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Otto變形記：看德國老牌郵購目錄公司如何成為全球第二大電商

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57947.html

亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。”2012年在歐洲輸送了超過4.52億件包裹業務量，德國人翰卓・施耐德（Hanjo Schneider）作為Otto集團旗下的第三方服務Hermes公司全球CEO，已經帶領Hermes公司實現連續九年的快速增長。現在，他又要肩負一項新使命，主管Otto集團的大中華區業務。11月末，上海思南公館。五間閨房被五種“性感”主張包裹著，Otto集團旗下高端女性內衣品牌，享有“最性感歐洲內衣”美譽的德國Lascana 在上海正式向外推出。施耐德穿梭於野性動物紋的誘惑、鏤空蕾絲的布藝迷宮、粉紫色的鄰家女孩等性感內衣之中，偶爾探頭一視臺下觀眾。“性感”似乎不是嚴謹保守的德國人所擅長的，當然，性感內衣品牌生意也似乎與全球第二大電商Otto扯不上邊。可是，一家擁有123家子集團公司、100余家在線商店，自有品牌涉及辦公用品、家具、玩具、牛仔褲等領域的巨無霸，竟然在中國登臺亮相的第一場秀，以一款女性內衣品牌主打，期待中國消費者記住“歐洲最性感的內衣”，而不是Otto集團。風格迥異的歐洲企業Otto，2012年電商業務營收118億歐元，僅此就在亞馬遜位列全球第二大B2C公司。當然，消費者不會在意Hermes還 是歐洲最大的第三方服務公司，其物流網絡覆蓋歐洲大地。Otto亦是全球最大的郵購公司，以及Otto家族還擁有210億歐元營收的購物中心資產。進化亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。1949年，創始人維爾納爾・奧托（Werner Otto）創辦才一年的鞋廠破產了，其制作了一份只包含28款鞋單品的郵購目錄，並手工裝訂300份，用以清空庫存，意外令其郵購目錄事業於德國粉墨登場。其後相繼收購Schwab Versand和Witt-Weiden等競爭對手，一舉成為全球最大郵購目錄公司，德國每十戶家庭中有九戶會收到Otto郵購目錄。至今，其仍每季度發 行1.9億冊並推出13萬種商品，針對兒童用品、大碼服飾等精準細分的目標群，還有近1800種子目錄。Otto與中國淵源由來已久，早在上世紀60年代於香港成立采購辦事處。90年代在上海、廈門等地設立HOI（Hermes-OTTO International）分公司，目前於中國年采購額超過10億歐元。而其真正瞄準中國本土消費市場是在2011年正式設立Otto中國辦公室。在完整貨品供應鏈的基礎上，Otto隨著消費者購物喜好不斷發展“多渠道零售”―線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺，其理念為“無處不在的零售”（Everywhere Commerce），可說Otto是全球最偉大的O2O公司。而Otto於電商領域營收規模僅次於亞馬遜，不過比起亞馬遜，Otto擁有漫長歷史。亞馬遜早在1997年便於美國納斯達克上市，當時關於亞馬遜和貝索斯的新聞鋪天蓋地，野心勃勃地講述著亞馬遜如何成為全球最大零售商，並“殺死實體零售商店”。與亞馬遜的高調相比，Otto是低調沈穩。施耐德告訴《環球企業家》，“我們的哲學不同，讓Otto集團可持續而穩定的發展是第一任務。”Otto是典型德國家族企業，基業長青與永續發展是集團第一生存要義。作風低調，亦不向公眾披露信息，喜歡神秘潛行。但，對待員工的態度卻又是溫和而保守，施耐德說：“這里沒有雇傭和解雇的文化，員工就像家庭成員一般互相關愛。”Otto集團的擁有者Otto家族是德國第五大富豪，2013年福布斯全球富豪榜以142億美元資產排名61名。創始人維爾納爾・奧托是戰後德國第 一代企業家，德國前總理赫爾穆特・施密特（Helmut Schmidt）曾評價其是“成功商人的教科書”。以郵購目錄業務發展起來的Otto集團由長子邁克爾・奧托（Michael Otto）繼承。1969年創立的購物中心開發集團ECE交給小兒子亞歷山大・奧托（Alexander Otto），ECE如今已是歐洲最大購物中心運營商和開發商，在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心，這意味著其掌控著210億歐元的零售額。此外，家 族於海外還擁有加拿大派克地產（Park Property）和美國的派拉蒙集團（Paramount Group），掌管著海外地產項目。Otto是時間蛻變與進化的產物，成功秘訣就在其於關鍵時點的抉擇，這造就了一家迥然不同的歐洲頂級家族企業。全價值鏈如果亞馬遜是電商技術派，比如，倉庫後臺系統的整合運營能力實現高效的倉庫自動化，Otto則是零售全能派，除了在面向終端消費者的渠道上全能，還構建出完整的零售價值鏈。為了豐富郵購的產品競爭力，其在傳統郵購目錄基礎上，於1966年成立獨立的采購集團HOI（Hermes-Otto International），Otto集團外客戶評價“通過Otto采購至少節省四分之一的成本”。像京東、易迅一樣以“閃電送達”為核心競爭 力，1972年Otto也不願受制於國家壟斷的德意誌郵政，以赫爾姆（Hermes）品牌推出自有物流運送服務。80年代Otto在德國成為首個實現48小時郵購產品送達的企業，到了90年代進一步縮短至24小時。目前，物流服務業務的營收超過一半來自 Otto集團外部客戶，德國最大的十家郵購目錄零售商中有七家使用Hermes的運送服務，即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給Hermes。在歐洲，其已成為最大面向私人用戶的包裹運送服務商。基於采購和物流這兩大主體，如今Hermes已經成為涵蓋從挑選布料、質量檢查，到倉儲、運送，甚至新興的精準營銷、代運營服務全套完整的貿易價值鏈，成為零售第三方服務的代名詞，一年營收達到18億歐元。“提供全價值鏈服務，則是Otto最關鍵的核心優勢。”施耐德向《環球企業家》表示。Otto集團三大支柱業務為多渠道零售、金融服務及第三方服務。如今，金融服務90%的業務來自Otto集團外客戶，第三方服務集團外客戶比例高達70%。易觀首席分析師陳壽送對《環球企業家》說：“當Otto把供應鏈平臺建立起來以後，產業鏈上中下遊都會對它產生很大依賴，一般零售企業無法實現。”同時，核心業務自然向上下遊、左右延伸也是平衡風險。只做一個領域的業務，如果行業出現波動，營收穩定性就比較差。Otto集團遭遇最大轉變便是從傳統郵購目錄轉型電子商務。曾經規模超過Otto的郵購公司Quelle在數年前面臨破產窘境，後被Otto買下品牌權，並將之重新打造成互聯網購物網站。施耐德對《環球企業家》表示，“這一決策速度非常之快。”龐大的組織體量與求穩的基因，並沒有阻礙Otto集團的決策速度。“我們只有一個所有者，這時倒成了一大優勢”，施耐德等高管和董事長邁克爾・奧托都坐在同一層樓面辦公，有問題直接去敲他的門，“決策機制非常快”。Otto於2000年創建主打低價牌的discount24平臺、旅遊預訂平臺travelchannel.de、辦公用品銷售平臺otto-office.com，並收購面向兒童市場的myToys.de股權等一系列動作，使其一躍成為全球第二大B2C零售商。之後在電商服務業不斷創新，2001年設立在線虛擬試衣室，2007年新增產品3D展示功能如今，Otto超過一半銷售額來自在線渠道，Otto和Baur等集團公司甚至2/3收入來自在線。中國戰略作為一家外國電商，其進中國市場已是一位遲到者，2011才設定中國辦公室後，近三年時間悄無聲息。然而，Otto沒有像亞馬遜中國一樣推電商平 臺。陳壽送說：“外國傳統電商進入中國市場，從沒人這麽做過。”他亦表示，“現在時機也已不同，如果還像亞馬遜先做一個電商平臺，那肯定行不通了。”因此，Otto先用123家子公司之一的內衣品牌，進入中國市場打探。Otto保證決策速度的策略是保持母公司穩定以及子公司的獨立靈活，旗下123家子集團均擁有獨立管理團隊，讓他們像創業者一樣自由做事。比如，不同品牌渠道資源分配完全享有自主決定權，有些子公司線下收入只占3%，有些子公司超過一半。施耐德解釋：“集團從不規定業務走向，只在集團 層面共享知識和經驗。”所有集團成員相同核心：一是長期可持續的思維方式；二是對於人與環境的關愛、責任，同時，每個子公司都有獨特DNA與內部文化。整個生態鏈系統是新領域、新方向，都由子公司、小團隊不斷試錯，發展勢頭好便追加資源，未來市場空間受限就“賣掉、結束或者重組”。Lascana品牌發展及銷售副總監馬克・科比（Marco Kebbe）向《環球企業家》形容：“Otto集團好像一臺大坦克，我們是一艘快船，大集團不能一天之內從左向右轉，但是我們完全可以。”這一品牌誕生於2002年，時任Otto采購總監的簡茲・範德斯（Jens Fehnders）從一份消費者調研中獲得靈感決心打造一個國際化的內衣品牌。他成了品牌創始人並開始組建團隊。比如，從梅賽德斯奔馳集團挖來了頗具銷售 專長的馬克・科比等，Lascana團隊又獨立完成品牌取名、產品規劃、消費者測試、采購等工作。Lascana中國CEO Sonja Chen也很高興中國團隊擁有的自主空間。談起施耐德，Sonja表示：“他不是指指點點，而是站在你邊上，我可以幫你做什麽，這是最好的合作方式。”Otto集團對子公司提供了極大支持。堅實的財務與投資的耐心養出大鯨魚。Lascana誕生第一年，產品模特是世界頂級模特海蒂・克拉姆 (Heidi Klum)。再加上“最好的攝影師、最好的供應商”。“如果有財務投資人，他們會要求很快回報。但是Otto是一個私人公司。”馬克說。施耐德則表示：“一個投資可能五、六年才會有回報，但只要我們相信此一計劃，就會支持其發展，而不像其他公司一兩年沒回報就結束掉。”在創立Lascana品牌之前，簡茲・範德斯便為郵購目錄采購內衣產品。因此，品牌籌備前期工作只用短短一年。一開始作為“渠道品牌”，即只通過 Otto現成郵購目錄渠道銷售，“一年一億多本目錄，可能沒有比它更厲害的渠道了。”Sonja說。第一年Lascana在Otto厚厚一大本郵購目錄中 只占兩頁紙，第二年增到四頁。2005年其又從內衣擴展到比基尼泳衣等新品類，2006年正式作為零售品牌開設線下門店推出自主品牌網店，之後便是國際化 擴張之路。先鋒Lascana在集團優勢借力下快速成長。除旗下子公司，Otto通過名為e.ventures的獨立子公司經營財務投資，將觸角伸向資本源頭。自 2008年成立後，e.ventures已經在全球範圍投資數億歐元，項目包括團購網站Group on、移動應用數據分析產品AppAnnie、移動新聞閱讀客戶端Pulse等。2012年，新成立的專註在歐洲投資的Project A Ventures，已投資商業智能、效果營銷、紅酒等15個項目。施耐德解釋：“通過財務投資，Otto掌握新興在線業務模式的第一手數據，同時還和電子商務領域的年輕人才建立了直接聯系。”正如施耐德所說，“Otto手下品牌和資源眾多，當然有很多進入中國市場的方式。”Otto在中國三年遲遲未動，在思考差異化路徑。“如果以銷售產品賺錢為目的，很容易找到中國本土渠道商銷售產品。但這不是Otto的風格。”Lascana的馬克・科比說。最終，選擇單個品牌進入中國，因為只有品牌是可長期經營的資產。初期階段，Otto將營銷資源集中於單個品牌。施耐德解釋：如果引入Otto多品牌 集合店，營銷資源就在平臺，甚至會弱化產品，“讓人們記住品牌，然後記住這個品牌很棒。消費者就會將這種印象與Otto集團形象聯系起來，當再引入新品牌 時，好印象會遷移。有了數個成功站穩腳跟的品牌後，我們就會將資源轉向母品牌Otto。”“耐心長遠地只做一件事情”聽上去很唯美，其也是Otto和Sonja一拍即合之處。同時，Otto和這位Lascana品牌的中國CEO又是互補關系。宣布進入中國後的三年時間，Otto並沒有閑著，而是“每樣都試一試”，一直到清楚地知道在中國市場的優劣勢。Otto觀察到時尚內衣在中國是一個機遇，其明星品牌Lascana才在走秀網等電商平臺銷售測試，並對於內衣尺寸等功能性因素進行本土化的產品調整。來自臺灣的Sonja Chen擁有十多年中國市場的積累，豐富的明星資源和媒體推廣經驗，其曾經營明星經紀公司漢亞文化，是GAP早期進入中國策略的創意團隊之一，蔡依林和 R&B天王Usher、周迅和環保組織創始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奧斯卡最佳導演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列廣告的背後"導演"就是她。而沿襲Otto多渠道零售的基因，Lascana已開設天貓店、京東商城店和官方電商網站，明年將開出線下旗艦店，以私密試衣環境和顧問服務讓大部分羞怯的中國消費者試穿體驗“性感”內衣。Otto全價值鏈覆蓋基因也已開始在中國部署，Lascana電商平臺背後的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一環。Hermes NexTec提供完整電子商務解決方案，從前端店鋪管理、跨媒體營銷，到後臺分發、倉儲和客服。目前，其是全球唯一一家提供全產業鏈服務的公司。在歐洲，Hermes NexTec已經成為很多大品牌電子商務的選擇，比如高端絲襪品牌Wolford；在日本，無印良品也使用其後臺運營系統與物流系統。Hermes NexTec是Hermes第三方服務公司的一部分，身為Hermes的全球CEO施耐德表示：“新市場必須適應當地需求，我們在俄羅斯、巴西都實現了戰 略目標。”在中國，NexTec已醞釀兩年多時間，Lascana將是其向客戶展示成果的服務對象。2014年，通過NexTec服務已確定兩個Otto集團外國際品牌，透過其進入中國市場。“希望提供客戶進軍中國的全套解決方案，而不只是一部分，這都要基於自有品牌的成功經驗。”龐大複雜的Otto體系是傳統零售品牌向電子商務學習的產物。施耐德表示，“全是不同的成功配方，不可能用複制、粘貼，只取決於當地市場。”如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：陳敏 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

音樂150117大指揮家系列(六) Otto Klemperer

來源: http://www.tangsbookclub.com/2015/01/17/%e9%9f%b3%e6%a8%82150117%e5%a4%a7%e6%8c%87%e6%8f%ae%e5%ae%b6%e7%b3%bb%e5%88%97%e5%85%ad-otto-klemperer/

音樂150117
大指揮家系列(六) Otto Klemperer
蕭律師執筆

Otto Klemperer (1885-1973)

Otto Klemperer毫無疑問是二十世紀偉大指揮家之一。
Klemperer於1885年在德國Breslau出生, 這地方所屬的省份現已劃歸波蘭。
他先後前往法蘭克福及柏林學習音樂。令他一生難忘的是1905年認識了馬勒Gustav Mahler ，當時他正在演出馬勒的第二交響樂“復活”。他將此樂曲第二樂章一小段刪去，馬勒不但沒有不高興，反而非常賞識他。自此兩人就成了好友。
馬勒在一張小咭片上為Klemperer寫了一封推薦書，此小咭片Klemperer終其一生都保存著。在馬勒的推薦下，1907年Klemperer當上了布拉格的德國歌劇院指揮。1910年他協助馬勒演出第八交響樂，即所謂“千人交響樂”。在1910至1931年間，他轉任了多個樂團的指揮位置，於此略過。

1933年納綷勢力壯大，由於他是猶太人，於是就離開德國前赴美國。之前，Klemperer已轉奉羅馬公教（即天主教）（但在去世前又轉回信奉猶太教）。在美國，他受聘為洛杉磯愛樂管絃樂團音樂總監。1937年獲美國公民籍。在洛杉磯，他開始將演出的曲目專註於德國樂派，特別是貝多芬、布拉姆斯和馬勒，獲得廣泛的高評價。他也訪問過英國和澳洲。雖然樂團對他的領導反應良好，但有一段時期他覺得在美國得不到支持，音樂界的主流和音樂評論者很抗拒他的威瑪現代主義Weimar modernism傾向；他覺得自己沒有得到適當的評價。

Klemperer很希望能得到紐約愛樂管弦樂團New York Philharmonic Orchestra或費城管弦樂團Philadelphia Orchestra首席指揮的位置。但在1936年，他兩度被人忽略，使他很失意和氣憤。費城管弦樂團的空缺給Eugene Ormandy搶了去；Auturo Toscanini離開紐約愛樂管弦樂團留下的空位，董事局又覺得John Barbirolli及Arthur Rodzinski優於Klemperer。
令他感到特別氣憤的是紐約愛樂管弦樂團的決定，因為Klemperer已被委任在該樂團1935-6年度樂季的頭十四星期中領導演出。他的悲苦在給樂團領導人Arthur Judson的一封信中表露無遺。他寫道：「樂團不再委任是對我絕大的冒犯，也是對一位藝術家最大的侮辱。你看看，我不再年青，我有一個名字和一個好的名字。你不可能在樂季最艱難的時候利用了我，然後就逐我出去！樂團不再雇用我是對我最大的不公平！」

完成洛杉磯愛樂管絃樂團在「荷里活碗Hollywood Bowl」夏天的樂季後，Klemperer在訪問波士頓時，醫生診斷到他的腦部有一個橙大小的腫瘤。切除腫瘤手術令他身體部份癱瘓，手不能拿指揮棒。他的情緒極度低迷，被關進精神病院。他逃了出來，紐約時報宣稱他已失蹤，並寫了一大篇關於他的報道。他在新澤西州被尋回。後來他雖仍能指揮洛杉磯愛樂管絃樂團，但失去了音樂總監之職位。

二戰結束後，Klemperer回到歐洲為布達佩斯歌劇院工作（1947-50）。共產黨統治下的匈牙利令他很氣憤，於是遊走於皇家丹麥樂團、蒙特利爾交響樂團、科隆交響樂團、荷蘭的Concertgebouw樂團和倫敦的Philharmonia樂團之間作客席指揮。

不幸事故在1951年接踵發生。首先，他在加拿大首府蒙特利爾嚴重摔了一交，導致後來被迫坐在椅子上指揮。 接著他在床上吸煙引起火警，以致嚴重燒傷，並且更加癱瘓。幸得女兒Lotte不懈的照料才能東山再起。

踏入五十年代，Klemperer感覺到他的美國國籍造成困擾。首先美國工會的政策令他在歐洲錄音產生困難，而他的左傾觀點令聯邦調查局對他愈來愈不放心。1952年，美國拒絕為他的護照續期。1954年他回到歐洲拿取了德國護照。

1954年是他轉運的年份。駐於倫敦的EMI唱片製作總監Walter Legge讓Klemperer指揮他親手選擇的Philharmonia Orchestra灌錄貝多芬和布拉姆斯的作品，並在1959委任他為該樂團的首席指揮。所以我們現在能收集到他的唱片（除極少量在很早期由美國VOX發行的單聲道版外）可說是清一色EMI──它的前身是英國Columbia和HMV──的錄音。自此終其一生，Klemperer與EMI及Philharmonia（後來重組，叫New Philharmonia）保持緊密關係。他後來定居瑞士。他也為英國皇家歌劇高雲花園Royal Opera House Covent Garden擔任舞臺指導和指揮的工作，如在1963年負責華格勒歌劇Lohengrin的製作。1962年他指揮該樂團灌錄了莫紮特歌劇《魔笛》。

他最後的音樂會在耶路撒冷舉行，是「六日戰爭」的幾年後，在那裡他獲發以色列榮譽護照。在巴勒斯坦宣告獨立前，他曾在那裡演出過。之後回到以色列舉行最後兩場音樂會，演出巴哈的六首勃蘭登堡協奏曲和莫紮特最後三首交響樂，即第三十九、四十和四十一號。他獲以色列公民身份，並於1971年退休。

Klemperer於1973年在瑞士蘇黎世去世，享年八十八，在當時算高壽了。他是英國皇家音樂學院榮譽會員，那是學院頒授給對音樂藝術有卓越貢獻人士的榮銜。

作為一位演繹者，Klemperer重視清晰的線條、強烈節奏感、力量的凝聚直達強力的併發，對聲音的美較少興趣。 他對曲式與結構的感覺是完整的。這些特徵使他演繹貝多芬、布拉姆斯和布魯克納時使人有聆聽史詩的感覺。他演繹的馬勒幾乎完全沒有感情，與充滿溫情的Bruno Walter的風格大相逕庭。他的指揮風格毫不眩目，動作不多，在關鍵時刻才動作大些。

Klemperer一生的錄音不算極多，可能和他的際遇有密切關係。他前往美國可能是錯誤的選擇；他在那裡和美國音樂界格格不入，而美國基於制度和防「左」的複雜問題上，對他步步設限。以費城交響樂團為例，Eugene Ormandy碌碌庸才，完全沒有個人風格，但最後卻棄Klemperer而取Ormandy。這又令我想起Lorin Maazel，他是美國籍人，正當盛年，音樂界卻輕易讓他溜到歐洲發光。這兩宗事件反映出美國音樂界的確出了問題！

Otto Klemperer受到EMI的Walter Legge重用，差不多單一為EMI錄音。他在1954-57年間灌錄過貝多芬的整套交響樂，是單聲道。 唱片身歷聲技術面世，Walter Legge有遠見，要求Klemperer重新以身歷聲技術重錄整套交響樂──這令我想起遠在北美洲那邊的McClure，也同樣要求已退休的Bruno Walter重出江湖，重新灌錄整套貝多芬交響的身歷聲版（先前Walter也曾灌錄整套單聲道版）。時值黑膠唱片的錄音與製作顛峰期，是現在二手價最高昂的Columbia「銀藍版」和HMV「白金狗版」的生產時代。今日我們拿著Klemperer的每一張頭版唱片都價值不菲，都是全世界發燒友夢寐以求的版本。

除了貝多芬作品外，Klemperer也灌錄了布拉姆斯全套交響曲和德國安魂曲，也灌錄了舒伯特、莫紮特、海頓、巴赫、柴可夫司基、馬勒、布魯克納等的作品。時至今日，Klemperer的每個錄音都是經典。其中在1954年灌錄的單聲道的貝三、五和七、身歷聲時代的布拉姆斯四首交響曲、布魯克納的第四、第六和第七、馬勒的第二「復活」及「大地之歌」最多為人稱頌。

Klemperer的演繹令人最有鮮明感是他的節奏：慢，最明顯的是貝三、貝五和舒九。他和托斯卡尼尼是強烈的對比。我在五十年前曾作過比較，以貝五為例，兩人演奏時間竟相差七分鐘！*** 其實我們現在多少被身歷聲時代的錄音所誤導，Klemperer的速度以前不是這樣慢的。

有人竟做了一種工程，將貝多芬第三交響樂的速度作統計，叫Eroica Project，收集由1924-2007這首樂曲的錄音，包括錄音室、現場錄音等，其中有十個是Klemperer的。
Klemperer這首樂曲的最早錄音是1954年在科隆的演出（當年他六十九歲），而最後的錄音是1970（時年八十五）在倫敦指揮New Philharmonia。以第一樂章而言，他在1954年用了15:18，但在1970年要用18.41；以第二樂章的“葬禮進行曲”，1954用14.35，在1970年要用18.51。在1954年，他每分鐘的速度是135拍，但到1970年慢到只得110拍。其餘兩個樂章也同樣慢！
卡拉揚曾專程由柏林飛往倫敦觀賞Klemperer演奏貝三。聽後卡拉揚對Klemperer說：「我必須多謝你，我希望將來能活到像你剛才指揮的葬禮進行曲。」其它如莫紮特第三十八交響曲、馬勒的第七交響曲和布魯克納第四交響曲也有類似傾向。這裡明顯表示，這是他刻意和穩定的改變。他年事愈長，速度越慢。慢，不是死氣沈沈的慢；是沈穩、深邃、雄大、華麗與高貴的表現。

我的推薦 (以下除特別說明外，是英國COLUMBIA版)：
J. S. Bach : 6 Brandenburg Concertos
Beethoven : Symphony No.3 :Eroica” (SAX-2364)
Beethoven : Symphony No.5 + King Sephen Overture (SAX-2373)
Beethoven : Symphony No.6 “Pastoral” (SAX-2260)
Beethoven : Symphony No.7 (SAX-2415)
Beethoven : Symphony No.9 “Choral” + Egmont Incidental Music (SAX-2276/77)
Beethoven :MissaSolemnis (SAN 165/166, HMV White Angel)
Brahms : Symphony No.2 (SAX-2350)
Brahms : Symphony No.3 (SAX-2351)
Brahms : German Requiem (SAX-2430/31)
Bruckner : Symphony No.4 (SAX-2568)
Handel : Messiah (SAN-146/7/8 HMV White Angel)
Mahler : Symphony No.2 “Ressurection” (SAX-2473/4)
Mahler : Symphony No.9 (SAX-5282)
Mozart : Symphony Nos.25 and 40 (SAX-2278)
Mozart : Symphony Nos.29 and 33 (SAX-5256)
Mozart : Piano Concerto No.25 + Serenade No.12 (Barenboim) (SAX-5290)
Mendelssohn : Symphony No.3 “Scotland” (SAX-2342)
Mendelssohn : Symphony No.4 “Italioan + Schumann : Symphony No.4 (SAX-2398)
Mendelssohn : A Midsummer Night’s Dream (SAX-2342)
Schubert : Symphony No.5 and No.8 “Unfinished”
Schubert : Symphony No.9 “The Great” (SAX-2397)
Tchaikovsky : Symphony No.5 (SAX-2497)
Tchaikovsky : Symphony No.6 “Pathetique” (SAX-2458)
Wagner : Overtures (SAX-2347, SAX-2348, SAX-2464)

Uber鐵了心要進軍無人駕駛！擬收購無人駕駛創業公司Otto

8月19日早間消息，據外媒報道，除了與沃爾沃簽署3億美元協議聯合開發自動駕駛汽車外，Uber還在周四宣布收購自動駕駛卡車創業公司Otto。這將使Uber無人駕駛業務的發展更趨多元化，並有可能加強這一業務的盈利能力。

Otto是一家成立不到1年的創業公司，員工不到100人。Otto公司一直以來專註於研發大型卡車的無人駕駛技術，生產了自己的激光雷達系統，在很多自動駕駛汽車上得以使用。卡車運輸服務將給Uber帶來大筆收入。通過運費的分成，這將給Uber帶來可預測的收入來源。據稱Uber收購Otto未來的利潤空間高達6.8億美元。

據外媒報道，如果達到各項業績目標，收購價將會是Uber最新估值的1%。按此推算，收購價格約為6.8億美元。更值得一提的是，在Uber將來成功開展無人駕駛卡車業務後，Otto現有的全體職員將集體獲得Uber從無人駕駛卡車業務中所賺取利潤的20%。

Uber CEO特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)在官方博客中表示：“目前我們擁有全球最強大的自動駕駛工程團隊：由於Otto和Uber匹茲堡先進技術中心的工作，無人駕駛卡車和汽 車已上路行駛;在數百座城市，通過分享出行和快遞服務Uber已積累了實際經驗;每月的12億英里(約合19.3億公里)行駛里程帶來了大量數據和信息。”

Otto在官方博客中表示，與Uber的合並將加速該公司技術的開發。博文稱：“通過加入Uber，我們未來可以快速推進。Otto和Uber可以打造無 人駕駛貨運系統的主幹。我們可以協助讓交通運輸像自來水一樣可靠，無論在什麽地方，無論面向什麽人，也無論是客運還是貨運。”

Otto聯合創始人之一是谷歌前工程師安東尼·萊萬多斯基（Anthony Levandowski），他將成為合並後Uber無人駕駛業務的負責人，負責Uber在舊金山、帕洛阿爾托和匹茲堡的自動駕駛業務。萊萬多斯基是Otto四位聯合創始人之一，四位創始人都在谷歌自動駕駛部門供職過。

此舉顯示出Uber渴望推進其自動駕駛技術。而此前已有報道稱，沃爾沃汽車公司與Uber宣布，雙方將合作投資3億美元，以開發自動駕駛汽車，首先將為沃爾沃的XC90 SUV車型開發自主駕駛功能。如果Uber的目標能夠實現，那麽這些自動駕駛汽車將會逐步降低公司的最大成本支出，司機費用。

【馮仁昭四圍超】Otto感冒聲殘做騷

1 : GS(14)@2016-10-27 06:02:46

陳志健（Otto）同魏綺珊前晚喺新蒲崗演出舞台劇《地下文具店》，內容圍繞隨着社會變遷，文具店式微，Otto首次挑戰體驗式環境劇場，演員同觀眾係好接近。
Otto噚日接受電話訪問時話：「觀眾近到好似平日現場圍觀咁，大家好多互動，我哋要應付好多突發嘅嘢，演得好過癮，我噚晚第一場用力得滯，把聲殘殘哋，有啲感冒，仲有十場要做。」撰文：馮仁昭




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20161027/19812997

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