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大食代用「食演秀」吊客人胃口 郭明忠 台灣小販變身新加坡餐飲鉅子

餐飲IPO解凍 新政指向市場化

餐飲企業A股上市終於解凍了。5月17日晚，證監會網站頒佈了餐飲等生活服務類企業上市信息披露指引。

這是這一輪IPO新政的舉措之一。從「IPO不審行不行」，到IPO改革指導意見的出台，到今天放鬆對IPO企業的行業限制，新政清晰地指向三個字：市場化。

這一改革，對PE、VC機構的影響，可謂「喜憂參半」。

最直接的「喜」，首推餐飲類企業可以在A股上市，不少PE機構都投資了餐飲企業，如深創投、鼎暉創投、復星集團旗下投資平台。現在它們多了一個重要退出渠道。

其 次，要上市的企業，以及它們背後的投資機構，會發現：上市變得比以前容易。有保薦代表人表示，一個月前開始，證監會在審核企業時，減少詢問公司未來的盈利 能力、市場前景、募投項目可行性，甚至乾脆就不問；而對合法合規性、關聯交易、關聯公司則審得比以前更嚴。所以，證監會的審核的確在向「重信披輕審核」方 向轉，也就是說，一個企業只要足夠規範，以後不用擔心因為被發審委「認為持續盈利能力不行」而被否。

但以上必然帶來的影響是：IPO的企業會越來越多，在打新資金沒有明顯增加的情況下，IPO的發行價會走低，也會有更多的企業，過了發審委的會，卻過不了市場而發行失敗。這就是PE行業和創業企業的憂。

根 據投中集團統計，今年一季度，VC、PE投資的企業IPO，其賬面回報率已經降到了3.7倍。這意味著一個投資機構要想盈虧平衡，要麼它投資的企業，至少 得有30%以上的退出率；要麼它投的企業，賬面回報率得大幅超過平均水平。說白了就是，以前PE機構按照發審委的標準去選投資標的就行，以後它們沒了這樣 的「錨」，它們必須自己找到好企業——未來會受二級市場歡迎的企業。

但仍有堅持做價值投資的PE人士，認為這一政策的變化，對他們、對整個PE行業是正面影響。

國泰君安創新投資有限公司董事長何斌指出：「這對我們是好消息，企業發行價普遍高時，PE機構都賺錢，看不出誰在裸泳；我們肯定不是在裸泳，那競爭分化後，就會顯出來。但對行業還是有一定負面影響。以後投資者對回報率，不能像過去那麼要求高。」

凱 石長江總裁李春義認為：「前兩年是個特殊時間，PE機構賺的是一兩級市場之間的套利，這才使這麼多基金湧到一級市場，把一級市場炒得很熱，反而弱化了我們 本來應該做的事，未來大家會回到本源。企業上市時，發行價將回到合理的水準，這會加速我們這個行業的淘汰、整合、洗牌，短期可能比較殘酷，但長期來說對行 業的健康發展是好事。」本報記者 潘溈

港交所內地餐飲上市潮將近

高端餐飲天花板

折戟A股IPO後，定位於商務宴請的中餐連鎖店俏江南開始H股上市的征途。路透社消息稱，俏江南已於6月底通過港交所聆訊。

　　「為什麼非要在不好的時間窗口硬上呢？」一位國內大型PE合夥人對俏江南迅速「轉戰」香港的行為表示不理解。在他看來，目前H股市場IPO的估值水平對擬發行公司十分不利。

　　以上海菜品和地道小吃為賣點的連鎖餐飲公司小南國（03666.HK）亦完成H股招股，並於7月4日在港交所掛牌。根據6月29日小南國發佈的全球發售結果，此次IPO募資總額僅為5.12億港元，按照匯價計算尚不足1億美元。

　　2012年1月，香港交易所發佈從事餐飲業務的申請人上市文件披露指引信。5月，中國證監會隨後發布《關於餐飲等生活服務類公司首次公開發行股 票並上市信息披露指引（試行）》。兩地市場的IPO指引均對餐飲企業的擴張模式、食品安全、現金收入核算、商標權等方面應著重披露的內容進行規定。

　　據香港資本市場知情人士稱，俏江南還未展開路演。H股IPO對於俏江南而言，前景仍然難測。

轉戰香港

　　2011年以來，俏江南上市的消息就備受市場關注。2011年3月，俏江南遞交A股IPO文件，啟動上市進程，承銷商為瑞銀證券。僅五個月後， 俏江南董事長張蘭炮轟私募投資機構鼎暉，稱「引進他們（鼎暉）是俏江南最大的失誤」。彼時，已經離開鼎暉、曾主導俏江南投資的王功權短信回應財新記者， 「我們保持沉默。」

　　「1.2億元淨利潤，開口就要30億元的估值，這太瘋狂了。」一位曾有意於俏江南私募融資的投資機構人士坦言。他所在的機構最終放棄了這筆投資。

　　上述投資機構人士透露，俏江南在融資時提出的核心發展戰略包括「多品牌」和「多區域」發展，在他看來，這兩大發展戰略並不可持續。而一位接近鼎暉的知情人士則表示，鼎暉2008年底投資，2009年俏江南的淨利潤即下滑至7000多萬元，這讓鼎暉深感「受傷」。

　　俏江南的A股上市目標未能如願。據證監會公開的IPO申請進程，俏江南A股首發申請在2012年1月被終止。「去年餐飲行業在A股市場的IPO申請處理處於停滯狀態，俏江南被迫主動撤回了材料。」一位接近瑞銀的知情人士表示。

　　「俏江南年初就開始轉向香港市場，承銷商仍是瑞銀，由瑞銀專門負責紅籌的團隊運作其H股上市。」國內券商一位知情人士稱。

　　與此前高調面對媒體不同，對於H股IPO，俏江南董事長張蘭此番保持了低調。財新記者曾多次致電張蘭本人，均未得到正面回應。

　　兩家餐飲企業先後謀求香港上市，也引起市場人士對其二者的比較。一位香港市場投資銀行界資深人士透露，小南國在路演過程中曾給出 8.5-12.5倍對應2013年的市盈率區間。「小南國2013年的淨利潤預測為1.99億元人民幣，按照估值上限計算，小南國的整體估值上限將接近 25億元。」上述人士稱。

　　從小南國最終的募集情況看，對應的2013年市盈率水平估算為11.19倍。小南國執行董事兼行政總裁康捷在記者會上表示，去年計劃上市時，招股價下限為1.65元，而此次發行價為1.5元，比此前計劃的下限降低9.1%。

　　「雖然還沒有具體的財務數字，但俏江南明年淨利潤達到3億元的可能性不高，這意味著俏江南如果招股成功，其募資規模將與小南國基本持平。」上述香港投資銀行界資深人士稱。

瓶頸已現

　　「2008年底引入PE的時候，俏江南的問題已經出現，他們的發展戰略我覺得行不通。」上述接近俏江南私募的PE機構人士稱。

　　他表示，俏江南的品牌定位不準確，俏江南多數直營店的選址都在商務寫字樓裡面，日均利潤面臨很大挑戰。「中午訂不到位子，晚上翻檯率很低。這種業務模式需要調整。」這位投資機構人士直言。

　　一位曾深入分析俏江南的投資界資深人士則指出：「俏江南核心問題就是單店成長保持不住，完全靠新店的成長來實現整體增長。」他表示，這種增長模 式有很大問題，而單店保持增長則需要很多管理細節，包括及時更新菜單、有效調整菜品、精細化管理、精選店址、做好宣傳等諸多方面。

　　一位餐飲行業資深人士則深入比較了俏江南與小南國，在他看來，小南國在管理和菜品的選擇上要領先於俏江南。「俏江南菜單上的菜品太多，如果要規 模化發展，需要減少一些對廚師高度依賴的菜。相比之下，小南國則吸取了這方面的經驗，他們菜單上的經典上海菜比例在減少，降低了對廚師的依賴。」這位餐飲 業資深人士稱。

　　2008年，經濟危機的影響對高端、商務宴請類的餐飲企業衝擊較大，俏江南亦引入私募融資。俏江南打出多品牌策略，而其「蘭會所」品牌則在今年5月被證實出售。

　　「『多區域發展』不太能令人信服，中國餐飲口味偏好地區差異太大了。而且俏江南之前主打的川菜如果不進行革新，在向其他區域擴張時很難讓消費者買賬。」一位熟悉俏江南的投資界人士認為。

　　俏江南近年來也開始選擇非商業寫字樓的店址、海外開店擴大影響力等措施，但高端餐飲行業則由於租金大幅上漲、規模擴張導致管理成本增加、市場競 爭激烈，保持高利潤率越來越難。「租金上漲後，俏江南在一線城市的一些店基本上不賺錢。」熟悉俏江南的投資界人士對財新記者透露。

餐飲業的明天

　　短短半年內，兩地市場分別出台餐飲企業上市信息披露指引，而無論從哪個方面看，指引中所涉及的收入成本確認和食品安全問題在中國餐飲行業的確難以被忽略。

　　「A股市場雖然有了餐飲企業上市的相關指引，但是我們依舊謹慎樂觀，因為指引和參照指引實現上市之間仍然有很大距離。」一位長期關注餐飲行業的PE人士表示。一位投行人士亦認為：「出台指引，只是表明證監會的一個態度，未來餐飲企業不會停發了。材料還是要審核。」

　　上述曾投資餐飲企業的PE人士直言，餐飲企業最大的問題是收入和成本的核算，現金收入和現金進貨在這個行業很常見，很多情況下沒有發票。「我們 去做餐飲行業盡職調查的時候，即使已經非常深人瞭解財務細節，很多賬我們還是算不過來。」他表示，「我們會非常謹慎地對待餐飲行業的投資。」

　　在港交所的指引當中，現金管理被著重提出，要求申請企業披露防範侵吞挪用現金的監控系統和過往營業中侵吞挪用現金的不良記錄等信息。而證監會出 台的餐飲企業上市指引要求披露的重點信息則包括：採購、付款、銷售、收款、資金管理等方面內控制度建設及運行情況；餐飲收入、與餐飲相關的煙酒收入、商品 銷售收入、特許權及加盟費等收入的確認和計量方法；對個人客戶銷售收入佔全部銷售收入的比例，以現金、刷卡方式進行結算的比例等。

　　在餐飲行業，食品安全問題牽動全社會輿論的神經。一位長期關注餐飲行業的投資人表示：「不少好的企業為了食品安全達標放棄了滷水的製作，就是因為考慮到滷水的原料在國內沒有嚴格的衛生檢驗檢疫標準。」

　　餐飲企業借力資本市場需要面臨的挑戰還不止於此。「餐飲企業的募投項目具有不確定性。鑑於以相對確定的租金選到新店店址並不確定。餐飲類國企則 面臨突出的歷史租金問題。」一位餐飲行業資深人士坦言。他解釋稱，以前這些國企的租金都非常低，如果現在按照可比的租金計算，則會提高很多，這對於會計處 理提出了挑戰。

　　對於高端餐飲規模化，上述關注餐飲行業的投資人直言：「高端餐飲不應該考慮規模化和上市。」他認為，在不犧牲中國菜特點的基礎上，對菜品進行標準化的企業未來將更具備規模化發展的基礎。

　　宏源證券分析師認為：「高端餐飲行業的市場容量有限。」他表示，整個高端市場的擴容會看到一個天花板，畢竟一個地方的高端客戶數量有限。■

　　本刊記者楊娜對此文亦有貢獻

何奕佳另創餐飲品牌 征服兩岸饕客味蕾

中式餐飲的品類戰略 北斗星戰略

    據不完全統計，2011年中國餐飲業零售額已突破2萬億元，保持每年增長率在15%~18%之間，佔社會消費品零售總額的近15%。餐飲品類已經成為國家經濟中重要部分，也成為蘊含打造強勢品牌機會的成長性品類。

評估一個品類的前景，要看是哪些因素推動這個品類的發展。如果這些因素還將繼續存在，並在強度上有所增加，那麼毫無疑問，這個品類必然會繼續保持高增長。 中國餐飲業的高速增長是由哪些因素推動的？城市人口數量增加（包括外來務工人員）、人均收入繼續增長、旅遊市場的持續火熱、生活節奏的加快、社交應酬的增 多等因素，這些因素無論從長期還是短期都將繼續存在並持續加強，由這些因素推動的餐飲市場的容量必將保持高速增長，速度跑過GDP是毫無疑問的。

　　在西方發達國家，尤其是美國餐飲市場，也經歷了這麼一個極度分化的階段。經過分化後，甚至在漢堡品類裡還分化出了油炸、火烤、牛肉、豬肉、雞肉，甚至 從形狀分化出方形、三角形漢堡。相比較而言，中式快餐還處於分化的初級階段，米飯、面條、餃子等中式餐飲主食品類都還尚未產生代表性品牌。從這個角度來 看，中式快餐的機會還很多。

　　2009年，全國餐飲百強企業的營業額為1322億元，佔全國餐飲市場的7.49%，產業集中度低，品牌分散，是整個中國餐飲行業的主要特徵之一。按 照市場規律，任何產業經過充分競爭，必然優勝劣汰，產業集中度會逐步提升。按照心智特徵，存留下來的品牌也是極其有限的。那麼採用什麼樣的方式來參與這場 競爭，將自己的餐飲企業做強呢？

　　首先，在這個階段，誰能率先發現中式餐飲品類的分化機會，聚焦、佔據一個餐飲品類，並成為潛在顧客心智中品類的代表品牌，並不斷推動品類發展，不斷進 化，最終主導全國性品類市場，誰就能創建真正強大的餐飲品牌。其次，採用現代化的連鎖經營是打造餐飲品牌的重要方式。連鎖餐飲的經營可以使門店分散在更廣 闊的地域上，做大企業規模。現在，用這種模式所締造出的全國性品牌也逐漸被大眾所熟知：真功夫、小肥羊等等。

　　如何選擇品類？

　　中式餐飲品牌的機會在哪？就在於分化。品類源自分化。分析品類分化是否有機會有兩個工具：一、以史為鏡，分析相關品類的分化路徑。二、判斷消費者心智 中品類分化的關鍵標準。比如：火鍋分為蒙式、川式和粵式小火鍋，代表品牌分別是：小肥羊、小天鵝和澳門豆撈。小肥羊還專門針對夏日開發出了富含多種清涼中 草藥的「清涼火鍋」，根據時令，自我分化。在川式火鍋裡又分出了「魚頭火鍋」譚魚頭。澳門豆撈代表了粵式的小火鍋。另外，更有業界聞名的、突出服務的「服 務型火鍋」品類代表品牌：海底撈火鍋。

　　中式面條品類也有機會誕生全國性連鎖品牌。目前，中式面條不敵日式面條品牌，根據國人的飲食消費習慣，中式面條的品類前景和空間遠大於目前味千、一 番、福田所代表的日式拉麵市場。中式面條目前僅僅分化出馬蘭所代表的西北蘭州牛肉拉麵、康師傅私房紅燒牛肉麵，以及遍佈大街小巷的福建沙縣的云吞面、蘭州 拉麵館。由於製麵、調味的不同，從而使中國各地出現了數以千計的面條品種，品類分化機會繁多。

　　中式餐飲其它品項如：水餃（大娘、喜家德、東方餃子王），餛飩（吉祥餛飩），包子（狗不理、慶豐）等品類中已經開始形成連鎖品牌的全國領先效應。

　　在中式餐飲分化的過程中，要警惕三大問題：

　　一、沒有按照消費者的心智對品類進行分化。例如：深圳面點王的問題就在於企業想佔據「大麵食」的品類，可現實情況是：顧客心智中不存在「大麵食」這個品類，而且麵食品類已經分化。品類內已經出現專注餃子、面條、包子、糕點、粥等專家級品牌。

　　二、過度細分。過度細分會錯失大品類的市場機會。品類必然分化，但企業必須根據消費者認知和市場競爭狀況適時創新，不能過度分化。比如：2008年 初，百勝旗下的墨西哥風味餐廳塔可鐘選擇退出中國市場，原有門店被東方既白取而代之。在西餐的市場上，墨西哥風味顯然屬於過度細分的品類，中國消費者尚不 足以接受西方的所有餐飲品類。

　　三、警惕風尚型品類。川菜火時，大街小巷都是正宗川菜；麻辣燙火了，又都跟去搞麻辣燙；麻辣小龍蝦火時，很多街道上都能看到，一陣風過後，都關門大 吉；農家樂火爆時，無論城郊還是城市內出現了大量農家樂；土家燒餅火了，全國到處都是，有氾濫成災之勢。除此之外，另類的馬桶餐廳、魔鬼餐廳、公社食堂等 新概念，都很有創意，但品類的市場都不會大。跟隨風尚，或者為了標新立異而出奇、出位，最終都討不好消費者的青睞，也會錯失真正有價值的餐飲品類機會。

　　通過避免以上三大問題發現了中式餐飲品類的機會，接下來就應該結合一下自身情況，看自己能否把握這個分化機會。例如，發現水餃是個大品類，那麼如何結 合企業自身來把握品類機會呢？喜家德水餃就是結合了東北水餃的特色、企業多年在東北經營水餃經驗和實力的累積，走的完全不同於江蘇大娘水餃的路線。喜家德 結合東北水餃的汁多、皮薄、陷鮮等特點，放棄採用中央廚房的速凍工藝，在餐飲終端提供「現包現煮」的特色化區隔。產品的獨特工藝，使喜家德水餃口味獨特， 消費者明顯能感知到速凍水餃和非速凍水餃之間的不同。這為其走向全國奠定了堅實的產品競爭優勢。

　　選擇品類並結合自身特點後，從幾張桌子、十幾把椅子開始啟動項目，到走打造品牌之路，還要經歷漫長的道路。

　　如何在當地做大品類？

　　先練好內功。國內餐飲業目前面臨的最主要問題是中餐標準化操作和管理問題。管理問題包括：缺乏專業的、系統的管理經驗，從業人員平均素質低、企業規模小，食品衛生安全、產品質量和服務水平參差不齊。

　　自從1987年肯德基進入中國就把美國成熟的快餐連鎖模式帶到了中國，它的核心就是「標準化」。而中餐製作工藝複雜，調料種類繁多，程序多，對口味能 達到一致性難度很大。另一方面，西式快餐中的漢堡、炸雞等，可以採用中央廚房縮減在終端的程序。而中餐如果大量採用這種模式，勢必會影響最終的品質。中餐 標準化的度如何把握，是每家企業都應該深入思考的大問題。山東的淨雅是這方面的典範。2008年淨雅與IBM合作，全力探討「破解中餐企業連鎖化千年難 題」。淨雅提出的中餐「標準化」是中餐連鎖經營的模板化試點。淨雅有三大做法：1、建立菜品標準化。2、只有核心技術集中在中央廚房。3、建立菜品質量三 級監管體系。

　　餐飲所提供的價值介於產品和服務之間，它既包括菜品，也包括了服務。而服務則體現在大量細節之中。無論是肯德基在全球推廣的「CHAMPS」冠軍計 劃，還是麥當勞創始人提出的「QSCV」黃金管理準則，都將服務提高到很重要的位置。在中國，有些餐飲企業將服務做到了極端，比如海底撈的服務，讓消費者 感覺了「服務還能這樣做？」。

　　當過了菜品和服務的品質關後，就進入到了系統的打造品牌的步驟——

　　第一步：建立勢能人群的概念。中式快餐不同於正餐，它不需要專家級別的「美食家」來作為原點人群，它最初影響的應該是對快餐有需求的人群。比如：真功 夫米飯快餐，它的勢能人群就是對「速度」有要求的一群消費者，他們並沒有年齡的分層。而，麥當勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包 括兒童。相應地，企業也做出了匹配性地調整，比如麥當勞為顧客提供生日聚會的主持服務，必勝客將自己的餐廳取名「必勝客歡樂餐廳」。

　　第二步：制定店面選址的規則。餐飲有關研究表明：店舖地址選擇對餐飲店是否能成功運營的眾多因素中佔到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立 足，同時便於未來發展。理想的店面選址應當具備以下特徵：在餐飲店的目標城市中具有典型性和代表性；附近消費者對競爭品類的消費基礎好，消費觀念較為成 熟；可以產生輻射效應。

　　國外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價值的規範。賽百味通過多年經驗的總結，關於店面選址提出了PAVE法則：P指的是附近居民、人口的數量。A指的是 交通是否便利。V指的是店舖店面的醒目程度。E則是指本區域裡的顧客的消費能力。但，是不是A級商圈、黃金地段都是對每家餐飲企業最佳的位置呢？顯然也不 是。再舉真功夫的案例，真功夫當初也是按照這個思路和肯德基、麥當勞對著干。但發現，午餐和晚餐之間的時段，肯德基、麥當勞依然人頭攢動，而真功夫門可羅 雀。西式快餐在中國已經不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會作用的休閒餐飲。真功夫比較理想的開店位置應該是在火車站、機場、白領集中的CBD等要求速 度的、真正的快餐原點人群集中的地點。餐飲店舖的選擇，猶如產品渠道，餐飲的店舖更加講究在什麼地方接觸到正確的顧客。

　　在餐飲店開創的初期，還應避免過度開店的風險，這對於那些資金實力不強的中小餐飲企業來說，尤為重要。

　　在店舖的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實現的：一是緊貼行業標竿品牌。比如做西式休閒餐飲的就應該緊貼麥當勞、肯德基的店舖；做火鍋的，就應該貼 近小肥羊。另一種是和渠道商合作，比如大娘水餃和家樂福建立了全國性的聯盟合作關係，只要有家樂福的店，就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點，做 大營業額。家樂福廣州員村山頂店，就成為大娘水餃全國銷量領先的店。

　　第三步：A模式啟動。餐飲行業最重要的傳播起點就是口碑營銷，它很符合品類戰略所要求的A模式啟動。好的口碑使傳播者樂於去自動傳播、拉動周邊的朋友 來光顧消費。品牌的影響力也在口口相傳中得到放大。在津津樂道的顧客們的帶動下，品牌的勢能逐漸被培養出來。例如：在海底撈消費的消費者，都不自覺地將這 一段美好的體驗傳遞給身邊的朋友，海底撈以好的服務和體驗贏得了好的口碑。台灣的王品台塑牛排追求的是95%的顧客滿意度，提出「口碑是生存的唯一條 件」。

　　最後：推動拐點出現。企業內功的提升和完善，目標人群的聚焦，店面選址策略的制定，利用口碑進行了傳播，等等，這都需要時間來逐步達成。企業應該積極 推動以上幾個方面工作的展開，最終實現企業在本地市場上高速增長拐點的出現，具備拓展到全國市場上去的基礎。味千拉麵早在1995年就取得了日本九州島區 域的拉麵品牌「味千」的中國總代理權。經過了12年的探索和擴張，完成了標準化的探索，做到所有門店的菜品，每一碗麵條，每一份配菜都做到了一模一樣。管 理模式也在這個過程中定型：包括店址的選擇、人才隊伍的培養模式。味千拉麵2007年在香港上市，擴展到190家分店，市值為90多億港幣。穩健的增長和 拓展模式使味千受益不少。

　　如何從區域走向全國？

　　在當地長期地探索，打造成功一個盈利的餐飲品牌，並不保證在全國市場能所向披靡。那麼如何從區域市場走向全國市場，按照品類戰略的觀點，你需要注意以下要點：

　　首先重要的是品牌命名。1990年麥當勞剛剛進入中國的時候，早期的譯名是「麥克唐納快餐」。當譯名靠近全球「世紀女皇」、世界級流行天后「麥當娜」 的名字時，才開始了在中國的高速擴張。在英語發音中McDonald's（麥克唐納），Madonna（麥當娜），是一對差異明顯的兩個名字，而麥當勞選 擇了貼近麥當娜中文譯名的方式，名字只差了一個字。毫無疑問，麥當娜超高的知名度推動了麥當勞在中國的傳播，這個好的譯名對麥當勞在中國的擴張起到了推波 助瀾的作用。

　　同樣，「藍星拉麵館」結合蘭州拉麵的心智資源，並利用西北元素創造性地組合成「馬蘭拉麵」這個名字後才開始全國擴張。「雙種子」也是換名字成「真功夫」後，發展速度開始明顯加快。這些換名的案例說明餐飲界品牌命名的重要性，絲毫不低於快速消費品的品牌命名。

　　該啟用新品牌的時，應該果斷啟用。2006年7月康師傅私房牛肉麵在北京開了第一家店，當時對外宣稱的是：2015年開設722家店的目標。康師傅在 很多宣傳資料中，都在突出康師傅私房牛肉麵繼承了康師傅多年的麵食經驗，這個麵食，很容易讓消費者聯想到是「方便麵」，而不是其想傳達日本冠軍拉麵熬煮濃 湯技術。很多消費者反映：吃康師傅私房裡的紅燒牛肉麵，總感到有股方便麵的味道。頂新集團最佳的做法是像德克士一樣，針對牛肉麵麵館啟用單獨的品牌名。6 年過去了，康師傅私房紅燒牛肉麵館在24個城市，只開設了不到70家店，離三年後開設到700多家店的目標還有很長一段距離。

　　其次，採用「大口味」戰略。中國地域廣闊，人口多，生活習慣差異大，飲食結構和飲食文化也有很大的不同。眾口難調，蘿蔔青菜各有所愛。在這樣的市場 中，可能不可能存在一個普遍能接受的口味呢？成功的食品行業經驗告訴我們，是能做到的。康師傅一碗紅燒牛肉麵能賣50億，統一的一碗老壇酸菜牛肉麵賣到了 35億，這說明普適性強的「大口味」是存在的。

　　餐飲企業全國連鎖化的操作的基礎是要有一個全國性的「大口味」。餐飲企業的主打菜品口味必須做全國最廣譜的調整。「大口味」具有的優勢體現在以下幾點：產品保持一致，原料採購更集中，效率更高，盈利能力更強。這些優勢必將在餐飲企業全國擴張中體現出來。

　　達成「1+N」產品組合，才算真正完成了全國拓展的產品組合。在全國統一的大口味「1」的基礎上，再根據地方消費者的偏愛、根據不同地域調整的「N」產品，就可以組成全國核心統一主打加地方產品的「1+N」的組合模式。

　　另一方面：便捷化的「套餐模式」是中式快餐學習西式快餐的重要方面。搭配好的套餐更便於顧客選擇，並提高了客單價，提升了銷售額。這種套餐模式更符合 現代都市年輕人的消費習慣，成套購買：主食、配菜、湯、飲料的組合，更便捷、更實惠。王品將西餐中的牛排套餐化是個典型的案例。中國消費者對西餐很陌生， 牛排要幾成熟都搞不明白，害怕不懂得西餐點餐、用餐的規矩，所以敬而遠之。另外，總覺得西餐吃不飽，回家後還得加餐。王品為適應國人消費特點，創新性地採 用了「全熟牛排」的概念，並且將牛排和主食、甜點、飲料搭配組合成不同價位的套餐，在份量上保證能讓食客吃飽。

　　從勢能城市市場起步。我們提到的勢能城市市場並非一定要是一二線大城市，而是對經營的餐飲更有影響力的城市。比如：小肥羊從內蒙古的包頭市起步，內蒙 本身就是蒙式火鍋的重點消費市場和最有帶動效應的市場，當小肥羊立足內蒙時，就可以被冠以「內蒙人喜歡的蒙式火鍋」這麼一個很有銷售力的定位口號。洋快餐 進入中國的時候，則選擇了在北京、上海、廣州等一線大城市開店的策略，來影響城市裡的顧客，當具備了很高的勢能後，現在他們開始進軍三、四線城鎮市場。台 灣的王品牛排進入中國市場則選擇了率先進入上海，因為上海的西餐消費氛圍是北京、廣州所不及的。6年後，才進入廣州。

　　次之，不能盲目追求連鎖擴張的速度。連鎖經營確實推動了很多行業的快速擴張。比如家電大賣場中的國美、蘇寧；酒店業中的7天、如家；商超中的家樂福、 沃爾瑪；在餐飲中的肯德基、麥當勞等。但，用速度取勝必須滿足如下幾大條件：有全國競爭力的明星品項；店內營業模式成熟。面對現在餐飲行業瘋狂的圈地運 動，我們需要提醒的是要謹慎。不能被「搶時間、搶空間」沖昏了頭腦。2000年前後，小肥羊因迅速擴張，在全國達到700多家店的規模，出現了很多運營問 題，客戶投訴量明顯增多，標準化推行遇到地區代理商的執行不到位的情況屢屢發生，嚴重影響到小肥羊的品牌聲譽。到了2003年，小肥羊開始收縮加盟商的數 量，大力發展直營店。截止2008年底，小肥羊全國連鎖收縮到350家，砍掉了50%的店面。

　　再次，容納競爭。小肥羊在發展過程中遇到了成千上萬個跟隨者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。這些跟隨者都做到了不蘸小 料，但很多顧客還是在吃完「假肥羊」後，找到正宗肥羊品嚐一番。無形之中，這些追隨者和小肥羊一起做大了「蒙式火鍋」這個品類。緊跟小肥羊之後的內蒙古小 尾羊是唯一一個做規模的企業。在對蒙式火鍋品類的品牌第一提及度方面的調研上看，小肥羊高於小尾羊50個百分點，遠遠被甩在後面，構不成直接威脅。

　　最後，採取多品牌發展模式。只做一個品類，會制約企業的發展，面對中國快餐行業眾多的機會，如何做大企業的規模？根據品類戰略的方法是採取「經營多品 牌」來解決這個問題。一種方式是自創：台灣最大的餐飲連鎖企業王品集團採用的是「內部創業」機制，只要內部經理人、高層幹部有好的想法，並通過了「醒獅團 計劃」的考核，就由集團支持創建新的品牌。目前採取這樣的方式已成功創建九個品牌：西堤牛排、豐滑火鍋、淘板屋、品田牧場、原燒、石二鍋……這些品牌在定 價、菜式、服務、就餐環境上都有極大的區別，分別佔據不同的品類。

　　但品牌打造的過程是緩慢的，更快捷的方式就是通過收購建立企業的品類大樹。由菲律賓華人陳覺中於1975年創立的菲律賓快樂蜂集團就是個典型的案例， 他旗下擁有快樂蜂（西式快餐）、超群（中式快餐）、格林威治（經營匹薩及各種意大利麵食）、德意法蘭西（法式面包和咖啡）等多個品牌，於10餘個國家擁有 超過1500家餐廳，並不斷地繼續在世界各地拓展集團的規模。快樂蜂集團近幾年把中國作為重要市場，早在2004年，快樂蜂斥資2250萬美元收購了總部 設在上海的永和大王，取代多家風險投資基金成為這家中餐連鎖的新主人。其後，又收購了台灣休閒茶飲品牌春水堂。2008年8月以5550萬美元的價格收購 北京宏狀元連鎖粥店100%的股份。通過一路的收購擴張，快樂蜂的多品牌架構已具備雛形。

　　在構建企業的品類大樹的過程中，值得警惕的是：在尚未主導某一品類的情況下，推動多品牌佈局，不但不會增加企業的的實力，反而會削弱發展的動力。重慶 的陶然居，同時經營重慶會館、新農村生態園、陶然古鎮。近期唇齒香濃餐飲集團推出：法式越菜館滋滋星，這是繼重慶雞公煲、快辣吧、Grappa's、 JOE'S、2ndCup之後，在國內投資的第6個餐飲品牌。小土豆集團同時經營小土豆美食、漁公漁婆海鮮、小豆麵館、郭大佬刷吧，還立志超越在中國只做 一個品牌的麥當勞。單不評價這些企業對子品牌命名得怎麼樣，僅這種灌木狀發展的模式就不值得學習。

　　小結：千里之行始於足下

　　中國有著幾千年的餐飲文化，更締造了人類的餐飲文明。毛主席曾經說過，中國文化中，一個是烹飪，一個是中醫，是值得我們自豪的東西。可全球最大的中藥 企業不是中國的企業，而是日本的津村商社，它的銷售額高於國內最大的中藥企業同仁堂。在國內，如果做中餐也做不過國外企業，可真就是丟人丟到了家門口。中 國的餐飲行業的品類分化才剛剛開始，品牌打造也剛剛起步。我們相信，未來在全球餐飲市場，及早應用定位之父裡斯先生所創建的「品類戰略」的方法體系，必然 誕生中國的世界級中餐品牌！

廣州酒家破冰上市進程 餐飲業上市難魔咒終破除

5月份證監會發佈《關於餐飲等生活服務類公司首次公開發行股票並上市信息披露指引(試行)》(下稱《指引》)，事隔三個月，籠罩在國內餐飲企業頭頂「上市難」的魔咒終被打破。

記者昨日從證監會公佈的一份首次公開發行股票申報企業基本信息情況表中獲悉，此前一直停滯在初審階段的四家餐飲企業有三家已經跨入「落實反饋意見中」階段。

餐飲企業上市獲得鬆綁

此次踏出破冰第一步的餐飲企業分別是順峰餐飲、狗不理集團以及廣州酒家，其均選擇在深交所上市，另一家餐飲企業淨雅食品尚停留在「初審中」。

「毫無疑問證監會已經為餐飲企業上市鬆綁。」中國烹飪協會副會長馮恩援在接受南都記者採訪時表示。此前因為普遍存在財務不透明等「頭疼」問題，證監會一度 叫停餐飲業的上市審批。從2009年至今將近三年，儘管有著2萬億市場容量，但國內僅有全聚德、西安飲食和湘鄂情三家上市公司。經受不住等待煎熬的俏江南 今年2月也轉戰港交所。今年5月證監會首度就餐飲行業上市發佈《指引》，這被業界解讀為證監會即將為餐飲企業上市放行。

「現在處於沉默期，暫不方便發表任何言論。」廣州酒家董事辦稱，目前廣州酒家一直根據證監會的要求上報材料。究竟這三家企業根據《指引》作了哪些調整才最終被「鬆綁」？包括狗不理集團、順峰餐飲在內的三家企業均以敏感期不宜發表言論為由婉絕記者的採訪。

據馮恩援透露，國家餐飲業十二五發展規劃中明確表態，要培養一批大型餐飲企業集團，其大型餐飲企業集團的內涵就是產值要過10億，但目前中國百強餐飲企業產值的下線僅為4.6億。

餐飲業增速放緩或打擊企業上市信心

對餐飲企業的鬆綁是否意味著餐飲行業接下來將迎來一波上市的高潮？「尚待觀察。」中投顧問酒店餐飲行業研究員康建華稱，這還要看這些餐飲企業上市之後是否能真正助推公司高速發展及帶領行業進入一個新階段來確定是否應放寬餐飲業上市標準。

此外，和餐飲企業當初雄心勃勃地衝擊資本市場相比，現在餐飲業大環境已今非昔比。據行業最新的統計數據顯示，今年1-6月份，我國餐飲業增速同比回落3個 百分點，成為除2003年因「非典」因素外新世紀以來的最低值。大型快餐連鎖企業上半年同比增幅維持在10%左右，本土快餐品牌利潤不及8%，正餐企業增 速明顯放緩。

「經濟大環境下滑，餐飲業增速放緩，資本對上市公司的態度會更為謹慎，對想上市的餐飲企業的抗風險能力提出更高要求。」馮恩援表示，現時包括淨雅等餐飲集團都紛紛通過涉足快餐、進行併購等方式試水業務多元化增強企業的盈利能力。

餐飲業的信息化：舌尖上的科技

20世紀70年代為了吃飽，80年代為了吃好，90年代吃出個性化，進入21世紀則要吃出健康;70年代是土灶，80年是氣灶，90年代是電磁爐， 進入 21世紀則最好不用灶;70年代的去餐廳看距離遠近，80年代去餐廳看腰包的現金，90年代去餐廳看電話簿，進入21世紀去餐廳看互聯網甚至手機……

簡單的對比可以看到，人們的飲食方式和習慣都發生了翻天覆地的變化，而科技毫無疑問的成為引爆這一趨勢的重要力量。

隨著經濟的快速發展，中國餐飲業作為一股不可忽視的經濟力量迅速崛起。數據顯示，2011年餐飲產業規模首次突破2萬億元大關，同比增長 16.9%。但在華麗的數據背後，由於受制於行業管理水平落後以及食品安全等因素，餐飲業整體增長速率放緩，2011年餐飲收入實際增速僅為4.3%，放 緩約 5.4%，2012年前5個月實際增速約為5.3%。

總體來看，中餐雖然快速發展，但仍然面臨做大做強的嚴峻挑戰，對比麥當勞、肯德基等國外餐飲企業的產值，中國餐飲需要突破的瓶頸依然巨大。

實際上，仔細分析中外餐飲業的差距，可以看出明顯的差距。在前端的菜品方面，中餐要比西餐的花樣多的多，而在後台的管理方面，中餐則要比麥當勞、肯 德基等存在巨大的差距。相比西餐的標準化管理和流程，中餐顯然更加的「個性化」，這當然也造就了中餐口味的千差萬別，如果對於單個企業來說，口味的差別固 然是好事，但如果對於連鎖餐飲企業，則可能是制約中餐做大做強的最大約束。再者，連鎖餐飲企業管理中凸顯的人員、物料、菜品管理等問題隨著規模擴張而變得 越來越複雜，落後的管理跟不上企業快速發展的速度，成為制約餐飲企業做大做強的現實障礙。

「餐飲企業的信息化和互聯網化建設是制約餐飲企業在日常管理甚至擴張中的最大難題。」 大眾點評網聯合創始人資深副總裁李璟在接受《商業價值》採訪時表示，「只有提升餐飲企業的信息化和互聯網化管理水平，才能提高餐飲企業管理水平和運營效 率，以提升餐飲企業的競爭力和可持續發展。」

技術派

數據顯示，以餐飲百強企業規模為例，2010年中國餐飲百強企業的總收入為1395.84億元，而麥當勞的同期收入為240億美元，超過中國百強收 入之和;從資本市場來看，美國56家上市餐飲企業的平均營業收入為5.6億美元，排在前8位的企業營業收入都超過了23億美元，遠遠高於中國10強餐飲企 業的收入和規模(百勝除外);從產業集中度來看，中國餐飲產業百強集中度僅為7%，而美國則達到了20%左右。

非常明顯，餐飲業的粗放式增長雖然迅速，但造成中國餐飲業大而不強，其根本原因在於中國餐飲業依然是傳統的手工服務業，生產力水平低下、標準和管理 落後、從業人員素質普遍較低等。「更為致命的是餐飲業科技含量不高，信息化水平較低，造成餐飲企業的連而不鎖。」北京金百萬餐飲管理有限責任公司董事長鄧 超在接受《商業價值》採訪時表示。

作為最早進行信息化實踐的金百萬，雖早在1995年就實現了電子點餐，但金百萬一直沒有停止信息化的建設。比如當顧客進入金百萬吃飯時，服務員送上 菜單時，會用無線手持設備將顧客所點菜同步傳輸到後廚和前台，既縮短菜餚的製作時間，又縮短了顧客用餐完畢後結賬的時間;不僅如此，金百萬還實現了每個店 面的後廚與總部的視頻鏈接，總部就可以監控廚師的操作流程，從而可以較好地實現中餐的標準化和規範化管理。

最明顯的效果還是在成本控制方面，金百萬成本控制採取的是「預檢式」，從採購到銷售，每一個環節都會在計算機上留下數據，當天就可以查出利潤，隨時 可以發現細微的成本變化。比如有次鄧超發現一個分店毛利率在當月下降了2%，經過追根溯源，數據分析，很快便查出問題，及時得以糾正管理中的小問題。「信 息化管理可以極大地降低管理成本，把複雜的問題轉化為簡單的技術問題。」鄧超表示。實際上，鄧超還通過信息化管理，將員工的管理有效的進行分配，比如他會 根據每個店的客流量數據，及時的調整和分配每個店的員工數量，以此來降低日益高漲的人工成本。

下一步，金百萬信息化的重點放在CRM客戶管理和上游採購管理兩個部分，簡單來說就是把好源頭管理和終端客戶管理兩端。一方面金百萬擁有80萬的會 員數量，對會員的管理和數據分析挖掘，對會員進行細分和深度服務，這將成為金百萬進一步的瞭解客戶需求和加強與客戶的溝通的重要途徑，同時也增強客戶黏性 的重要手段;另一方面，對於上游採購，金百萬採購的原料多達近千種，對此的監控不僅是控制成本的需要，也是保證食品安全的重要措施。

當然， IT與餐飲業相結合僅僅是科技助力餐飲的一方面，但作為餐飲的標準化更重要之處是對廚房的改造。「沒有廚房的現代化，就沒有中餐的標準化。」 北京西貝餐飲管理有限公司董事長賈國龍在接受《商業價值》採訪時表示，「西貝一直不斷地在廚房科技上進行不斷的探索。」

具體來說，西貝對於中餐的標準化進行了行之有效的改造，主要是從兩個方面進行改造，即軟件和硬件。

所謂軟件，主要是指西貝所用的食材和加工製作方法。在食材的選擇上，西貝可謂是花盡了心思，這主要取決於口感和食材有著密不可分的關係。賈國龍親自 帶隊走遍了整個大西北尋找西北最地道的食材，非常特別的是尋找食材的團隊中還包括了菜品的研發師傅，只有這樣，才能找到西貝菜品最正宗的做法。「保證最正 宗的西北食材是西貝的核心競爭力。」賈國龍表示，「真正做到食材的標準化管理。」

其實，中餐標準化一直被詬病的就是加工製作方法，很難被量化和標準。「中餐標準化成功的關鍵在於取捨，要清楚哪些過程能標準化。」賈國龍表示，「其 中加工製作方法是關鍵。」西貝屬於專做西北菜的餐館，而西北菜以烤、燉、煮、燴、燜居多，炒的做法少。前幾種做法的標準化相對容易，而炒菜的標準化比較有 難度，只能在前端配料上下點功夫。因此，西貝將炒菜比例進行了壓縮，120道菜的總菜單，炒菜的總比例不超過20道。這種可檢驗、可複製的烹飪方法更利於 被傳播、標準化。

眾所周知，中國餐館廚房的設備一直比較簡單，除了鍋、刀等簡單的工具，很少有機械化的裝備。與很多餐飲企業相比，西貝在設備的引進上不惜重金，「設 備的標準化其本質就是硬件的標準化，和IT行業的硬件一樣，這樣每個餐館做出來的菜品就能保持一致。」賈國龍表示。比如一道正宗的西貝烤肉，如果人工烤， 需要大概15分鐘，但每個師傅拷出來的口味就千差萬別了;而使用引進的德國烤箱，不僅時間大大縮短，而且烤出來的口感更好，這樣便把個性化的手藝改造成標 準化的工藝流程了。

可以看到，西貝的邏輯是將食材標準化、加工製作方法標準化、設備標準化以後，逐步實現所有餐館的標準化，這無疑為中餐的標準化提供了一條新的思路。

正如生物界一樣，雜交歷來是生物演化和進化的一種重要方式，比如植物中的雜交水稻，產量遠遠超過了一般水稻品種，動物界中的騾子，就是馬和驢的雜交 品種，真正地實現了吃的少，干的多。而將此種思維移植到商業領域，則創造了新的商業形式甚至改變了原來商業的固有面貌，而金百萬和西貝分別將IT和機械等 行業與餐飲雜交，各有特色，從而使科技含量成為餐飲企業的核心競爭力。

互聯網轉基因

其實，生物要從根本上改變或者加速進化，要從其基因上做文章。無論是生物界還是商業領域，轉基因愈發成為競爭的制高點，事實也無時無刻不在證明這一 點，互聯網作為商業領域重要的轉基因變量，已經改變了圖書、音樂、電影等行業，而這股互聯網轉基因大潮正不斷地衝擊和改變著餐飲業。

大眾點評網數據顯示，目前來自大眾點評移動終端的日常瀏覽量已經超過來自PC端的日常瀏覽量，大眾點評PC端依然在穩步增長，但相比較而言，移動端 的增長更具爆發性。據大眾點評第一季度統計數據，自2010年年初以來，大眾點評移動終端的瀏覽量增幅已超過100倍，而大眾點評移動客戶端的獨立用戶數 增幅則超過110倍。

互聯網對餐飲行業的侵入越來越兇猛，而餐飲企業也越來越願意擁抱互聯網。2011年大眾點評城市生活消費報告顯示，截至2011年12月，被消費者 推薦及點評的商戶總數超過150萬家，同比增長37%。其中餐飲類商戶數量近60萬家，約佔全國總商戶數的39%。而另外一個數據則更明顯說明消費者行為 正在發生巨大變革，在選擇新的就餐地點的時候，57%的消費者會相信網站提供的就餐指導;在出門吃飯以前，45%的人會在網上預先選好吃飯的地點。

顯然，互聯網的基因和餐飲業的緊密結合已經顯示出巨大的威力。比如金百萬通過互聯網已經開始了其電子商務的嘗試，作為一家定位於社區餐飲的企業，金 百萬最大的優勢一方面擁有80萬的會員數量，另外一方面金百萬能夠很好地和附近的社區相互融合，解決最後物流最後一公里的頑疾。「互聯網很好地解決了餐飲 企業空間和時間的難題。」鄧超表示，「通過互聯網，把金百萬的價值放大，這是金百萬下一步重要的戰略。」

對互聯網非常重視的金百萬已經通過後台的標準化流程，將菜品進行了標準化處理，甚至做成半成品進行電子商務銷售，比如將非常複雜的水煮魚清晰的分成 13道工序，包括了從採購到菜成型送到消費者面前。除此以外，金百萬還充分發揮其臨近社區和龐大的會員數量，進行充分的挖掘，已經開闢了蛋糕等電子商務業 務，每天銷量高達300多個。

事實上，金百萬的這種做法與互聯網上的盈利模式非常類似，80萬的會員在互聯網上被稱為用戶群，通過線下實體餐飲企業吸引到用戶到此來消費，進而成 為會員，然後通過線上的增值服務來不斷的深度挖掘用戶的消費潛力。按照鄧超的規劃，金百萬未來要成為社區的中央廚房，只要是每個金百萬店面能夠覆蓋的方圓 5公里，都可以進行食品、菜品等配送服務，金百萬也會逐漸成為線上線下結合的新型餐飲企業。

數據顯示，2015年中國餐飲業銷售總額將達3.7萬億元，佔預期社會消費品零售總額30萬億元的1/10。如此巨大並且快速增長的市場，不僅對於 餐飲企業未來的成長有著巨大的商機，同時也是對互聯網和IT企業發展的巨大機遇，比如電子支付、網絡訂餐、餐飲企業的網絡營銷、電子商務等都具有強烈的吸 引力。要知道，僅僅餐飲企業的採購來說，在日本，餐飲採購98%是通過電子平台實現的;在歐洲，餐飲企業大宗採購100%通過電子平台完成。而中國，就北 京市場而言，2011年北京餐飲業營業額約為800億元，其中30%左右用於採購，僅此一項就是200多億元的市場潛力，而與歐洲、日本等相比，中國電子 採購幾乎可以忽略不計。

風險投資人Dave McClure：餐飲科技市場隱藏商機

麥克盧爾最近在其個人博客500hats上寫道，現在餐館裡的菜單非常糟糕，這為餐飲科技市場提供了巨大機會。

麥克盧爾在博客中寫道：「所有人都要一日三餐，並且有些人不是每天，但至少是每週還會出門在餐館就餐。然而，在餐館我們需要花費大量的時間等待，等待，再等待……，這是一種非常低效，且令人非常不滿意的點菜體驗，然而對於餐飲業來說應該為顧客提供完美、舒適的就餐體驗，這一點應該是顧客與家人或朋友在外就餐時最為看重的。」

麥克盧爾在博客中指出了餐飲業目前存在的一些問題：

·菜單只是簡單羅列太多的菜品條目；

·沒有配以足夠的圖片；

·菜單沒有提供以前顧客點菜的記錄和評價；

·並且顧客在點菜和結帳時等待時間太長等。

為此，麥克盧爾提出了相應的解決方法：

·如在菜單上添加高質量的菜品圖片。麥克盧爾認為，這樣做既可以提高效率，降低成本，又可以最終提升顧客的滿意度。

·麥克盧爾還指出，餐館應該提供菜單所列菜品的基本情況，以及顧客點菜的記錄和評價。

·允許顧客向服務員和廚師發送消息進行溝通。

·在顧客等待時，餐館應該為顧客提供電影和遊戲等娛樂服務。

今年餐飲收入為何下降？ 歲寒知松柏