喜歡用計降低呂布的忠誠度，再趁其出戰時（因遊戲設定出戰時不能打賞提升忠誠度）再用計令其倒戈，那對方必然元氣大傷，那就可以舒服地霸佔對方地盤，如董卓坐擁兩個大城，洛陽及長安，很多人口和金錢的。
（有個養唔熟的員工，又係一個計時炸彈，隨時令自己江山不保）
當然呂布最好都係立左佢匹赤兔馬同方天畫㦸之後再閒置佢，因為佢有勇無謀又無忠誠，筆者試過忠誠100都會倒戈，此人不可用也。
（從大機構內挖到要員過來只屬短期權宜之計，因為對方肯屈就必有所圖，所以立晒對方的武器就要閒置或放棄，否則容易因小失大。）
智能路由器三國殺之王楚云：技術男的崛起
http://new.iheima.com/detail/2014/0324/59811.html這是i黑馬關於路由器系列報導的第一篇，我們將對處於風口的多家智能路由器公司進行系列報導，解構智能路由器產業的「風口」。
2014年3月20日，是i黑馬第三次採訪極路由創始人王楚云。經過大半年的「路由器戰爭」洗禮，他淡定自若了許多，著裝也在變化，從以前的T恤加牛仔褲屌絲程序員范兒，變成了黑皮鞋加黑襯衣的沉穩老闆范兒。
要知道，去年初秋，當i黑馬寫的一篇關於極路由的文章題目不太友好時，他直接氣沖沖的打電話過來質問：「你們怎麼能這麼起題目傷害我們呢?你不知道我把極路由當成我的孩子嗎?」
現在，他的「孩子」已經漸漸長大，關於這場戰爭，他也越來越有信心。他說：「其他家做路由器其實都沒想清楚，而只有極路由的路徑是清晰的」。
他上週才剛剛從台灣回來，他認為今年極路由應該能銷售300萬台，他去台灣是和台灣聯發科公司談芯片合作，他說「現在產能已經沒有任何問題」。
雖然是連續創業者，但王楚云應該第一次擁有這樣的自信。
第一次坐在風口上
王楚云1998年畢業於名校北大計算機系，九十年代末年便開始從事互聯網創業，剛開始就是成立工作室給別人做網站，但那時做網站賺錢很容易，王楚云說：「每個網站都能賺好幾萬」。
後來，他還曾經加入過韓國SK電訊做過「韓國版QQ空間」——也就是騰訊後來抄襲的對象。再後來，王楚云去過千橡，參與過大街網的創始團隊。
2011年，王楚云自己出來創業，做微博營銷。作為一個做技術出身的人，王楚云想用技術去解決營銷問題，這顯然是難以成功的，但是創業過程中讓他發現了另一個靠譜的創業項目——路由器。
當時他在創業沒多少錢，1M寬帶每個月花費1800元讓他覺得很不值。作為一個典型的技術宅，王楚云決定自己倒騰路由器，把幾台路由器連在一起，然後插入一個3G上網卡，帶寬不僅提升到7、8M，費用更是直接下降到每月600元。王楚云發現這是一個需求點，從第5代路由器問世之後，除了加入WiFi標準的路由器普及之外，路由器領域已經10年沒有創新了，他覺得這是一個創業機會，便把以前大街網的同事李愷拉出來做智能路由器。
當然，他們倆個都不是做硬件出身的人，李愷只好去托清華校友們四處找人，終於找到了在老牌路由器公司TP-link有多年工作經驗的硬件工程師張利鵬。兩人約著張利鵬在一個咖啡廳裡連著聊了兩天，張利鵬當時在做TP-LINK的WR-703N機器，被王楚云們對路由器的創意打動，最終加入了他們。
他們從2012年5月開始改機器，手上只有200萬元(雷軍當初做小米初始資金就是1億，硬件創業一直被認為是小型創業公司不可能完成的任務)，作為一個沒有「商業明星」和充足資金的硬件創業公司，極路由有點兒捉襟見肘。王楚云找了自己在杭州開工廠的朋友，磕磕絆絆動用了很多身邊資源，直到2013年3月極路由首款路由器才上市。在開始賣出的200多台工程機中，還沒有自己的外殼，都是親朋好友購買。
這是王楚云第一次根據自己的需求去創業，有趣的是，當他不再追逐風口，他卻站在了風口上。
學習雷軍好榜樣
在每次採訪中，王楚云都會提到雷軍，他直言不諱的說雷軍是中國最成功的軟硬件一體玩家，很多東西都值得借鑑。其實回顧極路由的崛起軌跡，發現其實有著濃厚的「雷軍式」印記，但王楚云也不太願意承認，他說「其實我和雷軍都在學喬布斯那一套」。
和小米一樣，王楚云在剛開始做極路由時就建立起了自己的「粉絲社區」。截至目前，極路由社區已經積累了40萬用戶。王楚云認為，雷軍在最開始做軟硬件產品的時候，採用了正確的「粉絲經濟學」策略，這是小米手機能取得初步成功的關鍵。極路由也在模仿，並把自己的粉絲稱為「極蜜」。
用了雷軍的方法論，加上新穎的「翻牆」、「應用商店」，「Appstore加速」等概念，還有多家互聯網巨頭宣佈要做智能路由器，卻又遲遲不動手的空隙，極路由的智能路由器一開始便在互聯網上聲勢驚人。王楚云在推廣產品時，也總結了自己的一套方法，他說：「小米那樣的粉絲文化，看似簡單，但需要非常大的成本投入，他們做新媒體的可能就有200人。我們公司總共有120人，有10個專門在做新媒體傳播。中興、華為他們都在想做這件事情。但如果沒有對互聯網有根深蒂固的理解的話，他們認為這就是簡單的營銷，照葫蘆畫瓢，其實不是這樣的。」
「互聯網營銷的方式方法非常多，你得花錢，你得快速試錯，然後根據每個渠道的反饋快速決策。要思考，針對什麼用戶說什麼格調的話，什麼語言才能吸引他們，哪個渠道和營銷方式效果是最好的?什麼時間點用什麼樣的工具?這個就不是一個簡單的東西了。現在互聯網的流量十分分散，你要知道流量去哪兒了，用戶去哪兒了。最早在搜索引擎裡，後來在微博裡，現在是在微信朋友圈，以後又會在哪?——你必須思考目標用戶去哪了。」
極路由總是做出各種社交網絡慣用的營銷手法挑逗粉絲，例如王楚云在朋友圈號召大家，只要把頭像修改成極路由Logo超過48小時，就送極路由一台。極路由甚至還模仿小米的F碼，推出了自己的hi碼，資深粉絲才能獲得Hi碼(網絡傳聞轉售價30元)，可以提前購買到新款的極路由。
當然，營銷之後，王楚云也注意流量的轉化。他認為要在營銷之後建立一個「落腳點」，讓流量變成真正的交易。
「(營銷之後)你必須要有一個落腳的點，我們是建立自己的官網，大部分購買都是發生在我們官網。所有的營銷都要有一個落腳點。」
後院起火：經驗不足的滑鐵盧
但是極路由也差點兒玩火自焚。去年11月，極路由推出了一個「半價銷售」的活動，把極路由一代產品從199售價降為99元，還打出「只為極蜜笑一天,無人知是賠千萬」的營銷噱頭，一時又在互聯網上鋪天蓋地。而僅僅一週後，極路由就推出了第二代極路由二代產品「極2」，價格降到了169元，同時推出了一代極路由的升級版「極1S」，售價也為99元。
這讓大批「圍觀群眾」瞬間憤怒了。
首先是老用戶倒戈，他們只因為提早購買極路由一兩個月，卻要支付高一倍的價錢。而購買了「促銷」極路由產品的用戶也後悔，因為極路由在一週之後便推出了價格相同，性能卻更好的新產品，「清倉」的嫌疑非常重。一位極路由老用戶在論壇發起了一個「要求退貨的投票」帖子，其中超過90%的註冊用戶投給了「退貨」。
一石激起千層浪，正當粉絲在微博和極路由社區聲討的時候，很多業內人士也跳出來指責極路由。首先，是極路由在社交網絡上瘋狂的營銷已經讓很多業內人士感到厭煩，他們指責極路由社會化營銷行為「腦殘」。並且對極路由的「翻牆」(此時極路由的翻牆功能正好被封殺)，「加速」等概念進行一一反駁。還直指極路由硬件垃圾，定價虛高。
還好王楚云挺過來了，公開道歉解釋，並對老用戶進行補償，給意見領袖們一一發了郵件。據說在鋪天蓋地的黑極路由浪潮中，硬漢「張導」張利鵬也在辦公室哭了起來。
這對極路由是一次殘酷的教訓。也讓王楚云明白自己該幹嘛。
武器一樣，出槍角度不同
對比傳統路由器，智能路由器好在哪兒?
一、用戶體驗。
小米的一位產品經理說：「用戶遷就軟件、遷就硬件的時代早已經過去。」——這就是智能路由器的機會。
例如，以前用無線路由器上網，首先你要輸入IP，然後進入設置頁面，輸入賬號密碼，之後設置PPPoE、DHCP等技術問題……別說許多老爸老媽搞不定，就連很多年輕人也弄不大明白，而智能路由器將讓設置完全「傻瓜式」、「一鍵式」。
再例如，以前上網不穩定，極路由等產品將在這上面下功夫，用技術和硬件保證一定的網速，提升上網速度的用戶體驗。
二、可擴展。
可擴展指的是智能路由器能具備更多功能，就像現在的智能手機一樣，不只是打電話，還能拍照，玩遊戲，辦公，聽音樂......由於智能化，智能路由器將能有更多的擴展空間。例如，裝入應用商店，國外已經有把路由器擴展成為家庭智能監控機器人的實例。
三、「免費」戰略
周鴻禕說過，互聯網的玩法之一就是「先免費，圈用戶，再賺錢」。雖然讓硬件免費還是非常難，但是眾多硬件產生已經在用極低的成本價去佔領市場，只要用戶圈住了，到一定量就能夠賺大錢了。王楚云說：「我們99的價格相當於免費，因為傳統硬件定價不可能定這麼低的。」
以上三招，俗稱「互聯網思維三板斧」，基本上所有做智能路由器都有在按這種思路做。而融匯這些基本套路，只是能幹掉傳統路由器廠商，想在強手林立的智能路由器產業勝出，還得再深度的思考。其實大家在用的「武器」都一樣，關鍵是定位問題。
而在在幾經試錯之後，王楚云思索出一條「中庸之道」——先做品牌，不談智能。先把自己混入普通路由器中，但又比他們好一點。
大半年前，第一次採訪王楚云，他總喜歡說一些極路由很新很酷的功能，例如「翻牆」，「Appstore加速」。小半年前，第二次採訪王楚云，他在介紹自己的「HiwifiOS」，希望更多開發者能加入他們。而現在再次採訪王楚云，他只希望「信號強，上網快」的極路由品牌形象能深入人心。
王楚云對i黑馬說：「首先要活下來，先把概念炒起來，我們活到今天，可以樹立品牌了。現在的路由器市場是沒有品牌的，D-link和TP-link不是不錯，是用戶沒得選，很多人其實都不知道D-link和TP-link有啥區。他們沒有品牌文化，還是工廠模式。互聯網可以依靠傳播做出品牌，然後打磨超出用戶預期的產品去打動他們。」
王楚云認為，現在大家做智能路由器有點跑偏了，無論是360、百度還是小米，他們在做智能路由器時都強調了太多「噱頭」，「你沒有把地基打好，就在上面建上層建築」。
王楚云說：「什麼路由器遠程管理之類的，他們做的90%功能普通用戶都用不到，而極路由只要先把『信號強，上網快』的用戶體驗做透，把品牌概念深入人心就贏了。「
」很多智能路由器做一些東西很不現實，成本也降不下來，包括小米智能路由器(i黑馬註：小米智能路由器售價799)也是，它成本非常高，卻無用。大眾覺得你路由器上網穩定，設置方便，速度快，自然會選擇你的。我們現在價格只有169元和99元，性價比非常高，而且我們會把信號強，上網快的體驗先做到極致。有品牌我們就贏了，現在我們已經總計售出了70萬台，預計2014年總計售出300萬台。」
王楚云認為自己的智能路由器與小米的路由器定位不同。
「小米是基於自己的生態去做路由器。而極路由並不是想做一個生態入口，我們是想做一個物聯網的中樞神經，目前我們已經和很多電器、智能家居廠商達成合作。我們會做一個開放平台，用紅外線或別的方式去控制智能家居。」
王楚云未來戰略是讓極路由成為一個家庭物聯網的中樞神經，但是他已經不想再突出HiwifiOS操作系統，或者極路由隱藏的那些擴展功能，他認為只要大眾覺得極路由是一個性價比極高的「信號強，上網快」路由器品牌就已經足夠。
王楚云現在很務實，先把路由器賣出去，智能的事兒，時候到了再強調。
職場點滴(35)：職場《三國》之奇襲許昌 笨發
http://notcomment.com/wp/?p=17828脫兄寫三國攻略，讓小弟又獻下醜，講下自己的心得。
同樣用劉關張趙，開局處於中原混戰區的陳留小城。
表面看來，劉備兵少城弱，四方上下都有敵人，隨時都會受到攻擊，然而這個正是筆者最喜愛的局面，因為混戰才有機會偷雞以小搏大。
開局的策略，如果是捨強取弱，先易後難，策略上是王道，但到自己壯大後，敵人（多數曹操）通常只會較自己更強大，那時候才回頭攻洛陽長安，往往費力極鉅，勝算亦不高。
因此筆者反過來做，於開局各方實力較平均時，搶先多拿一個壽春，儲足實力，然後瘋狂訓練士兵，等待好戰成性的曹操出兵與呂布／袁紹互相攻伐後，防守空虛（只剩一萬幾千軍隊）時便出全力奇襲許昌，如此便能以小力拿下一個大城。
當然，敵人不是省油的燈，奇龔成功得到許昌後，往往會受到極之瘋狂的反攻，但因為早前士兵已訓練有度，而且於混戰中沒有太大損耗，只要將所有將士資源集中一點捱過一段苦日子（每個月都被打)，那便能成功拿下許昌，以小城換大城。如此一來，曹操的實力大幅削弱，往後便處於一個相當的起跑線，後期反而更容易打。
* * * * * *
放諸職場，許多人當處於一間管理混亂的公司，或經逢人事大變動時，往往選擇離場／轉工，重新追求安穩，而不是放手一搏。這種策略不是不好，但要明白，管理極優良無風無浪的公司，往往需要相當長的時間才會有調升的機會。
相反，當遇上表面風高浪急的環境，放手一搏，如果衰左，結果同一早放棄是一樣的。但如果「奇襲許昌」成功，那便往往為自己職場上省下了許多等待升遷的時間，較別人行快幾步了。
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