季劇情：
2008年，《第一財經週刊》開始關注四家和自己同年誕生的創業公司，這四年中他們有過業務搖擺、人員變動、資金緊張，甚至退出—在2010年我們將創業者孫路更替為開心網創始人程炳皓，總之一切創業公司應有的問題他們都有。好在，他們的付出都獲得了一定的回報，在經驗、業務還是聲名上都有了積累。
2012年，高寬長、程炳皓和程亮不約而同地要抓住移動互聯網的機會，牛文文所做的事也與此有很大關係，但這真的是所有人的機會嗎？無論如何，他們都將與《第一財經週刊》一同進入創業的第五年，來看看他們2012年的故事吧！
終於賺錢了，不做乙方了
高寬長覺得做培訓已經有些「變味兒」了，現在他集中精力做移動技術研發和方案服務。
高寬長一直說自己從2008年就開始做Android培訓項目是「做早了」。在2011年逐漸淡化培訓業務之後，2012年乾脆停止招生了。
他不想把自己的創業項目變成普遍意義上的培訓學校—要在市場推廣上花很多錢。當招生變成最要緊的問題時，培訓的內容往往變得不太重要，高寬長在做培訓的幾年裡漸漸明白學生對培訓的消費是一次性的，他還沒有想出更好的辦法來解決這個問題。
幾年的培訓項目幫他暫時解決了錢和積累的問題。首先培訓的模式是先收費，這樣公司對融資的需求不會很大；其次高寬長從一開始確定的思路就是在做培訓的同時也做研發，這樣後來放棄培訓業務轉向技術研發就順理成章了。
與招生培訓相比，做技術研發和解決方案服務顯得比較簡單。加上過去做培訓學校積累的技術人員和在中國科學院留學創業園的背景，高寬長把公司的業務方向分成兩部分：移動新媒體和移動教育。一個有代表性的項目就是和《中國日報》社的合作。高寬長的極地星空通信有限公司和中國科學院自動化研究所合作做了一個移動新媒體技術實驗室，除了為合作夥伴搭建服務端的移動平台，還可以通過複雜計算，對訪問媒體的用戶進行數據挖掘和分析。
不過，他仍然不希望被看成一個「外包」公司。外包公司的概念通常是和客戶的需求聯繫在一起。甲方確定了需求，由乙方執行即可。高寬長會讓自己的員工承擔一些「諮詢公司」的工作，因為客戶有時候只知道自己需要在移動互聯網的方向上做點事情，但是並不知道要做什麼、怎麼做。
這需要讓技術人員從一開始就和客戶待在一起，確定需求再做產品。這樣做的直接結果是前期的成本會變得很高，也存在客戶不簽單的風險。回款和現金流方面的問題是現階段的最大困難，也預感這個問題今後會長期存在。
從2008年到現在，高寬長也算經歷了移動互聯網從無到有，雖然自己的項目方向幾次調整，好在，他賺錢了。明年他打算投入錢做運營，就像你聽過的大多數創業故事那樣，他不想再只做提供產品和服務的乙方了。
創業者 高寬長
誕生時間 2008年秋季
前季回放 在Android培訓項目上找到新的機會。
2012年進展 退出培訓，轉向技術研發和方案服務，主要內容是移動新媒體和移動教育。
每年都在變，回到老本行
「網站三部曲」失敗了，做回導演的程亮看到了移動終端的發展給微電影市場帶來的機會。
2012年，程亮明白了自己很難真正地去領導一家互聯網公司，也明白了自己的競爭力是什麼。從2005年至今，他陸續創辦了４個網站。社區網站「都市客」在2007年被現代傳播收購；「不景氣」和「國貨牆」的域名已被註銷；儘管目前仍有一些老用戶還在72人網站上發帖，但因為沒探索出一個好的商業模式，程亮覺得它存在的價值也不大了。總結原因，程亮覺得最重要的因素還在自己。在所在的ＩＴ團隊中，儘管自己的身份是老闆，但他並沒有對於業務的領導力。
程亮和團隊把業務的重心轉移到了微博平台的創意營銷上，為包括百事在內的多個品牌運營官方微博，提供營銷方案。在2011年，他僅花了４萬塊錢就拍了《宅男電台》這部微電影，到現在它已經在視頻網站上累計了上千萬的點擊量了。緊隨其後的還有資本，在2012年的前兩個月內一共有11家投資機構找到程亮，想說服他重新回到「傳統導演」的路徑上去—接更大的片子。但他有了另外的想法。
在互聯網領域的創業經歷也讓程亮對電影行業有了新的理解。與傳統電影相比，微電影更能滿足觀眾越來越碎片的，免費或少收費的觀影需求。他覺得微電影和傳統電影在未來會成為兩類並行的行業：微電影會比現在更流行，而傳統電影會向巨幕和３Ｄ發展。「機會還在於，微電影作為一個新生的領域，它有前景，而目前尚未形成一套標準」，程亮認為自己可以抓住這樣的市場機會。
自去年的《宅男電台》之後，程亮又拍了《遍地黃金》，《天台》等多部微電影，他現在有自己的微電影團隊，有了自己的專職編劇。「公司現在連接客戶和視頻網站，拍微電影」，程亮說，微電影是工作的一部分，公司還為客戶在網絡上做整體的推廣。他卻用了「分裂」二字來形容眼下的工作狀態：一部分時間做導演拍片子，一部分負責微博營銷的創意工作，充當創意總監，定期拜訪客戶。
不過這種「不舒適」的工作狀態很快就要結束了，程亮說大巷科技目前正在招聘創意總監，眼下自己做的工作將會部分移交給後繼者，自己會專注於內容。程亮看清一個事實，文藝青年就該做文藝事。但他想做點不一樣的事。
創業者 程亮
誕生時間 2008年5月
前季回放 大巷科技把業務重心從網站運營轉移到微博營銷上，公司獲得了收入，程亮拿出寬裕的資金拍攝了微電影《宅男電台》，獲得了成功。
2012年進展 程亮組建了自己的微電影團隊，有了自己的專職編劇。除了繼續做創意營銷這塊業務，他打算在微電影的路上走遠一點。
跟用戶一起慢慢變老
程炳皓調整了開心網的內部結構，希望抓住移動互聯網機會，同時也讓原來的用戶繼續使用「開心寶寶」。
如果說「開心網」在用戶的心裡還是那個搶車位和偷菜的社區，那麼程炳皓希望今後這三個字能夠成為一個公司品牌—以某幾個產品為核心，比如「開心寶寶」，但是業務更加多元。
這是2012年程炳皓想得更清楚的一點。從2008年創立至今開心網即將邁入第五年，這家公司過山車似的發展路徑也讓程炳皓始料未及。
即使產品具有先發優勢，用戶活躍度的大幅下跌讓開心網的運營能力一度受到質疑。「作為CEO，程炳皓現在更多考慮的是怎麼樣把一家公司帶好，而不僅僅是怎樣把一個產品做好」，開心網副總裁郭巍對《第一財經週刊》說。
程炳皓今年在很多場合表明了自己對移動互聯網的看好。他認為這是一個有機會出現顛覆性創新產品的領域，但前提是「脫離以前互聯網公司的影響」。
這是開心網內部結構調整的一部分。2012年年中，開心網的業務被分成了三塊：社區、遊戲和創新業務工作室，並新成立了移動遊戲和海外遊戲部門。
移動遊戲部門推出獨立於社區的iOS和Android遊戲；海外遊戲部門則發行和運營第三方遊戲，並且嘗試自己研發。新的部門與社區關係已經很弱，但在程炳皓的計劃中，它們將與網頁和社交遊戲一樣，成為開心網現金流的來源。
這幾年，開心網最紅火時的用戶「70後」和「80後」越來越多地到了結婚生子的年齡，開心網也想繼續為他們提供服務。「開心寶寶」就是這樣一款App，它用一棵「成長樹」記錄下寶寶成長過程中的美好瞬間，內容包括照片、文字、錄音、視頻等各種不同的形式。此外，這款應用還提供免費云存儲空間，可以用來存放寶寶照片和視頻。
開心網計劃通過「開心寶寶」這樣的垂直性社區產品想辦法將原有的用戶量調動起來，遊戲則提供收入和現金流，同時不放過其他新的增長機會。
除了業務，今年程炳皓也調整了對待「人」的方式。每個月程炳皓至少要參加兩次午餐會，員工在會上可以直接和他溝通所有的問題。
為了降低公司的流動率，開心網的管理層請HR針對在職和離職的員工做了調查，並提供系統的內部培訓。在開心網辦公室的門口，一張易拉寶打印了這個月員工可以參與培訓的課程—在程炳皓看來，這些都是他以前「做得很差」的部分。
回顧2011年，開心網認為自己至少做對了兩件事：停掉團購的業務以及接受騰訊的投資。今年資本市場的泡沫開始收縮，科技創業公司也都不太好過。
2012年是開心網調整最大的一年，在未來一年，程炳皓認為最重要的是抓住移動互聯網的增長機會。
創業者 程炳皓
誕生時間 2008年3月
前季回放 接受騰訊的投資，加快了開放平台的節奏，打算嘗試商務化。
2012年進展 調整內部管理，建立創新業務工作室，以移動互聯網作為新的發展方向。
離改行不遠了
降低媒體對廣告的依賴程度，讓用戶在其它領域付費，這是牛文文2012年的目標，因為他要做的是「媒體型」創業孵化器。
創業第四年，牛文文意識到自己其實精力有限。他需要精簡戰線，將注意力集中到最有可能成功的幾個產品上。
這是牛文文2012年做的事情，他將今年稱為「驗證的一年」。不僅是要找到單個產品創造價值的模式，並且這些產品之間還要能夠互動支持形成一個可以循環的價值鏈條。
他得出的結論是：《創業家》雜誌、黑馬大賽和黑馬營已經是並將是他未來重點發展的產品。而這三個產品之間，用「用戶付費模式」連接起來。牛文文的理想狀態是將媒體對廣告模式的依賴程度降到最低。「在黑馬大賽，現場200個創業者和60個評委，他們關於創業這件事的成與不成、快與慢都有激烈的交鋒，這就已經產生了大量的好內容。」
牛文文派記者在黑馬大賽現場做「記錄者」，將這些創業者之間討論的話題整理出來作為報導發表。但就雜誌本身的屬性來看，不改變發行的價格和手段，這些「用戶生產的內容」並沒有辦法顛覆雜誌的盈利模式。這是牛文文的模式驗證中還沒有完成的一項—找到一個合適的「用戶付費模式」的載體。但事實上，黑馬營這個有創業導師指導，學員之間還能互相交流的培訓類項目，已經是一個成功的讓用戶為內容付費的產品。
在牛文文目前的收入中，用戶付費模式創造的收入佔到了50%，而他的目標是要將這個比例提高到70%。但牛文文並不願意放棄媒體人的身份。今年6月，牛文文宣佈《創業家》從媒體平台轉型為了創業服務平台。不過他在提到創業孵化器時，一定會在前面加上「媒體型」這個定語。這是他給自己找到的核心競爭力。「如果我們把做基金、做投資當作了主業，我就要跟沈南鵬、李開復去競爭，這得多難啊！」
現在擺在牛文文面前的問題是，要怎麼將他驗證好了的模式運轉起來。另一件被牛文文提上了議程的事情是員工管理。在團隊人數50人到100多人後，牛文文開始意識到他的團隊不再是扁平的了。讓牛文文覺得幸福的事情是，他現在需要操心的事情都是具體的，產品或者服務的提升，員工的管理，「這是我創業這幾年中睡得最香的一年了。」
創業者 牛文文
誕生時間 2008年9月
前季回放 黑馬大賽成為創業過程中的驚喜，公司產品鏈趨於完善。
2012年進展 驗證了幾個產品之間的關係，明確未來發展的重點方向。