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一場900天的文藝復興革命，一 次關鍵產品發表會，我們在紐約遇見不一樣的施崇棠。
那天，他頭髮剪得比以往更短了些，大一號的西裝自此封櫃，傳統皮鞋換成休閒皮鞋，他讀設計學、看音樂劇、聽搖滾演唱會。
《今周刊》從紐約到台北，獨家專訪華碩董事長施崇棠，觀察他如何從一位機械狂、工程師，變身成設計師、藝術家，帶著華碩走出虧損陰霾，變成今年PC業最大 黑馬。
撰文‧賴筱凡 研究員‧辛曉昀十月，美國紐約第一大道與約克大街相會處，地鐵橋下的會場裡，踏著輕盈的腳步，華碩董事長施崇棠走了出來。這天的他，穿著太太新為他採購的 西裝，頭髮也比平常剪得更短了些，腳底踩的傳統皮鞋換成了休閒皮鞋，沒有太多技術的生冷語言。It's show time（表演時間到了）！
丟掉ＮＢ（筆記型電腦）運算效率、電池續航力，這天的施崇棠，不談規格、不談技術，他要消費者先想像未來的科技生活，再推到全新的超輕薄筆電時代，他要先 跟消費者溝通，未來筆電會有多不同。
時間倒回發表會前的四十八小時，剛從台北飛抵紐約甘迺迪機場的施崇棠，沒有多休息半刻，馬上開始跟團隊開會討論發表會的簡報。對施崇棠來說，平板電腦「變 形金剛」的成功，或許來得有些意外，但新產品Zenbook不一樣，這是他們揮別分家後的低潮，全力投入的代表大作，絲毫差錯都不被允許。
他來回走過發表會的舞台，心底盤算著每個走位，那一刻，施崇棠不容外界干擾，他要想清楚，怎麼樣的語言，更能讓聽眾抓到華碩想傳達的意境。
於是，施崇棠與團隊逐一設計每個簡報橋段，比起直接告訴聽眾華碩Zenbook重新開機只要兩秒鐘，他們選擇刻意安插讓施崇棠休息喝水的插曲，因為就在他 喝水的那兩秒間，原本處於休眠狀態的四台電腦，全部重新開機完畢，更能讓聽眾抓到重點。
虧損重傷
天之驕子的挫敗 開始組織大改造他來回在舞台上踱步，「ＮＢ要打開九十度角，人要半側著身，面對觀眾。」抓著施崇棠調整每個角度的，是華碩設計中心總監楊明晉，他們逐一拍 出一八○度的各種角度，再挑出最符合極致美學的那一張，作為施崇棠在舞台上的展示定點。
過去華碩辦一場記者會，只需半天彩排時間，但為了Zenbook發表會，施崇棠花了整整兩天排練，理由很簡單：華碩不能再用過去的思惟來與媒體、消費者溝 通，因為華碩已經不一樣了！
從蘋果推出iPad的那一刻起，就注定要顛覆世界對電腦的想像。而改革，就像不可抵擋的浪潮沖垮各家品牌廠防線，華碩也深受衝擊。
紐約發表會結束後，《今周刊》到後台獨家專訪施崇棠，聊起外表上做了大改變，他顯得有些不好意思，問他是不是改變了很多，他逗趣地給了這個答案：「表面上 感覺是這樣，但本質並沒有，我也只是順著趨勢與需要，配合演出。」在施崇棠的心裡，他仍是那個希望將ＮＢ做到最完美的科技狂，那始終是他的本質，但如果只 是把ＮＢ的運算效能做到更好、電池續航力做更長，那樣的ＮＢ絕對不是極致，「必須還要有美學，做ＮＢ當成藝術品在設計。」指著蒙娜麗莎與達文西的合成簡 報，這將是華碩的新核心價值。
所以，為了融入更多美學元素，施崇棠必須改變，一些他過去從未想過的改變，只因他要將ＮＢ做到更極致，「因為Apple（蘋果）把整個bar（門檻）拉得 更高了，我自己、整個公司都要不斷進步。」二○一一年全球科技業大動盪，電子五哥面臨更嚴峻的挑戰，華碩更受市場一面倒地看衰。然而，十一個月過去，華碩 不僅打破市場成見，擠進全球前五大ＮＢ品牌，「變形金剛」的銷售更是超出市場預期。前三季每股純益（ＥＰＳ）達到十五．五一元，成了電子五哥之首。
這些成績，都是靠九百個日子的蛻變而來，是華碩內部一場無聲無息文藝復興革命的果實。
○七年華碩推出第一款Eee PC時，掀起小筆電熱潮。Eee PC創新的成功，讓一度嘴硬、嘲笑小筆電的宏碁董事長王振堂，狠狠地踢到大鐵板。Eee PC帶來的破壞式創新，讓施崇棠引以為傲，也讓華碩站到浪頭上，「那時的我們，就像天之驕子。」他說。
隔年全球金融海嘯襲來，華碩被狠狠地打落地面，受傷慘重。對Eee PC銷售過度樂觀的預估，更讓華碩被庫存嚴重燙傷，當時華碩一季營收不過四百億元，但帳上庫存數字居然高達四五○億元。
思惟反轉
設計掛帥 九百天的文藝復興革命啟動回首這段過去，華碩副董事長曾鏘聲話說得直接：「企業常常會犯的兩個重大錯誤，一個是像水煮青蛙，看不見環境變革，不能掌握關鍵 轉折點；一個是在追求成長的時候，藝高膽大而疏忽危機控管。」而華碩當年犯的錯，顯然就是後者。
面對成立二十年的首度虧損，「成也Eee PC，敗也Eee PC」、「Eee PC表現不如宏碁」，市場批評聲浪從四面八方湧來，那幾乎是華碩最黑暗的一段日子，「內部士氣有多低落？大家都不敢出聲，就怕下一個被檢討的是自己。」華 碩內部主管回憶。
然而，縱使壓力再大，施崇棠沒有發過脾氣，沒有大聲斥罵，他反而不斷安慰員工，帶著主管逐一檢討，面對公司經營困境，施崇棠其實比誰看得清楚，他知道， 「虧了就是虧了，要面對事實，保持很清明的心，才能針對弱點改進。」華碩執行長沈振來很清楚，○七年接手執行長的他，責無旁貸。他必須變革，舊華碩的那套 已經行不通了，即使再痛苦，都得改革。「○八年以前的華碩，就像很多技術高手集中在一起做事，可是沒有次序，所以那時我們講六個標準差、談流程；○八年到 分家這段時間，我們做的是重新建立系統、體制，像庫存、風險管理。」他說。
於是，施崇棠與沈振來著手推行改造計畫，首先就是調整公司組織架構。他們大刀一砍，原本十一個事業群精簡到只剩三個，施崇棠、沈振來與曾鏘聲各看一個，但 這還不夠，華碩要做好一個品牌，不能只有體制重建。
一場華碩內部的文藝復興革命，才正要展開。
十四世紀，一場從義大利中部發起的文藝復興革命，推翻了過去以神與宗教為核心的思想束縛，以人為本的價值觀寫下歷史新頁。而施崇棠要推行的「design thinking」變革，就像一場華碩的文藝復興革命，他要在華碩慣用的工程師思惟裡，重新加入美學、設計的元素，他要打破華碩員工慣用左腦思考的習性， 進一步開發他們的右腦。
右腦革命
施崇棠開始研究色彩學、聽搖滾演唱會他很清楚，蘋果開啟的後ＰＣ時代變遷，華碩如果要把ＮＢ做到更極致，「我們就不能只靠左腦做產品，不能只用工程師思惟 來設計ＮＢ，消費者不再在乎ＣＰＵ是多少GHz，他們要的是ＮＢ更有設計感、更fashion（流行）。」釘在施崇棠辦公室牆上的簡報，一張達文西與蒙娜 麗莎的合成照，說明了華碩文藝復興革命的完整內涵，達文西代表的是過去華碩習慣的工程師思惟、精實管理，蒙娜麗莎則象徵著更多美學、設計與藝術。
華碩是工程師起家，工程師思惟的邏輯模式運作了十多年，此刻要他們馬上轉向，談何容易。「很多工程師有個毛病，為了彰顯自己的能力，就再多個按鈕、功能， 反而造成消費者不便利。如果華碩繼續用左腦思惟來做產品，那我們永遠只能深陷在紅海。」但設計也不是你今天講要做，就馬上能做。「你要引導員工進步，過去 他們深信的某些東西，你要把它break（打破）掉，最後學到的東西才會invaluable（無價）。」施崇棠說。
不同以往，施崇棠一喊六個標準差、喊精實管理，就開始把ＤＮＡ導入作業流程裡。要讓員工開始用右腦思考，加入設計思惟，他必須要進行一場寧靜革命，從日常 生活中潛移默化，去植入新的企業ＤＮＡ，他要先從自己開始改變起。
華碩總部十六樓，電梯門一開走到底，就是施崇棠的辦公室，綠意綿延的台北關渡平原就在腳下。多數時間，施崇棠待在辦公室後方的小房間裡，桌上布滿各式拆解 後的零組件，在這裡，他是機械狂、工程師施崇棠；但走出小房間，辦公桌上擺更多的書，談的是藝術、色彩學與設計，他成了設計師施崇棠。
隨手拾起一本書，它單薄得可以，上頭書名如內容般名副其實──《Simplicity》（極簡）。施崇棠興奮地分享遇見這本書的奇妙旅程，「去年我去哈佛 演講時，在他們的書店發現這本書，每一本書都能打開來看，惟獨這本用塑膠套封了起來。」施崇棠馬上意識到這本書的價值，反覆讀了十多遍，還覺得不夠。
○八年，華碩終究走上品牌、代工分家之途，接掌品牌的是施崇棠，向來被外界視為情感豐富的和碩董事長童子賢，則接手了代工事業。「那時，多得是說施先生 （指施崇棠）不懂品牌的負面批評，大家都認為比起施先生，童Sir（指童子賢）更適合做品牌。」一位待在華碩逾十年的老員工說，「但誰會想到，施先生也能 走到今天？」施崇棠比誰都清楚，過去華碩談技術、品質與效能，那是華碩的根本，要追求最好的品質，對華碩來說，並不難。
難的在於，蘋果開啟了新的設計時代，只懂得談規格、談效能的華碩，怎麼開始與消費者談設計？「你得用右腦，要有設計思惟。」施崇棠說，他以身作則，從自己 改變做起。
於是，我們看到過去拚命鑽研技術、零組件的施崇棠，走出了那個機械狂的小房間，開始轉向研讀色彩學、設計學，桌上擺著一本本的藝術書籍，都是他仔細讀過； 趁著出國出差，一有機會，他就拉著公司主管去逛美術館、看畫展。
向來最不重視物質生活享受的施崇棠，他一看音樂劇《渭水春風》就著迷，還包場請員工看；他拉著曾鏘聲一起去聽搖滾歌手Jason Mraz的演唱會，還跟著音樂擺動、打拍子；他畫畫、重視穿著，連領帶顏色都仔細挑過。
施崇棠知道，他必須從自己開始做起，大幅刺激掌管感性、知覺、想像力的右腦，「像愛因斯坦、牛頓，他們若單靠左腦思考，那他們是無法『創』（指發想點子） 的，公式不是關鍵，問題在為什麼他們第一步能想到這個，而那一步還是要靠右腦。」施崇棠說。
揣摩高手
向蘋果學習 產品上市前先讓千名員工試用施崇棠與主管們都很明白，談設計，蘋果絕對是一等一，華碩是後進者，不可能一蹴可幾。「這就是為什麼施先生要我們揣摩高手傑 作。」沈振來笑得靦腆，這「高手」無疑就是蘋果。
他們開始花許多心力去觀察蘋果的作法。「蘋果很重視消費者需求，強調使用者體驗，這是華碩很缺乏的。（蘋果前執行長）賈伯斯在內部找一百人試用產品、做調 查，那我們就找一千位員工與眷屬，在產品上市前試用、寫報告。」為了徹底了解使用者心得，連沈振來的妻子、女兒都成為試用團。
產品上市後，消費者意見更重要，因此，Zenbook上市的這兩個月，每周的作戰會議裡，施崇棠與沈振來都會找來客服主管報告每一個消費者反映的問題。 「我們不比蘋果強，但我們可以透過消費者意見，把產品做得更好。」沈振來說。
另一方面，為了落實設計思惟，「過去開會都先考慮成本，毛利率已經那麼低了，成本當然要顧；可是，現在開發產品的前兩個月，我都要他們不准談成本，先看設 計。」沈振來說，如果他們要將設計思惟植入華碩員工腦袋裡，就不能只靠施崇棠一個人變革，文藝復興革命必須拓展到整個華碩的企業文化。
「Steve Jobs（賈伯斯）有一項優點，就是他永遠可以從design thinking的角度，從user（使用者）出發。」施崇棠「揣摩」高手，他不只觀察賈伯斯，他連蘋果另一位創辦人沃茲尼克（Steve Wozniak），都做了很多的研究，辦公室後方的小房間裡，桌上就擺著沃茲尼克的自傳。
要「破」、要「理」
堅持問對的問題 把設計師問得無法招架揣摩高手這堂課，施崇棠上得比誰都認真，但並非蘋果的所有特色華碩都必須吸收，「其實蘋果某些地方也不是完全無懈可擊，但人家有什麼 樣的優點，我們本來就應該要學。」用施崇棠的語言來說，就是要「破」、要「理」。
可是，「破」與「理」是非常艱深的學問。如何破？怎麼理？施崇棠不假思索地回答：「ask the right question（問對的問題）。」為了將設計思惟深植到華碩員工骨子裡，施崇棠比平常花更多時間與員工談事情，「他總是一直追問、一直追問，好像非找到 答案不可。」楊明晉說，每周施崇棠（Jonney）、沈振來（Jerry）與曾鏘聲（Jonathan）三Ｊ 會審，總要把設計師問得無處可躲。「你必須給他答案，為什麼用這個顏色，為什麼用這種材質，你要說得出來。」如此一來，過去開發會議都先問規格、先問運算 效能的三Ｊ，現在他們的第一個問題，變成先問消費者要什麼、華碩要給消費者什麼，全繞著設計打轉。
在這九百天裡，變革絕對是痛苦的，就像毛毛蟲羽化成蝴蝶前，三到四周的時間，牠們必須不吃不喝也不動，才能在蛹的背部裂出小縫，再讓身體從小縫擠出來。華 碩過去是相當自傲的巨獅，但若要再向上挑戰，就必須不斷地再進化。
九百天的文藝復興革命，不只施崇棠自己變了許多，從形而上到形而下，從抽象的設計思惟ＤＮＡ，到具體的外在、喜好的改變，他就像但丁開啟了文藝復興的大門 一樣，施崇棠開啟了華碩走進設計思惟的新頁，而這樣的改變，也顯示在華碩的產品上。
在iPad開賣的一年後，華碩的平板電腦「變形金剛」才面世，但令人難以想像的是，「變形金剛」的現身，僅僅花了三個月。不是華碩有恃無恐，「前面我們花 了近三個季度，做了一個不work（成功）的產品。」這是「變形金剛」上市九個月後，沈振來首度對外透露「變形金剛」的研發故事。
痛苦蛻變
三季時間做出產品沒特色 喊卡重新再來那是一段再痛苦不過的歷程，所有的品牌廠都被蘋果iPad牽著走，即使三星已率先推出七吋平板電腦，也賣得不錯，但後續接棒演出的摩托羅拉、 宏達電，卻都跳不出iPad的泥淖。
歡喜收割
「變形金剛」創下華碩史上銷售紀錄而華碩，也做了一款與其他品牌相去不遠的產品，「一樣單片平板，給它ＵＳＢ、可以使用Flash，然後呢？這樣與其他廠 有什麼不一樣？」當時，華碩的平板電腦已做出模型機，但施崇棠與沈振來毅然喊卡。
「理由很簡單，施先生不要我們做完全沒有特色的產品，這種東西是不會有『創新打擊率』的。」沈振來說，消費者既記不住你的產品，更不會想買。「距離 Google新平台推出時程，華碩若要一起推出平板電腦，我們就只剩下三個月。」施崇棠帶著團隊，重新開始發想，到底消費者需要的是什麼，仔細去分析消費 者行為，「我們一開始不是太有把握transformer（變形金剛）會成功。」沈振來不諱言，內部意見爭論不休，他們做了一款變形金剛，又做了一款側滑 式平板Slider，最後基於高行動性，先推出了變形金剛。
然而，掌聲並沒有立即如雷響起，訕笑聲倒是不少，在不看好的聲浪中，《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭（Vijay Ravindarn）的一篇專欄，率先劃破了那片寂靜，給了變形金剛掌聲，稱它為「比iPad更好用的平板電腦」。
接著，銷售數字上升、訂單雪片般飛來。「你知道嗎，這是華碩有史以來，單一機種在開賣第一年裡賣得最好的產品，光是今年就賣出一四○萬台。」沈振來的興奮 溢於言表，縱使是當年市場一片好評的Eee PC，第一款七吋機種的銷售數字，也不過五六十萬台，變形金剛等於替華碩團隊打了一劑強心針。
接棒的Zenbook，更讓華碩有信心放手去做。「我們做變形金剛，是瞎子摸象，可是Zenbook不一樣，真正發揮實力在做。」華碩內部主管說，直到 Zenbook做出來，他們才真正走出○八年虧損的陰霾。
回首過去九百天裡，華碩從虧損黑洞，走到現今，在蘋果iPad強勢壓境下，華碩成了今年僅有的兩家出貨量還能逆勢成長三成的品牌，擠進全球前五大品牌，市 占率衝上六．五％，對比宏碁出貨量衰退兩成，華碩ＮＢ出貨卻大躍進增長了三○．二％，單季合併營收還跨過千億元門檻，寫下分家後新高紀錄。
從最不被看好的品牌廠，華碩成了今年ＰＣ產業裡的最大黑馬。「我們內部回去看這九百天，雖然施先生一直談design thinking，可是你不會有太大的感覺，直到九百天過去，我們現在才比較明白，施先生做的改革是潛移默化的。」華碩內部員工有感而發。
「其實企業競爭到最後，會發現達爾文的進化論是對的，只要你能夠不斷進步，現在這個challenge（挑戰）反而是好事，才能drive（激發）更多東 西出來，只要你抓對戰略。」施崇棠很清楚華碩今年確實進步了不少，尤其回首過去三年，華碩從史無前例的虧損危機，到坐上全球第五大ＮＢ品牌，「○八年的挫 折，給了我們最好的機會，讓我們重新蛻變。」
精益求精
「老二有老二該走的路 最怕老二學老大」即使今年初面對市場的唱衰聲，施崇棠沒有半絲情緒起伏，「因為我無法控制別人如何評價華碩，但我們能做的是按照自己的步調，做對的事。」 面對強敵蘋果給ＰＣ產業的偌大壓力，施崇棠聳了聳肩，「老大有老大的路，老二有老二應該走的路，現在最怕老二學老大，這是很危險的，因為你的品牌力比它低 落，你若不採取攻擊性策略，你就會很慘。」在施崇棠眼裡，一味跟在蘋果後頭走是行不通的，最後比的是誰做得「精」。
從紐約專訪完施崇棠的一個月後，我們再次與他相約在台北辦公室，他神采奕奕地出現，手裡拿著畫筆，一筆、一筆地畫著東方人的象徵——龍，他明白，華碩不能 只談蘋果的那套西方美學，而要結合東方文化，走出屬於華碩的一條路。
走過九百天的文藝復興革命，這一刻的他，不是機械狂、不是工程師、更不是佛學家，他就像一位藝術家，擘畫著下一階段華碩的新藍圖。
就像文藝復興（rinascimento）一詞，在義大利文裡，由ri（重新）與nascere（出生）所構成，施崇棠掀起的一場文藝復興革命，將帶著華 碩重新出生。
站在落地窗前，俯視腳下的關渡平原，他不發一語，既寧靜又充滿生命力，一場新時代的挑戰已開始在他腦海裡成形，而剛進行一場文藝復興革命的華碩，才正要迎 向二○一二年全新的挑戰。
施崇棠
出生：1952年
現職：華碩電腦董事長
經歷：宏碁副總經理
學歷：交大管理科學研究所、台大電機系若不懂這些，你將成數位時代的山頂洞人！
施崇棠布局未來的科技生活
無所不在的「雲端計算」
科技生活的六大概念：
分享（Sharing） 取用（Accessing） 資訊匯流（Flowing）互動（Interacting） 螢幕化（Screening） 價值重估（Generating）將反映在以下的生活用品中，
隨時、隨地且人性化
電視 桌上型電腦 筆電 平板電腦 智慧型手機
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