在目前的CPI趨勢下，中國作為儲蓄大國的狀況未來一定會改變。隨著實際負利率狀況的延續，存款流向理財產品的趨勢不會改變。
「當初選我去管零售銀行，馬蔚華行長開了個玩笑，說你是江浙人，會算賬。選你去管零售銀行就是要給招行把錢賺回來。」招商銀行副行長丁偉操著頗為濃重的杭州口音普通話，一板一眼地給記者開起了玩笑。
自2009年以來，招行零售業務利潤貢獻度佔比以每年增加10個百分點的速度猛增。截至2011年 底，零售業務已經貢獻了招行40%的營業收入，並直接貢獻了30.9%的淨利潤。這個數據在利率市場化尚未放開，多數銀行仍然能夠靠息差掙傻錢的中國市 場，顯得尤為難得。而究其原因，招行在2009年喊出的「二次轉型」大戰略中，重點就是如何通過更為精細化的管理既確保必需的業務增長規模，又要將運營成 本壓到最低。
這個轉型要求，在人口基數比美國市場大7倍的中國並非易事。丁偉非常推崇富國銀行那種「三步一崗、五步一哨」的零售銀行網點覆蓋率，但以招行現有的網點覆蓋率，且中國經濟整體仍然處於快速上升週期的情況下，怎樣平衡擴張和成本控制是一個老大難的問題。
丁偉開出的解決方案很有中國特色沒有足夠的物理渠道，就通過網絡渠道覆蓋；新增網點成本高，就把重點搬上二樓，把一樓全部改造成電子銀行 ；網絡渠道營銷困難，就加大對網點客戶流的甄別和培訓，將他們送回家既有效分流了物理網點的業務壓力，又最大化地利用網絡渠道。
「我們一直強調兩個」凡是「凡是電子化能夠解決的業務，決不用人工和遠程銀行解決；凡是能用遠程銀行解決的，絕不用人工和物理櫃檯解決。只有這樣，我們才能實現零售銀行的成本最小和效益最大化。」丁偉反覆強調。
把客戶送回家送上網
依靠鋪開物理網點的方式有必要，但成本太高，只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題，並降低成本。
證券時報記者：從目前國內零售銀行的現狀看，基本都存在成本高的問題。比如招行去年零售的成本收入比雖然從60%多降至50%多，但比全行整體的成本和公司條線成本均高了不止一個等級。出現這樣格局的原因是什麼？未來零售銀行合理的成本策略應是怎樣？
丁偉：如果單純從營業收入角度來衡量，招行的零售收入佔到全行總收入的40%。目前招行每掙的100塊錢裡面，60塊錢是批發業務賺進來的，40塊錢 是零售賺的。但從淨利潤貢獻度的角度去看，招行零售業務的利潤貢獻度是30%左右，去年的準確數字是30.9%。這也就是說，零售每賺40塊錢，另外還有 10塊錢的成本要攤掉，結果只貢獻30塊錢左右的利潤。
從過去三年的勢頭看，招行的零售銀行利潤貢獻度佔比每年都維持10個百分點左右的增幅。2009年零售只有10%左右的貢獻度；2010年到20%多；去年就到了30%。
為什麼零售銀行的成本高？因為網點的成本絕大部分都攤到了零售業務上。我們現在一個營業網點的平均規模在1200平方米，租金有70%~80%的成本 攤在了零售上面，這直接降低了零售銀行的利潤貢獻度。更重要的是，傳統上一樓基本都要攤給零售，而這往往是整個網點成本中佔比最大的部分，另外零售業務在 全行的人力成本裡佔比也最大。招行目前有5萬多員工，將近3萬在零售。我們前幾年提出二次轉型，就要求控制人力成本。但人力成本的控制也很難，這是一個剛 性需求。網絡的鋪開也是一個剛性成本，每年10%的網點增長速度，因此大部分成本也要攤在零售業務上。
為什麼在這種情況下，招行的零售利潤貢獻度還在不斷上升呢？這也和二次轉型有關，就是力推精細化管理，推動「流程銀行」，以此降低成本。我們改造了一些網點的佈局，稱之為「新概念銀行」，比如廣州的荔灣支行。這個支行裡一樓只有100平方米，而將二樓的面積做大。我們做過測算，平均來看二樓的租金成本是一樓店面租金成本的30%。這種改造之後，客戶反而歡迎，因為二樓環境舒適，而且更加隱蔽和安全。對銀行來說，大大節省了租金。
我們在一樓店面採取全部電子化策略，以作為客戶篩選和接觸的界面。客戶一進去，我們的服務員工就上去詢問需要辦什麼業務，只要能在自動取款機 (ATM)和電子銀行上解決的，全部在一樓解決。在這些網店裡，一樓的ATM設備每天使用頻次超過400筆，而全行的平均值只有116筆。自助設備的使用 率大幅提高，意味著人力成本大幅下降。另外，客戶進來一樓以後如果不會用網上銀行專業版，我們的服務人員馬上進行培訓，教會客戶使用。如此一來，客戶後續 的大部分業務就不需要再到網點來辦理，直接能在網上銀行解決。
招行未來新設的網點，將主要推行這一模式。我們的做法不像一些外資銀行，他們往往在一輪規模擴張之後把網點、人員都停下來，再來提高效率。招行目前的規模跟整個中國市場相比，還需維持相當的網點擴張速度。我考察過富國銀行，他們網點佈局非常密集，三步一崗五步一哨，整個零售銀行的理念非常強調與客戶的「接觸」。特別是對於很多新客戶，光有網上銀行還不行，還必須維持相當的網點接觸面。如果缺乏這一接觸頻度，光靠網上銀行來發展是很難的，需要考慮網絡安全問題，畢竟客戶很難防範網絡詐騙。
但是，經過內部流程改造後，我們在網點接觸到的客戶，會把他們送回網上去。我們很多網點強烈要求擴大規模，要求搬遷，但總行不同意。依靠鋪開物理網點的方式有必要，但成本太高，只有與網上銀行等非物理渠道同步進行才能解決問題，並降低成本。
房貸業務佔比必定下降
我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡，房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。
衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重點，並不能光看當期收益，還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。
證券時報記者：零售業務的一大優勢是節約資本。但現有的資本管理辦法唯一的差異化只在個人房貸和部分經營性貸款方面，導致零售的競爭重點集中在房貸，未來這種格局是否有可能改善？如何看待內評法可能對資本節約帶來的貢獻？
丁偉：零售業務本身確實比較節約資本。一個是房貸，現在按照監管規定佔50%的風險權重，未來按照內評法可能還會更低。但房貸業務的缺點也很明顯，就 是市場競爭很充分，收益波動比較大，比如出現了利率打7折等情況，這都是很現實的問題。另外，從客戶的角度看，房貸也是一個標準化的產品，首套房和二套房 各家銀行開出的條件基本是一致的，所以很容易進行橫向比較。這樣一來，銀行的收益就很難拉上去，很難實現差異化定價。在這種情況下，如果把所有的資產都集中在房貸上，整體的收益是向下的。但房貸也有自己的優勢，就是運營成本很低，操作一次以後，十多年就不用管了，後續沒有成本。像其他零售貸款，比如生意貸，每年都要評估一次客戶資質，重新審批一次貸款，這個運營成本就比較大。
我們認為，零售銀行的資產佈局必須綜合考慮整體的經濟形勢、經濟週期的波動和銀行本身的風險偏好等因素，要形成一個比較好的平衡。我們一直以來的策略是不把雞蛋完全放在一個籃子裡，房貸、經營貸和消費類貸款都會佔到一定比例。
證券時報記者：我們也注意到，前幾年房貸佔各家銀行零售資產的比例都在80%~90%以上，如今正逐步下降，未來招行這個比例將維持在怎樣的水平？
丁偉：的確，現在各家銀行都意識到房貸一支獨大帶來的問題。我們最初設想的比例是「四三三」40%的房貸、30%的經營貸和30%的消費貸。但說實話 這個比例更多只是停留在設想階段，在實際操作中很難精確做到。為什麼？因為市場情況一直在變化，比如像今年的房貸市場一樣，幾乎沒有交易量，想做房貸也做 不了那麼多。在整個經濟週期的不同時點有不同的情況，比如經濟繁榮時期和蕭條時期經營貸的需求就是不一樣的。
現在我們的結構是5500億的零售資產中，3000多億是房貸，680億是消費貸，890億是經營貸，70個億是汽車貸，還有700億是信用卡的貸款。現在房貸的佔比在60%左右，未來這個佔比還會繼續往下壓一點。
有不少分析師對我們現有的資產佈局和策略提出質疑，說做零售不賺錢，拉低了平均的資產收益率。但我的觀點是，衡量一個業務是否值得作為戰略業務的重 點，並不能光看當期收益，還要看這項業務在市場上能夠贏得多少客戶。贏得客戶之後，還要得到客戶的認可，並綜合考慮這個市場未來的發展空間。在這方面，我 們的一個基本認識是，未來中國零售銀行市場有巨大的潛力。其次，今天的佈局不賺錢，是否意味著未來不賺錢，這值得思考。
中國的銀行市場未來將面臨三大挑戰。首先是資本監管要求會提高。在這種情況下，發展零售業務肯定有利；其次是利率市場化。實現利率市場化之後，給零售 業務帶來的影響肯定比批發業務小；最後就是融資脫媒。融資脫媒主要是大企業脫媒，小微企業是離不開銀行融資服務的。所以在這三大趨勢之下，發展零售銀行未來一定有利。從國外經驗看，比如美國的富國銀行，他們完整地經歷了這個變化，所以現在零售業務在總收入中的佔比非常高，這是提前佈局的結果。
招行目前的特點是，在特定的客戶領域內樹立了非常好的品牌認可度和品牌形象，我們的做法也是以客戶為中心。這意味著什麼？就是一個客戶拿過來不能一刀宰盡，一些同行這樣做讓當期收益有很大增長，但喪失了長遠的增長潛力。所以招行一直在平衡投入和產出，平衡當期和遠期的關係，當期過大的投入的確會拉低資產收益率，我們會對這進行控制；如果完全不投入，在未來的市場競爭中就沒有你的位置。
從國際經驗看，很多同行的中間業務收入，也就是零售貢獻的利潤，佔到35%~45%，但在中國該比例只有20%。這個數據看起來差距很大，但其實不是 同質化的比較。為什麼？因為國內的利差非常高，造成息差收入佔比非常高。如果未來利率市場化之後，息差收入降下來，零售業務的利潤貢獻度立刻會上去。我 2009年到韓國考察，他們很多銀行批發業務全部虧損，全靠零售業務賺錢；在台灣地區，比如中華信託的批發業務也出現虧損，零售業務的利潤貢獻度佔到 60%以上。
財富管理和零售存款
目前的策略是，通過財富管理和儲蓄存款結合起來，通過二者聯動來沉澱存款。客戶購買的理財產品一到期，這些資金就成為儲蓄存款；在賬上等一兩天，又有新的產品推出，資金又能馬上進入理財產品之中。
證券時報記者：從招行零售負債的發展來看，最早是通過一卡通來沉澱存款。現在支付渠道有許多變革，那麼零售負債未來將呈現怎樣的發展趨勢？
丁偉：現在的負債業務跟傳統的負債業務相比，已有很大改變，抓存款變得越來越難。消費者物價指數(CPI)在目前這樣的趨勢下，中國作為儲蓄大國的狀 況未來一定會改變，沒有哪個國家會像中國這樣有如此高的儲蓄率。現在全國大約有70萬億的儲蓄存款，老百姓都舍不得用，都放在銀行裡。隨著實際負利率狀況 的延續，這些存款向理財產品流動的趨勢不會變。
招行最早是通過一卡通吸引了大量年輕客戶，也沉澱了相當比例的活期存款。但現在客戶都不會保有活期存款，有一點錢都趕緊買理財產品，因為後者收益率相對要高一些。在這種情況下，活期利率的吸引力大大下降，這給銀行負債業務帶來很大壓力。如果還是按傳統的思路去拉存款，將無法適應目前市場的變化趨勢。
我們目前的策略是，通過財富管理和儲蓄存款結合起來，通過二者聯動來沉澱存款。打個比方，理財產品就像公共汽車，儲蓄客戶就是排隊等公共汽車的乘客。 因為理財產品提供了便利的理財服務，所以會吸引更多的儲蓄客戶來到招行成為我們的客戶。只要買了理財產品，一旦產品到期，這些資金就會體現為招行的存款。 所以我們現在就在尋求其中的平衡點，不斷開發更多更好的理財產品，相當於增開更多的公共汽車，以此來吸引更多排隊等待上車的儲蓄客戶，只有這樣才能在目前 的市場情況下促進負債業務的增長。產品一到期，這些資金就成為儲蓄存款；在賬上等一兩天，又有新的產品推出，資金又能馬上進入理財產品之中。
這樣經過兩三年的循環，就會形成一大批穩定的理財客戶群體，也就沉澱下來一大批活期存款。其他很多銀行的做法可能是專把產品的到期日設置到月末，造成存款月末和季末的大幅度波動，而我們現在已經做到每天都有產品到期，每天都有新產品發售，客戶的資金有計劃地在存款賬戶和理財賬戶之間循環，日均存款規模就能維持很高的穩定性。
這樣還有一個好處，我們去年的報表顯示，雖然存款規模同比沒有增長，但財富管理業務的收入卻大幅增長。這說明，我們的這個策略帶來了很大規模的現金流入，客戶資金從其他銀行源源不斷地流入招行。另外，我們內部的考核重點還非常看重客戶資金進來之後，是否能夠持續在招行體系內部繼續循環下去，比如購買理財產品、保險產品等等。
這個策略將是招行開展負債業務的重中之重。我們會繼續開發大量的理財產品，並且重點研究客戶的滿意度，提高產品收益率的市場競爭力。
證券時報記者：當前零售業務的另一個重點是跨境財富管理業務，我注意到永隆銀行的財富管理中心，重點落在個人業務並兼顧公司業務，與其他大行重點落在公司業務的策略有所不同。這個定位，除了主要考慮招行的客戶資源外，在其他方面有沒有更多考慮？
丁偉：這個狀況主要考慮招行現有客戶的需要。西方的私人銀行客戶的資產可能是幾代人積累下來的，目前這一代客戶本身可能不從事具體的產業，只是打理資 產顧不過來所以需要私人銀行的服務。但在中國，我們的私人銀行客戶主要是企業家，所以我們的服務重點除了替他配置個人資產外，還需要為他的企業提供全方位 的經營服務。這也是一個聯動策略，通過服務客戶的企業，讓客戶更加相信招行，它本質上還是一個純粹的零售銀行平台。
這個做法跟其他同行在香港的平台的確不太一樣，因為招行現有客戶以零售客戶為主。目前我們在永隆銀行成立了20多人的私人銀行團隊，總的負責人是從總行零售部抽調過去的。為什麼？因為未來服務的對象主要是從內地過去的私人銀行客戶，必須要熟悉客戶才能服務好。現在我們感覺到，在香港市場很多銀行的做法還過於保守，因為長期以來香港經濟增長速度不像內地這麼快，客戶對私人銀行服務的需求也不會這麼多。
證券時報