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歷史上極少有一家公司像蘋果（Apple）一樣，如此忠實的反映出其創辦人的個性與形象。

一九九六年，賈伯斯（Steve Jobs）被迫離開蘋果後第十年，第四任執行長艾米利歐（Gil Amelio），做了一件讓董事會震驚的決定：把賈伯斯找回來擔任顧問。

「沒有人可以改變蘋果真正的特色，包括我、史考利（John Sculley，取代賈伯斯的百事可樂前執行長）、史賓德勒（Michael Spindler，第三任執行長）都不行！我們充其量只能維持公司的運作，」接受《連線雜誌》（Wired）專訪時，艾米利歐曾說：「雖然我非常不爽這傢 伙，但不得不承認，我所熱愛的蘋果是跟著賈伯斯的個性在走的。」

事實上，這三個執行長連基本運作都維持不好，根據《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）在今年初發表的一篇對於蘋果的個案研究，賈伯斯不在的十年內，蘋果的營收與獲利衰退了三四％，把個人電腦市場拱手讓給微軟 （Microsoft）與英特爾（Intel）。艾米利歐是在束手無策之下，才勉強把賈伯斯給找回來。

一九九七年，艾米利歐被董事會開除，賈伯斯成為過渡時期執行長。一年後，他研發出全球第一台AIO電腦（All in One，一體成型）iMac，大受消費者歡迎，蘋果從前一年虧損十億美元，變成獲利三億美元。

接下來的故事大家都知道了。二○○一年蘋果推出iPod，改寫音樂產業；二○○七年推出iPhone，顛覆傳統手機邏輯；二○一○年推出iPad，創造平 板電腦風潮。賈伯斯不只把蘋果推向頂峰，市值超越微軟，也一手扭轉了行動通訊產業的遊戲規則，成為消費性電子霸主。

沒專業背景，全憑直覺打造產品

為什麼他能夠創造如此非凡的成功？答案是「直覺」。

與他共事過的麻省理工學院科學家豪利（Michael Hawley）接受《紐約時報》（The New York Times）專訪時表示：「賈伯斯是我認識過最靠直覺的人。」

相較於一般公司總是喜歡用焦點團體（focus group）做為研發新產品的依據，賈伯斯根本不甩這一套：「消費者不知道他們自己要什麼，除非你做出來給他們看。」他在接受《彭博商業週刊》（Bloomberg BusinessWeek）專訪時說。

台大管理學院副院長李吉仁觀察，賈伯斯的直覺不是只在技術或產品層面，「他看的是生活，」他以混沌理論解釋，創新通常發生在極端秩序與極端失去中間的灰色 地帶。類似像賈伯斯這樣從大學輟學，沒有接受過一天正規工程或藝術教育的人，反而可以「think out of the exist box」（跳脫既有框架思考），把生活經驗轉化為他對事物的直覺。

「他不會設計迴路板、不會寫程式碼，但他就是知道怎樣挑選出一個好產品，然後把它賣出去，」《賈伯斯在想什麼》一書的作者卡尼（Leander Kahney）指出，賈伯斯只做三件事：開發新產品、搞定談判、上台發表。

雖然開發出iPhone、iPad等超酷炫的玩意兒，但李吉仁認為，賈伯斯最厲害的創新不在產品本身，而是整合既有的技術，大膽開發新的商業模式。

二○○五年，iPod銷售已經達到瓶頸，不僅競爭日趨激烈，亞馬遜（Amazon）、網景（Netscape）等大公司也複製了iTunes模式，推出免費線上音樂下載，市場開始看衰蘋果，認為賈伯斯難以再有突破，但就在這時候，賈伯斯決定跨足手機產業。

「這是充滿風險的一步，」《哈佛商業評論》表示。當時手機市場有諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）、三星（Samsung）等巨人盤據 市場，遑論還有其他大大小小的手機品牌商，各擁深厚的硬體製造與行動通訊能力，從來沒有做過一支手機的蘋果，要拿什麼與之競爭？

結果，賈伯斯把iPod Touch的「全觸控螢幕」與「線上軟體市集」（App Store）進一步擴大，加上通訊技術，創造了新的手機概念。前者的直覺化操作讓完全不懂電腦的三歲小孩也能馬上上手，後者則解決了應用程式缺乏的問題， 如今會選擇iPhone的消費者絕大部分都是衝著App Store上四十萬個遊戲與軟體而來，《華爾街日報》（The Wall Street Journal）甚至說：「App Store讓iPhone變得一點都不貴！」

用智力格鬥，激發明星團隊潛力

追求完美的性格、精準的直覺、天生的魅力以及過人的遠見，讓賈伯斯成為蘋果中最關鍵的靈魂人物。但就如同威爾許（Jack Welch）之於奇異（GE）、霍華‧舒茲（Howard Schultz）之於星巴克（Starbucks），這些明星執行長最大的問題在於：「誰能取代他們的位置？」

如果把蘋果這家公司切成兩半，你會發現除了賈伯斯之外，另一半工作團隊，都是當代各領域中的明星級人物。

營運長庫克（Timothy D. Cook）統管全球所有的供應鏈與生產線，被《財星》（Fortune）譽為「營運的天才」；設計出iPod、iPhone資深副總裁伊孚 （Jonathan Ive）是全球最有名的工業設計師；資深副總裁佛斯特（Scott Forstall）打造出App Store的軟體開發平台；全球產品行銷負責人席勒（Phil Schiller）讓蘋果走出美國，成為全球時尚電子產品的符號。

一般人對賈伯斯的印象是專制霸道的獨裁領導者，但極少有人知道他與手下這些明星團隊的決策過程。

領袖魅力與願景，繼任者難取代

卡尼在書中指出，每當蘋果要推出新產品之前，賈伯斯就會與團隊進行一場「智力格鬥」。雙方各站穩一個立場，從定位、外觀設計、功能、定價、行銷等問題，進行猛烈的炮火互駁。

賈伯斯雖然主見極強，但他從不用「由上往下」的決策方式，而是在一場場的「格鬥」中找到最佳的答案。「他會質疑你說的每句話，有時候完全不留情面，看你敢 為自己的立場堅持到什麼程度，」卡尼表示，賈伯斯喜歡用「賭多少？」來測量對方的信念，「越是堅持到底的，往往證明他的觀點是對的。」

換言之，蘋果今天的成功，來自於賈伯斯一人單挑整個明星隊，激發出全隊潛力的結果。然而若少了賈伯斯，蘋果的未來會是如何？

「他最成功的地方也是最危險的地方，」李吉仁說：「領導人所擁有的魅力（Charisma）與願景（vision）是複製不來的。」

《彭博商業週刊》指出，蘋果其他的成員個別閃耀著星光，卻沒有一個是全能好手。這些人或許可以維持著蘋果的基本營運，但失去了賈伯斯的開創性與強烈個人風格，「蘋果將不再性感（no more sexy）。」

選在財報公布前一天宣布病情、提早規畫二○一一年產品布局，蘋果試圖把賈伯斯離開的衝擊降到最低，只是沒了這個集創意、魅力與願景於一身的天才領導人，繼任者即使再怎麼努力，「可以是九十五分的蘋果，但絕對無法回到一百分。」李吉仁結論。

台塑一年多來的八把大火，燒得領 導階層方寸大亂，管理嚴重脫離常軌。台塑內部人士直指，王文淵的「大阿哥」強勢性格，是台塑治理的關鍵危機。「他爬得愈高，總管理處功能愈弱化，稽核功能 全都漏，讓公司治理出現大問題。」

撰文‧林瑩秋、方沛晶

對「經營之神」王永慶而言，他和弟弟王永在奮鬥一輩子，打下的就是「王家天下」。但是，打天下並不難，如何治理江山才是問題，而且還要後代子孫能接上手， 更是難上加難。

台塑一年多來的八把大火，燒得領導階層方寸大亂，從幾件事就可看到台塑管理高層脫離常軌，對「公司治理」說一套做一套。

第一件事，是台塑化對雲林縣政府的十億元捐款謎雲。

捐十億 董事會完全狀況外？

六輕工安事故期間，雲林縣縣長蘇治芬證實，七月十九日台塑化匯給雲林縣政府十億元捐款，指定用於布袋戲傳藝中心等興建用途。在外界看來比以往回饋地方的金 額高，又在大火連環燒的敏感時機，事情曝光後，一度被懷疑是「不樂之捐」，讓蘇治芬蒙受不白之冤，逼得她主動請送調查以示自清。

但，這筆錢是如何支出的？

根據台塑化董事會議事規範，「重要財務業務報告」是定期董事會的議事內容，這十億元，毫無疑問是重大財務業務，因為連台塑化被雲林縣政府罰個十萬元，都要 乖乖上證交所公開資訊觀測站說明「重大訊息」。此外，根據集團總管理處訂定的捐贈辦法，凡一億元以上捐贈，須提報公司最高決策單位︵董事會︶，何況是十億 元巨額捐款，董事會完全狀況外。

而且這十億元從七月十九日支出，一直到事情鬧開，才在八月二十三日第三季董事會上趕忙「追認」，等於「先斬後奏」；之後，船過水無痕，事關股東權益，至今 在公開資訊觀測站上，卻還是找不到台塑化對這十億元的詳細說明。

台塑化只在八月十五日發布新聞稿簡要說明，「…為配合雲林縣『農業首都』發展政策，並協助推動布袋戲文化保存與傳承，由台塑企業以專款專用方式於一○○年 七月捐贈雲林縣政府十億元，供縣府在當地興建『布袋戲藝術館』…，絕非私相授受之黑錢，亦無意影響縣府對本企業六輕之監督。」身兼台塑化常董的集團副總裁 王瑞華，雖對媒體公開表示，這是她做的決定，再由總管理處去洽談與執行。但她先幫台塑化捐了十億元巨款，再要董事會追認，這作法與大家熟悉的「公司治理」 原則落差太大，讓一向很少發言的台塑化獨立董事、前國民黨投管會主委張昌邦，都忍不住表示意見。他或許看多了國民黨黨營事業機巧之妙，但肯定是第一次「看 不慣」這種先斬後奏的大筆支出。

第二件事，是王文潮辭去董事長後，接任的專業經理人陳寶郎，並未像王文潮一樣得到王家人完全的信賴。

台塑集團核心管理階層多姓「王」，彼此是兄弟姊妹、堂兄弟姊妹，再加他們婚配的對象，以及幾位忠心耿耿的王家老臣。但一連七把火燒出了王家天下的危機，也 燒出第一位與王家毫無淵源的陳寶郎，接下台塑化董事長這樁人事案，打亂台塑內部原定接班布局。

要退隱 放手給專業經理人？

王文潮口口聲聲說，王家人要退隱，把經營權交給專業經理人。但台塑集團卻在八月二十六日正式公告，以前原油、煤炭採購都由台塑化負責，以後基於成本和效率 考量，改歸由集團總管理處統一採購。換句話說，就是一年兩百億美元的油、炭採購權又回到總裁王文淵手中，非王家人，手是摸不到重大採購業務的。

而且，台塑企業為了運輸之便，在一九八○年三月，於賴比瑞亞登記成立「賴商」台塑海運公司，擔負起集團海上運輸之重責大任；為配合麥寮六輕工業區港口營 運，在一九九六年八月設立「台塑通運」公司，對麥寮港進出船舶提供船務代理服務；又為了載運台塑企業所生產之油品，在二○○○年六月設立「台塑海運」，計 有油化兩用輪、化學輪、散裝煤輪、油品輪、貨櫃輪……等各式船舶四十七艘。以往這些公司的業務，都劃歸台塑化所管，但內部傳出王家人下台、陳寶郎上台後， 這些業務將轉由台化管轄，又回到王家人手中，更加深陳寶郎的「外姓」色彩。

第三件事，是關於組織架構。

今年初台塑越南河靜鋼鐵發了一份公文，公布越鋼的組織架構圖，上面有董事長林信義等重要幹部的名字，但最後卻附了一則落日條款「暫訂至民國一百年十二月 底」。看過這份公文的台塑人士多感納悶，因為組織架構是可長可久的建制，「保鮮期」怎會只有四個月？難不成意味著明年越鋼又會有新的人事調動？讓台塑人看 得霧煞煞。

第四件事，是關於工安事故的檢討。

五月十二日，六輕發生今年第一次大火後，總裁王文淵曾指示內部要認真檢討火警事故。據內部人士透露，大家檢討半天，最後王文淵裁示：「安衛環中心對事故發 生應有ＳＯＰ好像未建立，請建立！如ＦＴＩＲ架設太慢，訪談未盡完美！」這份公文會辦了很多單位，但部分人士坦承：「實在看不懂王文淵在裁示什麼？」而且 在五月十二日事件，南亞認了錯，但內部懲處卻以「事故責任已有司法機關調查中」為由，決定擬待確認後再行議處，南亞總經理吳嘉昭也批示﹁事故責任與懲處另 議﹂。但即時的懲處在管理上最具效用，拖久了，誰對誰錯也沒人在意。而且把公司內部的懲處和司法審判掛鉤，這大概也是公司治理罕見的案例。

以去年七月三十日的工安事故為例，從雲林地檢署主動展開偵查，一直到今年八月偵結「不起訴」，歷經一年多時間，最後因為不起訴而沒有任何人受到懲處，但事 故發生造成公司損失，卻沒人需要為此負責。

至於日前六輕的連環工安事故，目前已有二廠長、一主管被雲檢列為被告。一位六輕員工透露，通常這類工安事故，檢方都會「向上發展」，希望溯及單位最高負責 人，所以幾乎就是該廠廠長，但最後被判有罪的，也幾乎都是「頂罪」的專員級以上員工。不過這些員工日後都會被高升成經理，雖然可能沒有實權，但職等一定三 級跳，得到應有的補償。

王永慶二房么兒王文祥，八月間曾寫了一封信給台塑化董事會，表達二房對集團管理高層領導的不滿，並要求追究火災真正原因和責任歸屬。

一封信 表達二房強烈不滿？

這封信，就像一顆石頭，狠狠丟進已經動盪、渾濁不堪的水池中，「撲通」一聲，濺了大家一身溼。八月二十三日的台塑化董事會中，這封信讓王家人之間的權力關 係再次緊繃，也再次呈現王文淵威權領導、一人說了算的行事風格。

當天，王文祥建議由台塑化董事會成立「工安監督小組」，王文淵先是回絕，認為那和原來的制度設計疊床架屋，已經有的功能，何須再設一個小組？因為王文淵明 確表態，董事會一改過去的共識決，破天荒動用表決，採用無記名投票，最後以十四比一的懸殊比數，否決王文祥的這項提議。

任憑台塑內部用各種方式檢討六輕工安事故，都不如王家老臣、想要退休的台塑董事長李志村說得「一針見血」，他直言：「台塑當初選麥寮是選錯地方了！」不 過，這句話聽在王家人耳中顯然是犯了大忌，因為當初場址是王永在選的，也經過王永慶同意，怎麼會有﹁錯﹂呢？

龐大的台塑王國，目前正遭逢嚴重的「治理危機」。以現在台塑集團的作法，把很多工程、業務都外包出去，對價格要求又非常嚴苛，低價競標的結果，又造成品質 不穩定，再加上地方勢力介入，讓六輕的工安堪慮。

除了治理危機之外，更讓人擔憂的是台塑的「營運危機」。

七月底發生工安意外的台塑化，八月煉油廠全部停車二十天、三廠也進入歲修，加上南亞目前還有七座工廠停爐，已導致負責國內運輸的台塑貨運面臨「無貨可載」 的窘境。

為降低營運損失，公司「鼓勵」貨運員工盡量休年假。由於以往集團內員工年假未休可折現，現在卻是「一定」得休，貨運員工認為，「這根本就是另類的無薪 假！」更令員工擔心的是，六輕停工計畫出爐，明年九月底前六輕六十六座廠、每一吋管線都將分階段停工檢查，這也代表未來一年「無貨可載」的情況恐成為常 態，年休假休完了以後，屆時恐怕真的得放無薪假。看來「大阿哥」王文淵碰上治理和營運上的雙重危機，腳步更顯得凌亂不堪。

一九九○年六月九日，來自中國高 幹家庭的習近平才上任福州市委書記一個月又八天，就悄然的出現在台商的工廠，開啟一段習近平不為人知的「台灣日記」。

二十年後，習近平成了中國國家副主席、總書記未來接班人，他再回到福州的台商工廠，視察他昔日主持奠基的工廠；習近平握著昔日老友冠捷電子董事長林文鏡和 冠捷集團總裁宣建生的手，三個人再度留下一張具有歷史意義的照片。

二○一一年九月二十八日，商周團隊抵達福州，到了福州第一家台商工廠台福公司，我們見到一張二十一年前的老照片：三十七歲、神情青澀的習近平參觀台商的工 廠，他一一視察台商工廠的生產線，還留在工廠裡吃午餐，下午繼續發問與參觀。

在福州市委書記、接著福建省委副書記、省長任內，十二年的時間，習近平在台商工廠走透透，他是第一個這樣走過台商工廠的中國最高領導人。相對於歷任的中國 國家領導人，胡錦濤在內陸城市著墨較深；江澤民上海幫的特色，參加開幕、酒會是有的，親自下基層的時間不多；但是像習近平年輕時人剛好在沿海城市，又碰上 台商大投資潮，習近平算是與台商有第一線接觸的領導人，不僅宣建生，他跟台塑集團創辦人王永慶、裕隆集團執行長嚴凱泰是多年老友，他知台，而且懂得兩岸關 係的歷史淵源。

與嚴凱泰是多年好友 東南汽車設廠，他連水電都協調

他是一個念舊、不忘記昔日老朋友的人，二○一○成了中央領導人後不僅回到冠捷，接著視察裕隆集團合資的東南汽車城，還特別問了當年他開設福州福興工業區的 台商工廠今天的狀況。

很多中國評論家都說習近平在福建所有官職任內功績平平，真正走進福州，卻看到了當年努力招商、發展工業的習近平。

中華汽車前總經理、成大校友會會長蘇慶陽回憶起當年他見到的習近平，「他不會說得天花亂墜或斬釘截鐵答應許多事情，沉穩低調然後把事情做好。」

那時候，東南汽車選擇落腳地點福州青口是一片荒地，水電等基礎設施都需要協調與配套，但東南汽車的投資是整體汽車城的概念，從零配件一路生產到最終的汽 車，不僅東南汽車要進駐設廠，還有三、四十家周邊配套廠也都要跟著進來。

當時福建省委書記是賈慶林，但真正辦事的是習近平，從水電、土地到人工，都是習近平協調解決。蘇慶陽說，習近平真正讓福州從一無所有，生產出一輛輛汽車。

商周團隊重返東南汽車，這裡已經是一個占地兩千多畝的汽車城，也是德國賓士（Mercedes-Benz）在中國的生產基地之一，生產線正在生產一輛輛的 轎車；光是東南汽車年產十五萬輛汽車，周邊配套廠超過五十家，讓福建成為中國汽車生產重鎮之一。

掛在東南汽車工廠裡的一張照片充滿著世代接替的意味，二○○一年，時任國務院副總理、現任全國人大委員長吳邦國參觀東南汽車，他帶著微笑看著牆上的照片， 似乎非常滿意福建從無到有造出汽車產業的成績單，這張照片正是習近平在一九九九年為東南汽車竣工剪綵的畫面。

如今中國第四代領導人吳邦國將在明年交棒給習近平這一代的領導人，更讓這張照片充滿著時代意義。

與王永慶有深厚關係 為台塑大乙烯計畫，寫信給中央

如今，這個最熟悉台灣的人即將掌握大權，兩岸交流會不會邁向新的里程碑，會不會有更多的利多釋出？對台灣撤飛彈、兩岸領導人會面？習近平第一任的五年任 期，充滿著期待與想像力。

不過，從比較現實的一面來看，兩岸關係再怎麼進展，不會改變的一件事：中共堅持一個中國的主張。也唯有在這樣的前提下，撤飛彈、兩岸領導人會面，才有可能 出現進展。新加坡國立大學東亞研究所資深研究員薄智躍說，撤除飛彈與兩岸領導人見面都是可能的，但前提是兩岸必須是一個中國的共識下，開始進行政治談判， 那麼中國就有可能釋出善意對台灣撤飛彈。另外還有一個變數：美國的介入，例如持續對台灣軍售，讓兩岸繼續維持軍事對峙狀態，撤飛彈的可能性就沒有了。涉及 到主權問題，中國領導人不是一個人說了算，誰也擔不起這個責任，該強硬的時候還是得強硬。

反而從實務上來看，兩岸投資和進出口的合作不會走回頭路，反而會更積極。

從招商引資到解決台商需求，習近平曾經走過一段漫長的日子，跟台灣第一大企業集團台塑更有深厚的關係，二○○○年王永慶到北京訪問，習近平趕往北京跟王永 慶會面；二○○二年，浙江見台塑集團遲遲沒有辦法在寧波推動大乙烯的石化上游計畫，有意取消台塑的資格。

當時，習近平接任浙江省委書記之後，不僅是浙江省支持，還特別寫信到中央，為台塑保留大乙烯計畫，一直到今天浙江省仍有寧波大乙烯的計畫。

知台、勤政，在招商條件不如東莞、深圳或蘇州之下，福建其實有非常好的招商成績，台商投資金額超過百億美元，更創造了一批很有競爭力的台商，例如全球最大 的監視器工廠冠捷、東南汽車、洪良、豐泰、清祿鞋業等，讓福州雖然不是台商最多的地方，卻不缺一流的台商。

三個問題 看習近平對兩岸經貿未來立場

過去如此，可以保證未來嗎？以下三個問題，可以檢視習近平的台灣友善日記有沒有辦法再寫下去。

一、習近平為台商創造出好的投資環境，現在他會繼續這樣對待台灣嗎？薄智躍說，習近平以及國務院副總理李克強政治態度意向並沒有特別明顯，但能肯定的是， 目前中國國家主席胡錦濤的兩岸路線不會改變。

也就是說，兩岸人民、經濟與社會文化交流將會持續，大陸觀光團與自由行的計畫都不會中止，習近平會繼續推動這些政策，並且會深化兩岸的交流。

二、習近平未來五年任期，兩岸經濟交流會朝什麼方向發展，台灣會繼續單向輸出中國，把整個經濟中心向中國傾斜，而且無法跟其他國家簽訂自由貿易協定嗎？

答案是否定的。儘管ECFA會逐步實踐兩岸商品貿易自由化，產業情報研究機構MIC資深產業顧問兼主任陳子昂說，台灣對中國貿易依賴度，也就是台灣出超的 百分比不會超過一半，更不可能超過六○％。

台灣智庫董事長陳博志也認為不會再增加，陳博志說，過去兩岸經貿是以上中下游垂直整合貿易為主，台灣上游、中國下游，但未來將逐漸變成兩岸分工，中國可能 會做跟台灣一樣的東西，所以兩岸需要分工合作與互補整合。

三、台灣若要加入亞洲區域整合，提升競爭力，習近平會說「不」嗎？

答案是可以的。但必須在ECFA的架構下，而不是自由貿易協定（FTA）模式，而且台灣必須跟一個國家、一個國家單獨的談與簽訂，無法像日本與韓國跟東協 的整合，是一次談定所有東協國家。

進一步說，只要台灣不跟其他國家簽訂名字叫FTA的自由貿易協定就行了。

一個世界各國都看不清楚的中國新領導人，卻有著一段不為人知與台商交心交情的過往，中國即將迎接一個最了解台灣的新領導人習近平，兩岸交流也可能邁向新高 峰，對於台灣而言將是一個大利多，卻也可能走向一個台灣人都無法迴避的歷史統合大潮流中。

【延伸閱讀】20年前就和台商搏感情 ——習近平經營台商關係大事紀

1990年：習近平視察福州第一家台商台福公司 1992年：參加冠捷科技奠基儀式 1994年：視察福華紡織公司 1994年：參加福州台商協會成立大會 1995年：協助裕隆集團合資的東南汽車成立 1996年：擔任福建省委副書記分管對台灣事務 1999年：擔任東南汽車城竣工的剪綵來賓 1999年：視察冠捷科技 2000年：王永慶到北京投資考察，習近平專程飛往北京見面 2000年：福建推動小三通、宗教直航，習近平以福建省長身分，呼籲兩岸三通 2001年：陪同時任國務院副總理吳邦國參訪東南汽車 2004年：兩岸關係論壇在浙江舉行，當時習近平擔任浙江省委書記，與前監察院長王作榮會面 2010年：以國家副主席身分考察冠捷科技、東南汽車城

資料來源：各台商會

國產集團第三代接班人林明昇，在 家族最低潮時期，被徵召回台。年輕少主遇上傳統企業，如何磨合，考驗著林明昇的智慧。

撰文‧燕珍宜

近來，復興航空董事長林明昇為了復興航空上市案，一改過往低調的態度，積極在媒體前曝光。然而，這樣的「高調」，對保守謹慎、低調慣了的國產集團而言，似 乎還不是很習慣。「曝光會不會太多了」，內部傳出這樣的聲音。

這個「不習慣」也讓身為國產集團第三代接班人的林明昇，在積極與媒體建立關係的同時，說起話來又特別謹慎、小心，保持著「一定的距離」與「神祕感」。

外表陽光的林明昇，十二歲就赴美當小留學生。一路念到美國喬治城大學企管學士，並拿到加州大學Hastings分校法學博士學位。就在林明昇剛取得法學博 士後不久，遠在地球另一端的台灣家族事業國產集團，卻發生重大財務危機。

原本不在接班行列內的林明昇父親林孝信，臨危受命扛下了拯救集團的重責大任。這個家族的大海嘯，也改變了林明昇的命運，原本想在美國執業當律師的他，被父 親緊急徵召回台灣。

林明昇回台之後，親眼目睹國產實業最艱苦低潮、風雨飄搖的時候。眼看著一個跨越三代家族的龐大企業，竟然可以在短短的時間內由盛轉衰。這樣的經歷，讓林明 昇與其他企業第二代、第三代不同，而更多了一份深思熟慮與穩重。

少主當家難為

老臣不信任 得加倍努力證明實力「外界總在我身上加諸企業『第三代』的稱號。」林明昇說道，對於這個稱號，感觸特別深刻的林孝信，總是告誡林明昇：「沒有所謂第二代、 第三代接班人，作為企業領導人，倘若沒有專業能力，什麼都不用談。」問起身為第三代的壓力，林明昇則謙虛地表示，「我很感謝有人願意給我一份工作，讓我有 發揮的機會。」先前家族企業瀕臨破產的失敗教訓，讓林孝信、林明昇父子倆隨時隨地都保持戰戰兢兢的警醒態度，欲打破「富不過三代」的魔咒。

回台這十年來，林明昇在一旁看著父親林孝信，如何一點一滴地將家族企業從危機邊緣拯救回來。相較於其他第三代的叛逆，林明昇對於父親則是多了一份尊重與敬 畏。

「我們每天都開會，他是總裁，我得向他報告公司的事情。」林明昇這麼說道，顯示他與父親的密切互動。「林明昇對總裁很敬畏，必恭必敬，是一位很受教的新生 代。」一位老臣如此觀察。相較於其他企業的第二代或第三代，林明昇顯得「乖巧」許多。他不但接受長輩安排相親，也已經是三個小孩的爸爸。

一年繳出佳績

打破華航、長榮航壟斷數十年的國際航權位於台北市鄭州路上國產實業大樓裡，國產集團的主要枝幹：國產實業、中興保全、復興航空等均聚集於此。在這棟大樓 裡，不少是資歷超過二、三十年的老員工，他們甚至是看著年輕少主一路長大成人的。

林孝信的嚴格管教，加上有一堆叔叔伯伯長輩們，每當林明昇想要採取新的變革時，據了解，有時候老員工們甚至會跑去跟林孝信打小報告。因此，對年輕少主而 言，必須更加倍努力，以證明自己的實力，才能讓諸多長輩們信服。

像所有「年輕少主遇上傳統企業」一樣，對於長輩們的「關懷」，林明昇還是表現得溫和有禮、謹言慎行。雖然銜著金湯匙出生，並且從小在國外求學生活，但林明 昇在父親嚴格教導下，仍保有亞洲傳統文化的影響，做事很有分寸。

上任才一年多，林明昇就繳出漂亮的成績單，不但首度突破由華航、長榮航壟斷數十年的國際航權，更取得世界最大飛機製造商空中巴士的技術資金支持。這些成績 不但讓林孝信開始肯定林明昇的能力，也讓新少主的地位更為鞏固。

林明昇老弟超瘋玩具

立志重建台灣玩具王國美名林孝信的次子，與林明昇相差6歲的弟弟林建涵，目前除了擔任國產實業公司的董事，另一個身分是「哈玩具博物館」的館長。

重度玩具迷的他，從小時候就有一個習慣，會把心愛的玩具，好好收藏起來，一直留存到現在。為了能跟更多同好分享交流玩具，林建涵與朋友成立了70幾坪的玩 具博物館，目前共收藏有9000多件玩具。

林建涵最驕傲的一件收藏是，12吋高的美國流行音樂天王麥可傑克森（Michael Jackson），由麥可本人親自授權製作的人偶。當初買的價格是3000元新台幣，現在已經漲到三萬多元，都不見得買得到。

林建涵不但「愛玩具」、「收藏玩具」，還開始「賣玩具」，成立了「哈玩具」主題購物網站。哈玩具的鎮館之寶是等身的鋼鐵人戰爭機器，哈玩具經理張惠國表 示，這個玩具全世界只有兩隻，製作費近百萬元，價格是「無價」。

除了賣玩具，林建涵並進一步建立台灣品牌的玩具公司。今年，他們取得迪士尼和Marvel（出版《鋼鐵人》、《綠巨人》漫畫）授權，將在台灣製造、設計玩 具，他們的夢想是重新恢復台灣喪失已久的玩具王國的封號。

林明昇

出生：1973年

現職：復興航空董事長、中興保全策略長

經歷：國產實業副董事長

學歷：美國喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士

從學習如何打算盤，到銀行募集存款，再到保險公司招攬業務，最後竟成為建設公司和電梯製造商的創辦人！這些業務其實都環環相扣，但恐怕也只有崇友實業創辦 人唐松章，憑藉著勤奮不懈的精神，同時廣結善緣，才能優游於這些領域之間。

撰文‧孫蓉萍

「好快啊！」觀光客到台灣，不免要上台北一○一大樓鳥瞰台北。他們從五樓搭乘電梯到八十九樓的觀景台，只花三十七秒，因此不禁驚呼連連。其中兩部直達電梯 因為快速而創下世界紀錄。締造這項台灣之光的廠商，是和日本東芝合作的崇友實業公司。

唐松章創立的崇友，資本額十九．六七億元，總市值約二十九億元，今年前三季每股稅後純益（ＥＰＳ）合計○．八八元，在台灣電梯業界市占率僅次於三菱和日 立。除了崇友實業，鮮少人知道他還是國揚建設公司的創辦人。

今年八十歲的唐松章，最近幾個月忙著台灣盛和塾十二月二日的開塾典禮，屆時盛和塾開辦人，有日本「經營之聖」稱號的京瓷公司創辦人稻盛和夫，將親自來台授 課。

盛和塾是日本京都一群青年企業家於一九八三年成立的學習會，目的是學習稻盛和夫的人生哲學與經營理念。相較於培育政經領袖級人物的「松下政經塾」，盛和塾 聚焦在支撐日本經濟發展的中小企業經營者上。透過這個組織，青年企業家可以學習做人應有的道理，以及經營者應該抱持的心態，塾生之間也能彼此切磋琢磨。

樂觀面對 與人建立信任關係目前盛和塾國內外會員約有七千人左右。台灣塾生約一百二十人，已經開始定期舉辦讀書會，先熟悉塾長稻盛和夫的經營哲學。

唐松章擔任盛和塾台灣分會幹事代表召集人，反映出他好學又樂於助人的性格。年輕時他就勤跑基層，廣結善緣，懂得舉一反三，讓他從金融業，順利將職涯延伸到 保險、建設，甚至電梯的業務上。

唐松章一九五五年東吳大學會計系畢業，考上十信當臨時雇員。他開發業務除了勤跑客戶，還注意一些小技巧。例如他會晚上拜訪客戶，因為商家晚上比較有空，才 能和他聊得比較多，容易建立和客戶的信賴關係。

華鴻創投集團董事長陳仕信觀察，「他永遠有赤子之心，經常掛在嘴邊的就是『我怎麼看每個人都是好人啊？就算今天覺得他不是好人，可是睡一覺起來，第二天又 覺得他是好人了！』」樂觀心態感染到周遭的人，也是大家都愛和他打交道的原因。

由於業績表現好，他一路升到大安分社經理。前十信理事主席蔡萬春一九六二年成立國泰人壽，當時需要資本額二千萬元，多數人只能籌三、五十萬元，只有唐松章 籌到一百萬元，因此被蔡萬春延攬到國泰人壽。到任後，他像選舉時的樁腳一樣，耐心和各地方人士溝通，說明保險的意義；另一方面，善用婦女行銷保險產品，因 此迅速拓展業務，六五年升任國泰總經理。

對於蔡萬春，唐松章滿懷感謝。「我跟他二十多年，學習了很多。他說：『一個人成功就是要靠力量、膽量和肚量。』領導者要有力量，有實力又夠專業；要有膽 量，有即知即行的執行力；有肚量則可以聽不同的意見，寬恕別人。」很多人知道國揚建設公司前董事長是侯西峰，不知道創辦人其實是唐松章。「國泰集團也蓋房 子，所以我對建築也有研究。而且十信大安分社有很多客戶是地主，我們向他們募集存款時，知道他們有很多土地要賣，可是賣土地還不如賣房子。」於是唐松章七 二年成立國揚，幫地主蓋公寓。

隨著台灣經濟成長，土地價格也上揚，國揚的規模也不斷擴大，將近十年後股票上市。「上市可以從股市裡籌措資金，可是我不希望股票變成一種炒作工具，這樣會 不得安寧。」於是唐松章出售了股權。

看好住宅 全力衝刺電梯市場另一個從壽險延伸出來的業務則是電梯。唐松章回憶說：「一九七三年東芝想在台灣找合作夥伴，不巧碰上石油危機，政府禁止興建電梯大樓，所 以多數企業對電梯業務不感興趣。」不過他看好台灣住宅市場，因此和東芝合作，七四年創辦崇友。解除禁建後，電梯需求果然上揚，鞏固崇友的市場地位。

不論事業多成功，唐松章內心有一個願望，就是為人師表，為了達成這個心願，他五十歲開始整合手上的公司，最後只保留崇友實業的職務，把經營工作交付給其他 人，五年後負笈日本求學充電。

為了認真讀書寫論文，唐松章特別在鎌倉江之島地區買了一間二十多坪的房子，距離車站只有五十公尺，在家裡都可以聽到時速二、三十公里的電車經過「叮叮叮」 的聲音，讓人心情很輕鬆。「這間房子是八層樓公寓中的第七層，向右看是富士山，向左看是鎌倉，景觀非常好，很適合寫論文。」不過唐松章笑著說：「讀這個書 花了我很多錢！」因為他花了八千多萬日圓買這間房子，十餘年後脫手，只賣得二千多萬日圓。

與唐松章熟識二十多年的東吳大學代理校長林錦川也很佩服他的求學精神，「他一直為自己訂下目標，讓自己有一個努力的方向。」六十二歲拿到博士學位，在大學 兼課教書，崇友業務也穩定成長。

唐松章難忘當年受蔡萬春提攜之恩，現在也盡量幫助別人，對於自己的母校，不論是東吳大學、建國中學或泰北中學，都出錢出力，熱心公益。預料在他的號召下， 在日本作育英才無數的「盛和塾」，也可望在台灣培育出具有經營智慧的企業人才。

唐松章

出生：1931年

現職：崇友實業董事長

經歷：國揚建設創辦人、國華人壽董事長、國泰人壽總經理等學歷：拓殖大學經濟學博士婚姻：已婚，育有二子二女

面對全球景氣變局，邱永漢認為亞股將擺脫以往美股主導地位，走出自己的路。尤其是中國政府有意作多的Ａ股，更是今年看好的市場之一，不過他也指出，中國當 前經濟結構埋藏危機。

整理‧林淑宜、周岐原

有「賺錢之神」稱號，長期看好中國經濟發展的邱永漢，首次提出警告，中國經濟埋藏地雷！

邱永漢認為，全球經濟前景危機重重，歐美國家與中國為首的亞洲國家各自存在嚴重問題。歐美面對龐大債務壓力，其實是民主制度先天的過度福利缺陷；至於亞洲 國家則是消費不足，兩者的問題本質截然不同。在如此詭譎情勢下，邱永漢對今年全球經濟發展採取保守的態度。但長期而言，財政仍有調整空間的亞洲國家，成長 機會仍比較樂觀，表現將逐漸領先歐美。

「現在這（歐債危機）是在算總帳！政府只能以拖待變。」談論歐債危機時，邱永漢開宗明義地指出，在實施民主制度前提下，緊縮政策極難推行，歐美政府長期以 舉債應付開支，種下如今深陷泥淖的遠因。

不動產泡沫化、出口衰退

「日本從很早以前就是這樣，年收入五十多兆日圓，但是支出九十多兆日圓，算起來一年赤字就逾四十兆日圓。」邱永漢憂心地說，解決國債危機的方法不外乎加稅 或金融體制改革，但對債務國而言，這是兩帖曠日費時、又難以下嚥的苦藥，所以常要求債主直接削減債務金額，爭端從此不斷衍生。

至於美國，雖然經濟數據看來呈現復甦，但自身同樣債台高築，因此也不能忽視一旦債務動盪，所造成的潛在威脅。「未來美元若要維持貨幣主宰地位，一定得維持 信用才行。」邱永漢進一步指出，美國債務問題將逐漸削弱美股對全球股市影響力，過去「美股溜滑梯、亞股摔落地」的狀況將減少。邱永漢更直言，中國「今年很 積極想推升股市，未來可能進一步開放國際資金進去投資」，在此情況下，亞股可望「走自己的路」。

儘管邱永漢認為中國隨著國內消費成長，將有許多投資機會浮現，但他也首次點出，中國經濟埋藏不動產泡沫化與出口金額衰退兩大地雷，是看好中國的投資人不可 忽略的警訊。

邱永漢分析，中國房地產價格過度上漲，當政策調整趨勢降臨，金融業的不良債權問題會十分嚴重。然而今年是中國執政團隊的「換屆年」，「換領導人時，一般都 不會出事」，因此他認為，等到二○一三年時，危機才會全面爆發。

中國消費市場大有「錢」力此外，過去中國製造業強調外銷導向，加工製造業的訂單多來自海外，一旦遇上歐美地區減少訂購，中國製造業就會面臨出口衰退。投資 人在「前有訂單衰退、後有政策變數」情況下，中國勢必面臨一輪經濟結構調整。

然而，邱永漢對中國消費品市場仍抱持相當樂觀的期待。他分析，中國製造業經歷過去外銷市場的榮景，未來二十年將改以供應內銷市場為先，尤以民間消費性產品 最具獲利前景，尤其是食品、環境能源、水資源及水利工程發展等產業。

邱永漢指出，中國未來十年的糧食需求，是他眼中最可觀的商機，他舉例，「在中國賣菜第一大廠是上市公司，年營收六十億人民幣，你猜它利潤多少？三十億！成 本加上費用，只占售價的一半。如果在日本，食品業獲利有二％就要偷笑，太多人家還以為你作假帳！」所以不要以為食品業就不會有高毛利。

為了掌握投資商機，邱永漢也曾仔細觀察中國畜產業，發現中國對豬肉需求量每年上看三千萬隻，「光是這個數字，就能讓屠宰業者一路成為上市公司（編按：指雨 潤食品）。」最後，邱永漢還關心「水」的投資。「中國最缺什麼？最缺水，每年供需缺口至少有四％。」中國對淡水消耗量連年成長，但是提高供給卻很難。因此 在中國從事水務的公司大有前景，包括海水淡化、回收廢水和開採淡水資源。至於石油、銅等原物料，在中國使用量不斷增加下，也是前景看好的產業。

糧荒危機加重

邱永漢研發保鮮90天麵包因為國際糧食短缺加重糧荒危機，邱永漢決定投入食品業，下海拓展麵包市場！最近邱永漢與日本烘焙業者東山堂合作推出「D- PLUS」麵包品牌，共同研發可以保存90天的天然酵母麵包，並與中國超商通路合作販售，在日本則有日產30萬個的產能。

負責推廣品牌的邱公館食品總經理荒木尊史指出，「D-PLUS」不但適合在天災期間做為乾糧食品，更考慮到偏遠地區的消費者，為不同運輸距離的消費者，提 供同樣品質的麵包。

由於「D-PLUS」在技術研發上的費用較高，加上因應小麥價格的波動，?了減低生產成本，目前「D-PLUS」主要經營市場選在離工廠區500公里內的 消費市場。荒木尊史補充，「D-PLUS」仍持續改良口味，以及外包裝的用材，希望在台灣問世後，能像在日本、中國市場一樣得到廣大消費者的接受，以增加 銷售量。

「D-PLUS」何時會在台灣現身？邱永漢指出，最晚會在2012年第三季推出。儘管已近九旬高齡，但是談到看好的商機，仍精神奕奕，這就是日本人口中的 「賺錢之神」、縱橫亞洲市場的邱永漢。

邱永漢

本名：邱炳南（邱永漢為筆名）

出生：1924年

經歷：永漢日語創辦人；《致富經》、《邱永漢賺錢學》等著作逾450本，作品總銷量逾1千萬冊。

學歷：東京帝國大學經濟學部畢業