最近外資醫藥企業討論所謂基層市場,我對朋友的回覆. mynameispang
http://xueqiu.com/1759100637/23977563鬼兄及各位高人好:
前段時間在魔兄微博中稍有討論廣闊市場,對眾多高人之論述受益匪淺,鬼兄之拋玉,閱後表敬意,隨磚,.因水平和理解有限, 言語不到之處請見諒,本文為業務零散時間碼字,只為討論交流,少數據,少框架,多調侃,多不成熟個人感觸,不談定義,不談理論,只回憶初之經歷.
廣闊市場之詞確源自外企,故名思義,廣而闊,增加標準化難點,如marketer所知,標準化,討論化論述有其難點,如九寨溝之風景,紅黃綠白青黑,如中國之白酒,各位之鮮明,仁智各見.
然市場之耕作,早為沃土,個人以為上世紀80年代終末期,計劃經濟尾期,國家醫藥管理局體制下,國藥集團還是部署行政單位幾大醫藥採購供應站之總體,供需信息不對稱,市場經濟萌芽頂破堅土之時,有了很大的政策真空,少數敏銳之人,抓住機遇,利用好政策漏洞,把握需求,找廠家,計劃生產任務完成後,部分緊缺少的品種醫院或下級單位的需求卻沒有得到滿足,於是與廠家調度搞好關係,與醫院採購達成協議,謀取差價,富裕了一些早期藥蟲,建立初期網絡,人脈,供產銷,財務體系熟悉建立初步框架.
其中傑出敏感人士,採取更激進的手工作坊創業模式,找產品,利用以往渠道銷售,貨,票滿天飛,河南,安徽,遼寧,廣東皆有類似期貨的現款交易甩貨市場,其中以上海藥廠的小產品-特色專科小藥,外資的OTC,醫院雙跨產品為扣率最高,流通最快,類似標準貨幣的交易產品, 假藥,過期藥,無療效藥等充斥的黑金年代.也是豪傑備出的年代,其中有很多目前看來匪夷所思的創奇故事.在此不多論述,如大家有興趣,待後敘.
上述傑出人士中,對市場深度理解,地方的行政資源掌握到一定程度後,深感風險和不確定性受廠家制約,具有冒險精神的企業家怎願如此,於是掌握產品權,謀取更大利益,自身的 營銷強項相結合,跌跌撞撞的大浪淘沙,有專注地方,有覆蓋全國,有開發市場熱點產品,有強調中藥,有看上外企產品,殊途同歸,走上與銷結合的產銷結合之路,目前國內在市場內有聲有色的特色企業,早期之江南某子江,北方某正,某花,華東某和等和未提及的藥企.均有此特色的影子.
大浪淘沙後的今天,各區域頗有實力的大包商,很多出自類似企業,你可以想像與一個二十年紮根本地,隨著醫院成長,以醫院為家的人,可以與連續二到三代的同崗位交易的人及團隊去競爭的難度嗎? 他所擁有已不僅僅是關係資源,利益鏈上隨社會發展已經錯綜複雜到難以割捨理清,深深掩埋下的雄厚及堅固,不僅僅是利益,更多的是目前逐步被挑戰的信任,從前的業務基礎建立的血肉共贏關係,各位可能都聽過做銷售就是做人的道理,我認為執行最好的就是這些逐步離去市場,頗具江湖色彩的大包商,這裡的故事傳奇卻更加樸實,貼近我們,卻更加無法複製,再寫下去就停不住了.
在這階段比較有意思的事情是, 安徽某地的快批形式雖名聲不佳,假次品層出不窮,但發展迅猛,出現不應該出現的各大外企產品,引起軒然大波,更曾有高級領導人因此地快批假藥產品造成命案而勃然大怒,九死一生,卻還是發展下來,此地為中國醫藥發展中,絕對會有大筆墨書寫,創奇故事太多了.是我所知道的,農民,木匠,泥瓦匠全民殺向全國賣藥的典範,圈內有..幫之稱,以凶悍,敢為而著稱.部隊系統內強勢.
話題回歸外企.
我所知道的時間,有可能更早,有待高人糾正,是約2002年底,2003年初,以廣告深入人心的部分合資製藥公司內部檢討PROCESS,優化流程時,發現總銷量與所掌握渠道總量相差有越來越大的趨勢,此銷量流入何處?是否可增長,是否可掌控,為何出現此種情況,其中OTC和醫院雙跨品種較大的二家公司產生興趣,開始調研,並借助商業夥伴縱向探索,其時範圍不大,僅為糾因之項目小組,後逐步查到部分流失銷量去向,因當時商業渠道的信息化建設剛處萌芽,所以很難落實到深處,彙總信息後,開始內部討論,看是否有培育之價值,僅靠廣告,沒有任何人工推廣就產生效益,若能進行有效推廣,是否會提升效益呢?帶著疑問,控制了規模,抱著實際尚不明確的目標,在現在看來有很大問題的績效考核及管理制度下就組織團隊開始嘗試推廣.
主要形式:
與一級商業客戶,重點二級,篩選出的三級(一級客戶推薦)合作,下降彼時無代表直接覆蓋的部分發達地區市縣,形式主要以選定客戶組織的週期的訂貨會上宣講產品,介紹公司,分發品牌提示物,贊助訂貨餐會,並繼續向下拜訪會中所確認的重點商業公司,如初步形成小規模的縣鎮衛生機構採購聯合體,當地較大的連鎖藥店,地市級別當地的國有商業大戶,所涉及的產品主要為醫院和OTC的雙跨產品,當時政策鬆散,無處方可買到處方藥,效果稍顯,但卻因多種原因,表面看來為人力和渠道的信息化管理能力受限,無法掌控實際流動渠道的頭和尾,並對產品銷量增長的促進作用,在不同區域區別非常大,可說難以總結出標準化的形式予以大範圍推廣.而且只能與當時略顯正規的大商業公司合作.宣講教育會一年幾千次,至於推廣方式不斷調整,借用醫院渠道使用技巧,部分奏效,部分無用,大家都是專家,不費口水了.
閒談部分管理特色:當時的團隊管理為特色的臨聘-也即目前的合同工制度,半年或一年簽,甚至人頭是掛靠在當時商業夥伴公司,獎懲制度及標準與正式RX員工區別甚大,逐步推行中產生了一些變化,報假量,為得到返點的重複進退貨,樣品的再銷售,兼職,最嚴重的就是參與或直接造假藥銷售,引起社會關注,幾大公司雖進行處理,但力不從心,這批銷售人員的素質參差不齊,曾有同事放在辦公室裡的外套,電話非手機,筆記本非電腦,及品牌提示物等,啼笑皆非的被盜,也為趣聞.
鬼兄文中所言的幾家外企公司採用不同分類方式,各有道理,然業績目前看來大家認可不一,歸根到底,還是各公司自己規劃的市場是否是自己目前文化,合規,模式所能取得業績的呢? 不評論哪家公司論述市場是否正確,我也見過幾家公司部分操作市場的幾批人,只說一句,少有見過在集市中肉搏見血的悍將,這和主流醫院的相互對抗不同類型.
2005年-2006年,因種種原因,再次與所謂熱談的第三終端,所謂基層市場又有了更加直接的接觸,投入半年時間(多項目同時運作,可不是完全半年全在此市場),
在四川,云貴,陝甘寧,廣西,重慶,江西,湖南等地累計拜訪近二百家縣市級醫院,大小藥店, ,與上述幾家有特色,或只做此類市場內企的一線業務人員,省市地級經理實地工作,與所謂市場部及大小老闆討論,有了一些收穫.不想寫的太細,一定有目前還在直接操作的朋友在看此文,不班門弄斧.
人海戰術,每人負責幾個縣,鎮鄉,主要二個任務,
第一, 與商業公司協做,參與商業,或組織企業專場訂貨會,煙酒糖茶, 電飯煲,非常可樂,電熱毯,棉被,床單,被套,豆油,手電筒,你能想到的所有生活必需品,抽獎,按訂貨金額比例分發. 季度一次,再下沉到較符合投入產出比的富裕縣鄉,或小規模的鎮,村衛生所.因國家政策影響,村醫必要考試,後來添加了衛星鄉村醫生學分教育,邀請縣市專家講課的形式互動,也促進了北京某公司學分教育公司的發展,據我所知,某公司的銷售總監曾為AZ的銷售代表,並無貶低之意,為更能大展拳腳致敬.
第二,學術及感情營銷,找定位,分析競爭對手.銷售,回款均為此代表負責.
部分公司的業務人員以縣為單位配備幻燈機,2006年後,基層人員擁有筆記本電腦,投影儀,激光筆等工具讓我驚訝,至於大醫院推廣會流程裡的種種產品資料,會議簽到等面面俱到,事前有計劃,事後有追蹤,過程有監控,費用要申請,也是外企培訓出的一線代表給內企帶來的貢獻呀. 區縣討論會議中已經是PPT導向了,雖然文中一半是先誇老闆如領袖般的高瞻遠矚,如太陽般的普照大地,業務人員吸取能力後的功力大增,老闆語錄更是為模板,讓我SHOCK了一下外,其他市場管理工具應用不次於外企地區經理級水平了.
會議討論部分要點
1.老闆要開始的秋收戰役如何確保成功?
2.遇到客戶問外企的產品管用,你們推薦的不管用如何回答?
3.部分地區以特色農產品代替貨款是否可以推廣,財務是否可以接受,一線人員去集市將農產品變現,再匯回公司,佔用銷售時間太多.
4.外地區兄弟公司串貨如何對戰? 其老闆言我支持串貨,他能你為何不能,賣到月球上的銷售才是好銷售.所以敵對心態有趣.
某次總部會議:
1. 公司要不要進入發達地區的三級醫院,如何進入?
2. OEM代工據銷售要求為養活隊伍還需要100個產品以上,以前產品不好賣了.
3. 兼職發現後需要嚴重處理,但是否考慮公司層面來做,成立商業公司承接訂單.
4. 員工家屬開拓市場的保證金是否比外面人要便宜.
5. 公司批發來的床單質量較差,建議更換廠家,非常可樂供貨價提高,可否更換會議飲料及抽獎所用品牌.
6.沒與公司簽訂正式工作合同的推廣人員是否給印名片,否則在外面可信度不高,印了的風險如何抵禦等.
插曲:2003年的某天
鞭炮聲,劣質白酒,不衛生飯菜,吵鬧聲,攜妻帶子佔名額,划拳,一個大型的訂貨會如同縣裡富翁紅白喜事的熱鬧,.帶著雞籠,騎馬,抗鋤頭,挖煤的,村醫生活之苦呀.甚至部分場合有縣局領導出席,拿三瓶藥的就有面子可以和組織人員的酒司令共飲,至於一件貨則可以做到靠近表演的前排,廟會前的歌舞,我只能承認自己是劉姥姥進大觀園的新奇,原來可以這樣?讓我打開眼界,以後有機會,可開單帖描述,很有趣的人生經歷.
小結: 小結寫得較早,看了大家對鬼兄的回覆,裡面很多高人的建議都讓我受益匪淺,我沒有修改,小結內容也是一邊中午吃飯,一邊打字,所以質量不高,慚愧.
1.大而全的概念不適合中國國情,基層市場此概念在目前不會有外企對市場定義的統一,不同地區應區別對待.
2.外企大規模進入所謂基層市場時機未到.
3.外企在基層市場如何獲得成功,需要對成功進行定義,在部分地區,部分產品可獲得成功.
4.不是所有外企都適合所謂基層市場.
5.戰果是打出來的,分析太多無用,一定要去做,做事前分析重要,但更重要的是對各種未知變化如何利用現有資源,不過界的解決,解決不了就改善.
6.對目前強調流程規範的外企,很難有限掌控全流程,這也是為何不能委託第三方銷售,或成立合資公司等方式的顧慮.
7.合規不僅僅是要求自己的銷售人員,甚至對渠道合作夥伴也是有要求的,而日益規範或苛刻的合規要求難以在這個市場有所大做為,部分試點擦邊球的成功不能做為成功經驗.
醫藥的細分領域，如何投資? mynameispang
http://xueqiu.com/1759100637/26386640二位的問題一起回答了, 不能說是回答, 問題有點大呀.
首先國內環境變化莫測,不確定因素太多,以前還有能力看到較有把握的三年趨勢,但現在很難了.
個人看來,未來中國市場的成長不用置疑.但醫改方向是影響市場變化的直接幾大要素之一,舉例說,醫改方向爭論在基層醫療機構的弊病是當務之急?還是公立大型醫療機構的改革是突破性政治考量因素? 各有各的道理,在這裡,外企企業分佔了最有利潤的大型醫療機構裡的主流市場,銷售額,利潤主要來自於此,市場空間也是最大,可競爭也是最激烈,而基層的增長受資金,政策影響,我的判斷是遠遠不夠交差,可錢從哪裡來就是下一個熱點.
觀察醫改,我接的相關項目裡,宏觀角度從六個維度出發,微觀角度與部分觀察企業實際綜合競爭實力的4維模型結合,效果不好,越多不確定的因素,引出的結論可靠度越值得懷疑.
簡單說, 目前有競爭實力國內企業出現恆強良性發展的大企業幾率很高,有基礎的是營銷能力強的,產品有特色的,中藥類企業,這幾點並列,還有就是研發佈局前瞻性強的,生產工藝技術達標並有實力大規模生產(中間物提取技術領先,通過國外認證的,有為知名製藥公司代工的,回首國內市場,未來的機會雖然摸得著看得見,但能不能吃得好,是個問題)等等,都具有這樣的可能性,但更關鍵的是綜合管理能力的提升,這點是核心因素.
目前都是佈局,賽馬階段, 早期強勢創始人謝幕,職業經理人規範管理,真正成為公眾的公司,發展到那個階段,或朝那個方向去努力的話就是未來的龍頭企業,我個人對家族二代接班不牴觸,因為成功案例也不少,但是還需要觀察,目前的龍頭企業的估值大家都有自己的判斷,我不多說,在風險的考慮上,我對接班人制度,經理人激勵,高層流動,高層背景非常關注,也是判斷的關鍵之一.
細分領域中,不好說,未來一定出現越來越多的細分領域龍頭企業,我曾在7年前的一份報告裡提過,未來的研發一定是聚焦小領域的多,大心血管類,降壓降糖類很難有突破, 而腫瘤類競爭,國內很少企業跟得上,當然只關注國內市場還可以有所非實際創新意義上的成績,在國外不少只生產孤兒藥的研發聚焦特色小藥廠生活的都不錯,北歐有幾家就很好,國內慢慢也會出現.
報告內容不能透漏過多,我就說一個大家吧,免得大家嫌棄我說的都是套話, 類藥的醫療器械是一個相對藍海.交叉在藥物和器械之間的領域很有特色和利潤空間,抵禦國內的政策變化的能力強.
變化無處不在 mynameispang
http://xueqiu.com/1759100637/29866175隨筆為行業思考，不直接與某票掛鉤，也是和一些業內人對行業發展討論後一些個人所思。希望對大家更好的瞭解這個行業有點幫助。最後那幾句是我個人對行業內公司，無論內企外企，在此段特定時間應對的思路。
變化無處不在，唯一不變化的就是變化，這兩年的變化，在行業發展歷史上值得記錄。
縱觀本行業的潮起跌浮，從1989年到2014年，行業從潮者為王，百花齊放，勝者為侯，偷師的發展，良莠不齊，借東風行利事，青春期的無畏，成人的躊躇，市場的榮耀，分化格局的初現與鞏固，師夷後交融的混戰，內延的絆腳階梯，到今天倒逼的陣痛。每個階段3-5年，先行記錄下，有閒再細敘，也算自己對行業發展的隨筆和思考吧。
去年某公司全範圍的被糾底，至今未結束的拉鋸，使得以前小範圍才討論和感受壓力的題目直接在行業中雨潑風捲，對行業中人，特別是市場一線人員的震撼較大，更有了很多對行業未來發展，自身職業前展的憂與惑。讓我今天動筆的初衷-昨晚醫學會被審計署列為不合規行為的通稿，使更多行業內人士的壓力增大，這不僅僅是一些人的飯碗問題，而是在這場變化中，持續單方面，不公平的的簡單粗暴意志下的飛刀，不會是單次，而又無從判斷規律的中鏢。
無論是內外企都會認真的思考，醫學會被點名後的後續，醫學會會做出什麼樣的調整，原大型合作項目的執行是否受到波及，已簽署，待合作未開展項目是否會有變化，新項目是否還可以開展，如何面對？時至接近明年預算的啟動，特別是整個BP中的A&P部分如何處理？這都存在著變數，此階段處於信息雙向不確定的狀態，如與前段時間浙江某地衛生部門要求醫生提供出外開會及講學，繼續教育細節的說明結合，醫學會的壓力可想而知，特別是對外企來說，眾多不得已調整的計劃又要被迫review。
此時此刻銷售和市場，外企和內企都會在腦海裡有大問號待解答，marketing還如何開展，sales如何去做，一定的階段裡，收斂保守的沿舊是沒有辦法的辦法，剩下就在不斷的嘗試和試探中，努力取得較早前非常容易，如今卻是增加更多溝通成本的無效耗費，並且這條溝通的途徑隨著雙方顧慮的延展，外在環境或不利消息的影響，隨時會處在明面上的癱瘓，私底下的藕斷絲連狀態。
醫生到底是否可以在企業的贊助或支持下參加學術會議，如違規，那參加學術的會議的費用誰來出？醫生外出介紹行業進展，交流臨床經驗，繼續教育由企業贊助或合作是否得當？接下來醫生自身交流和提高學術能力的需求如何去滿足？企業如何合規的來參與學科建設與發展，追求績效的營利性組織-企業如何籌劃和衡量投入產出比等問題，太多疑問。
同樣的問題，得到的答案一定是千奇百怪的，而抱怨和冷嘲熱諷相關行業管理機構是沒一點用處的，上面的問題是最直接相關溝通的方面，而造成這些問題存在的原因，或者引起這些稱為問題的因素又是哪些呢？錯綜複雜的交織，又要輪迴到醫改，醫生，流通渠道，藥價等糾葛很久的話題上了。
就點論點，容易造成盲目和片面的結論，如同前段時間的舌尖上的新藥，討論來討論去，除了各自表達觀點外，得到什麼一致認可的結論呢？各自都有立場，各自都有片面的侷限，各自看待問題，理解問題，分析問題的角度和思路都不一樣，我只看到就點論點的強勢，最終如何去做，和最後國家改採取的措施，一定不是從這些討論的熱點得到啟示，何為行政？行為政，政府能做的，或要做的，就是政治技巧處理後的遲緩，粗暴，內部妥協後的事不關己的官本位。為何如此做的依據也許會告知，但更多的只是披露做或模糊的管理原則。
在微信上看到很多自媒體吸引眼球用的標題，特別是關於某公司大考，小考，定獎金等的渲染，從外界不確認的環境中，在特定敏感時期，我個人認為某司的舉動是非常可以理解的，也可以說對這次業務模式的探討，相關人確實動了心思，得到了高層的支持和認可，雖有無奈行之的因素，也有僵化貫徹之弊，可對如此眾多人數的代表，中國全區域的覆蓋，在初期，雖有大鍋飯和大躍進的類比懷疑，可畢竟還是一步步的推進，批評很容易，做事情很難。
在前一段時間，我曾寫過如果我是一線代表，我能做點啥的隨筆，時隔今日，我的觀點沒有改變，如果作為一個想長期在行業耕耘和尋找發展機會的普通代表，我想我會完全接受某司目前被動轉型的主動調整中，倒逼是目前這個階段的關鍵詞，我國的醫藥市場的階段變化與其他代表性國家的發展歷程不完全類似，有可引為薦的參考經驗，也有國外沒出現過的自我特色，各種變化歷程中去尋找閃光點，來為決策做基礎性準備，你可以觀察到一些現象，也瞭解到這個行業在其他國家發展的亮點和部分趨勢，也許會對你有一些啟發。
我個人的思考是：
1. 醫藥代表，銷售代表，醫藥銷售代表，銷售主觀，銷售經理，銷售總監，此類稱呼可能會成為歷史，在外企，不久的將來，可能逐步消失此類銷售名頭的頭銜。
2. 暫且用相關人員來代之討論，未來的相關從業人員總人數在三年內，可能比現在下降較大，特別是這場行業變化影響到國內企業之時，有人說短時間內，國內企業不會受到波及，這次國家打壓藥價為目的的敲山震虎，還是敲外企震外企，餘波到內企，不管餘波大小，內企若直接受到波動之時，則為行業內人員大幅度減少之時。因為外企記錄人員看起來量大，可內企很多承包制的結構，一人冠名，全家老少跑市場的情形多見。
3. 相關人員的從業要求大幅度提高，如果醫生職業性結構矛盾不能短期緩解時，在此期間內，相關政策明朗時，部分醫生會進入此行業從事溝通工作，是否與銷售掛鉤，這個會因地制宜，各家公司在不同階段有不同的答案。
4. 高素質的相關人員在未來2-3年內會成為取代目前銷售類工作的主流，外企為主動性轉型，專業性，聚焦性，嚴謹性，綜合性高的相關人員會成為主力軍，各大企業會在人員綜合性培訓上投資巨大。這對業務類型綜合的外企提出了嚴峻挑戰，普藥或過期專利藥為主的外企目前環境下，如無合資或代理外包，在國內市場生存堪憂。
5. 外企的業務類型和重點會在幾年內發生轉變，專科特色藥，專利藥，例如在腫瘤科，血液科等科室上，在特定前沿發展的相關領域和科室的某些類疾病上，外企仍然是居領導地位，但與以往相比整個的盤子是大是小？不好評價。廣撒網的策略是不是要檢討？或糾正？
6. 分階段分步驟的裁員與招聘同步進行，這不矛盾，是換血的必要性，原有老銷售人員經過多次培訓後，如無一定適應能力，且存在牴觸情緒，不主動迎接變化和轉型的，是裁員的主要來源。
7. 波動的不僅僅是一線人員，一些思維模式舊化的高級銷售管理人員也會是公司考慮的重點，目前看來較為高額的薪資與未來公司轉型後的投入產出比衡量方式的結果不匹配。
公司推廣模式的轉變需要的是深刻理解非直接銷售行為的投入產出管理的能力，對學術忽略，關係勝於管理，對結果管理勝過過程管理，粗暴，直接慣性銷售管理人員來說，不主動調整就是被調整。
8. 一線部門的管理架構會逐步發生變化，有人說因銷售人員減少，會減少和扁平相關無用部門（銷售支持，會議支持）等，我同意部分，而且很有可能會增加一些內部和外部職能部門，來輔助提高溝通效率，以及相關客戶認知信息管理的部門會初現輪廓。
9. 過程管理的細化和加強，SFE會被賦予新的職能要求，與以往的銷售行為效率的管理會有不同，這部分是需要嘗試和逐步改變，此處會發生一些有趣的事情，就不細說了。
10. 市場部，馬客廳的變化可能性很多，比較沒爭議的還是大家不喜歡的用詞，裁員和招聘，活動支持型，區域市場支持類，會議服務類的promotion managers已經在某些公司調整過了，沒被調整的公司，也會逐步減少此類職能位置，但在marketing細分職能想清楚前，產品經理，市場部經理等的人數會先減少，再可能由一線溝通效果好壞和需要來增加，總的說，先合併類似崗位，再有細化需求出來後細化，銷售一線類轉入市場的機會會比以前少，臨床背景無一線銷售經驗新入行應屆生源是個pool，相關領域的高素質中青年醫生會是新血液熱點，另外就是對數據分析和處理的與一線結合能力要求會超出目前很多PM所體現的能力，這部分不是指轉化數據及圖表的能力，而是read between the data的sense!銷售轉型啟動之時，就是馬客廳調整同刻。
11. 公司業務模塊的調整會有幾個大的思路，據自身業務類型特點來做出階段選擇，短期內大範圍發生調整幾率不大，但也存在強勢領導人利用機會扁平化集權的概率，BU和分公司的架構在幾大公司反覆數次，淪為管理權限技巧的工具，又或是業務轉型各種綜合需要的妥協，此項雙刃劍，利則披靡，反之害己，所以一定會有，甚至還會有老模型賦予新內容的創新，但核心目的在於，終端變化反應速度是關鍵。
總結：
不管一線改什麼樣的名稱，不管是否取消銷售指標，不管總部是否還對增長存在鐵命令的執著，這次倒逼行業變化就在我們身邊，如何面對是需要認真負責的思考。
終端為王，研發立聖，扁平為快，過程決勝，聚焦定源，購和常態，隨時應勢，強兵是本。