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連續兩年凈虧損 QFS關閉外匯對沖基金

來源: http://wallstreetcn.com/node/72430

QFS資產管理公司宣布將關閉其僅剩的外匯對沖基金業務，並返還將近10億美金的投資。這將成為外匯市場上繼Greenwich公司之後最新一起關門歇業事件。 在2012年和2013年QFS財務都是凈虧損。連續兩年虧損的情況屬於20年來首次。在2005年，該公司最高管理50億美元資產。同樣的，Greenwich分別在2012年和2013年損失8.6%和8.7%。 QFS將向客戶返還所有的資金，包括養老金、主權基金等等。2012年12月該公司因為低收益而關閉了全球宏觀對沖基金和固定收益對沖基金後，這個外匯對沖基金已經是QFS的最後一個對沖基金項目。 公司總裁兼CEO Karlheinz Muhr在采訪中說，“我們當初試圖走捷徑，因此沒能掙到預期收益。” 他將公司的虧損歸因於全球央行非常規性貨幣政策。他認為美國的QE“扭曲”了資產價值，使外匯基金很難掙到錢。不過他表示公司會繼續研究全球經濟，看看是否會有別的想法。 由於交易量的下跌，趨勢也很難被發掘，外匯基金這幾年很難掙到錢。就在三個月前，曾經全球最大的外匯對沖基金FX Concepts返還投資、宣布破產。當時FX Concepts 同樣指責央行介入導致的低收益。 伴隨著最後一個基金的關閉，這家由前美聯儲經濟學家Sanford Grossman創立的公司結束了它超過25年的基金運營歷史。該公司的旗艦基金曾在金融危機中保持著良好的年收益。 創始人Grossman在2012年退休，他曾經持有10%到25%無投票權的股份，但是不參與日常經營。目前他未就此事發表評論； GAM集團旗下的GAM美國控股公司一年前曾購入QFS 30%的股權。當時GAM意圖借用QFS的外匯策略建立一個面向歐洲投資者的基金，該基金於2013年推出，截止至去年11月共有560萬美金資產。GAM的一位發言人表示，他們支持QFS關閉的決定。

連續創業者自述：該如何對待風投？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0301/59124.html

在過去16年里，我創辦了5家公司，在來中國做購物比價網站幫5買之前，我創立過美國比價購物網站mySimon、搜索引擎公司WiseNut、韓國企業搜索引擎公司WISEnut、美國比較購物網站Become，比較幸運的是，這些公司都成功了。在此，我想談一點我的創業經驗，希望能夠對想要創業的中國朋友有所幫助，這篇稿件我想主要談項目和風投。創業前是否要廣泛調研既然是要創業，那麽首先肯定要有“業”才可以，也就是要有一個項目，有很多人在開始之前，都認為必須做非常廣泛的市場調研，了解市場環境和用戶需求，但我在創業過程中並沒有做過這些，據我了解，蘋果公司也不這麽做，我想如果阿里巴巴的支付寶在開始前做廣泛調查的話那必然沒法推出。很多做過調研的人會發現，他要做的項目隨著調查的深入簡直困難重重，充滿挑戰，這使得很多人最後選擇放棄，調研讓他們一直在創業，但從來沒有真正開始過。就我的創業經歷來說，我總是先做後想，在先做了之後，你就會知道得更多，並且會有更多的數據可以參考，在創業過程中，需要持續不斷地行動和思考，在行動和思考中實現螺旋式上升。需要說明的是，不做調查並不意味著去蠻幹，我的準則是要做的事必須有益於他人，也就是對人有價值。你所提供的服務和產品要讓人們的生活變得更好，用中國當下的流行話語來講就是一定要提供正能量。我的第一個創業項目開始的非常偶然，1998年，有一天我的合作夥伴問我是否可以寫一個比較購物的爬蟲，去搜取電商網站上的產品價格信息，因為她妻子經常網購，又總希望省錢，經常在許多電商網站之間來來回回的比價，非常浪費時間和精力。他妻子的需求讓我看到一個巨大的市場，我沒有做任何調查，迅速開始準備，用四周研發了這項技術 ，幾個月後就創辦了mySimon，這家網站很快成為美國最大的比價網站，後來被CNET7億美金收購了。如何對待風投創業中還會遇到一個非常實際的問題，那就是沒有錢沒有社會資源怎麽辦，這個問題初看起來非常棘手。但我認為這是一種傳統思維，在工業化時代對於創業而言是個致命缺陷，但在互聯網時代這並不是很重要，因為你不需要花大筆資金購買機器設備、租賃廠房和雇傭工人，只要你有一臺電腦並擁有一定的技術能力，自己在家也可以開始工作了。當你需要大規模投入時，意味著你已經接近成功，這時候互聯網經濟的“催產婆”――風投就會出現。對於初次創業的人而言，在對待風險投資或者天使投資時，我覺得不要太挑剔，不要過分計較個人的持股比例，如果有投資者能夠幫助你的公司取得成功，那麽你就應該接受他的投資。最關鍵的是要關註“成功”本身而不是金錢。因為當你成功時，錢自然就會來了。在爭取風投的過程中，創業者一定要做好充分的心理準備，風險投資在決策過程中，可能會擔憂、會質疑、會否定你的項目，如果投資人的擔憂都是短期的，企業家就不要擔心，更不能放棄，只要一個公司長期的方向是正確的，公司的CEO、團隊、商業模式都是值得稱道的，長期導向的投資人會看得更遠，那麽他將把錢投給你。對任何創業公司而言，好的長期導向的投資人是公司成功的重要因素之一。早在創辦mySimon的時候，就有很多投資人否定了我做比較購物的想法，他們認為電商不會跟比較購物網站合作，因為電商網站不希望消費者知道其他商家的同款商品賣多少錢。但是，他們忽略了一點：即使沒有比價網站，消費者也會打開多家購物網站進行比價，而且絕大多數新興電商網站都願意跟比價網站合作，這樣他們才能擁有更多渠道、獲得更多用戶，可以說比價網站是一個非常高效的市場渠道和平臺。最終，他們看到了市場需求，選擇投資我們。作者系矽谷創業者 尹汝傑。此文為i黑馬獨家投稿。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：尹汝傑 | 編輯：weiyan | 責編：韋

連續創業者本 霍洛維茨：艱難創業路上的4條經驗教訓

http://new.iheima.com/detail/2014/0314/59493.html

知名創業者 及風險投資者本·霍洛維茨 在其最近發售的新書《艱難創業路 》(The Hard Thing About The Hard Things)中，真實地講述了自己的故事。雖然大多數創業故事 讀起來都像浪漫小說，但霍洛維茨的這本書帶給讀者的感覺更像是在看《搏擊俱樂部》(Fight Club)這部電影。

他希望打破這樣的神話：成為一名創業者永遠是段令人振奮的經歷。他說：「最大的誤解就是這裡面充滿了樂趣。而其實創建並運營一家企業極為艱苦，非常磨人，而且會讓人情緒低落。它有可能給你帶來歡欣感，但更經常的是，它讓你心生煩憂。」

本在科技領域積累了豐富經驗，現在他是硅谷 風投 界的大人物。他的公司為Airbnb 、Skype 、Facebook 和Twitter 等提供過融資。以下是他在書中分享的四條經驗教訓。

四條經驗教訓

本在他的書中直言不諱。關於如何度過艱難時期，沒有放之四海皆準的辦法。因此，他在書中分享了一些原則，他希望對那些勇於創業並無論順境、逆境還是窘境都堅持把公司運作下去的人能有所幫助。

1. 事情一團糟時：面對現實

勝利讓人欣喜。而事情一團糟時則讓人心生煩憂。股市暴跌、重要客戶離開、新的對手參與到競爭中以及投資人背棄你。當你的企業在為生死存亡奮鬥時，再多的正面消息也無法扭轉敗局。本說，當你的公司中事情出了岔子時，沒人會在意。沒人會插手並拯救你。本要說的是，你需要面對現實。他說，不要把時間花在你本可以做但沒做的事情上，而要集中全部精力從眼下的亂局中找出看起來不可能的方法。

2. 不管是好是壞：都有傳染性

本原來的老闆吉姆·巴克斯德爾(Jim Barksdale)說過：「我們關心的順序是：人，產品和利潤。」本說，很多初創公司出於錯誤的原因選擇錯誤的人擔任錯誤的職位。人沒選對會直接影響到你創造和交付產品的能力。沒有一款能夠讓你在市場中取勝的產品，你不可能獲得利潤。遊戲結束。

他說，這裡有三條教訓供你借鑑。首先，聘用長處明顯的人而不要聘用沒有弱點的人。第二，在你企業的任何階段，都要對團隊培訓進行投資。這會帶來指數倍的好處。第三，確保你的公司是一處非常吸引人的工作場所。在艱難時期，你不得不裁掉一些人。通過打造出色的工作場所，留下來的那些人會理解公司的處境並緊密團結在CEO周圍，共度難關。

3. 成長的煩惱：正確的時間，正確的人選

要不就在家歇著，要不就做大做強，這是硅谷流行的文化。這意味著創業者需要考慮清楚如何擴大規模。這是一個重大的挑戰，因為大多數創業者對於擴大某類組織的規模完全沒有經驗。本表示，最難的事情之一就是在正確的時間選擇正確的人員幫助你擴大規模。大多時候，人們會陷入他稱之為規模預期謬論的陷阱中。CEO們開始選擇大名鼎鼎的人才，希望他們能幫助企業更上一層樓。問題是這些知名人物對於一家初創企業 而言往往大而無當，最終隨著挫折來臨，耗盡了寶貴的管理層活力，而扼殺了公司的潛力。

4. 心理健康

CEO們面對著巨大的壓力。在艱難的時刻，他們不得不應對失望的投資人、員工和客戶。這會是一份非常孤獨的工作。本說它就像是管理人員的搏擊俱樂部。「防止CEO心理崩潰的第一條準則就是不要談論心理崩潰。」

本說，有三種工具可以幫助抗擊壓力。第一個就是結交一些值得信賴的朋友，你可以對他們暢所欲言。他們將幫你想出辦法走出艱難時刻，並給你力量。第二個就是理清你的思維。把你腦子裡的想法都寫在紙上。這樣你就能有個直觀的認識並得出關於當前狀況的一些看法。它會減輕你的心理壓力。最後，本鼓勵創業者釋放出情緒的空間。他說沉湎於過去並擔憂未來會讓你在情緒上不堪重負。他的看法是，關鍵在於專注於你要達成的目標，而不是你希望避免的東西。

結語

本·霍洛維茨是風投公司Andreessen Horowitz的聯合創始人。他曾是Opsware的聯合創始人兼首席執行官，這家公司於2007年以16億美元賣給了惠普公司。

【經驗】連續創業者談：創業者要具備哪些素質

http://new.iheima.com/detail/2014/0318/59630.html

創業對於任何人來講都是充滿挑戰的，在前行的路上會遇到各種不確定因素，除了上篇稿件所講的「項目和風投」，創業者個人的一些基本素質也非常重要，這是創業成功的基本保證。

創始人是一個公司靈魂一樣的人物，當你創立公司後，你自己本身就像是一個重要部門，而非僅是公司的一員，因為你把握著公司重大事情的決策，這直接影響著公司的發展，個人的價值觀和做事風格也會潛移默化的滲透到公司各個角落，從而對公司理念和員工行為產生影響，所以對於一個公司而言創世人十分重要，就像我曾經說過的：是否擁有喬布斯，蘋果公司完全不同，正像蘋果公司的LOGO一樣，它永遠不是一個完整的蘋果，喬布斯就是那缺失的部分，蘋果公司加上喬布斯才是一個完整的蘋果。

我認為在成為一個創業者之前，必須要做好很多準備，要具備一些基本素質，以下五點是我認為比較重要的：

1、誠信

人無信不立，誠信在全世界所有的人類社群中都被看做是最基本的準則，是人類社會得以不斷發展的基石。誠信就像魔法一樣，能創造出很神奇的東西，如果你擁有別人的信任，人們就總是願意給你一個機會讓你實現你的承諾。所以要想創業成功，你必須獲得來自你的員工、客戶和用戶的信任。

關於誠信，我想強調一下，誠信環境是非常重要的商業環境，可以大大降低溝通成本，但這不能僅僅依靠每個人的自我覺悟，必須有懲罰措施作為保障，比如硅谷的誠信環境很被外界稱道，這是因為美國的法律制度完備，而且失信所帶來的人格受損風險非常大，信譽如果受損可能終生難以恢復。

2、健康

健康包括健康的身體和健康的生活方式。創辦一個公司，創業者必須要有一個非常健康的體魄來迎接創業過程中不斷出現的挑戰和壓力，因為創辦公司所要面臨的挑戰要比為一個公司工作大很多，如果沒有一個健康的體魄和健康的生活方式來支撐，持續不斷的壓力和辛苦的工作就會把你壓垮。

在我做Become.com公司的時候，我們每週都有3天工作到晚上9-10點，其餘兩天工作到晚上7-9點。在做mySimon公司的時候，包括週六週日，我平均每天都工作14個小時，其他大部分工程師每天平均也工作12個小時。這樣高強度的工作沒有好的身體是頂不住的，所以我一直堅持鍛鍊身體，雖然時間緊張，但是舉啞鈴等運動不會佔用太多時間，隨時隨地都可以進行。

3、毅力

當你開始創業的時，很多人都會遇到這樣的狀況，就是總會有人打擊你，勸你放棄，包括很好的朋友，這個時候，沒有毅力是有可能動搖的，而這些善良但缺乏建設性意見的言論還只是考驗創業者的開始，在公司運行過程中，創業者會遇到的困難可謂千奇百怪，五花八門，很多時候都讓你覺得來到了懸崖邊，只要你稍一鬆懈就會功虧一簣，成功失敗就在一念間，毅力非常重要。

2007年我來到中國，那時我在韓國做了一家企業搜索引擎公司，為包括三星、SK、多個政府部門在內的1800家公司和機構提供站內搜索解決方案，年收入1300萬美元。我想中國也需要這個，於是在中國就從企業搜索服務開始，做了三年，不盡人意。如果當時我沒能撐住，那可能就會功虧一簣，但是我利用多年來積累起來的獨有技術和磨合充分的團隊開始做幫5買，很快效果就顯現了，時至今日，幫5買日均UV(獨立訪客)已超越300萬，日均PV(訪問量)已近5000萬。

4、激情

既然你已經決定開始了，那麼我相信，你就很認可你所選擇的這個項目，那麼你就要喜愛他，中國的孔子說過：知之者不如好之者，好之者不如樂之者，也就是說當興趣就是工作的時候，人就會全身心的投入而不覺得辛苦，並且總是充滿激情。

擁有激情非常重要，這是一種可以傳染的情緒，你激情滿懷的話，周圍的同事就會跟著你興奮，相反，如果你自己就消極對待，那麼大家就會懈怠，從而影響員工的信心，此外，積極的工作氛圍非常有利於人腦的高速運轉，那麼不但工作的效率會大大提高，新的創意也會層出不窮。

5、樂觀

樂觀的態度，這是一個創業家必備的特質，對失敗的擔心會讓人無法行動，因為人們幾乎總是會將後果估計得過分嚴重。對於創業者而言，我覺得，樂觀來自於自信，而自信來自於經驗的積累，而經驗來自於行動，所以我覺得，對於創業者而言，即使你現在還不樂觀，但是請你趕緊行動起來。戴爾·卡耐基(Dale Carnegie)曾寫過這樣一段話：「無為滋生疑慮和恐懼。行動孕育自信和勇氣。」有了自信和勇氣，樂觀自然會來。

此外，樂觀還可以優化工作方法，比如當錯誤發生時，不要去抱怨為什麼會發生，而是要努力去把事情解決，對於創業公司而言，有成千上萬的失敗途徑，但通往成功的道路則少之又少，因此，如何努力尋找成功的道路，要比思考消極的事情和擔心犯錯更加重要。

除了上述五點，還有一個問題是很多人關心的，那就是創業者的知識體系和所做的事情是否需要很搭配。我個人認為這個不是很重要，創業過程中總是會遇上各種新問題，沒有人能夠提前預料到，所以對於創業者而言，極強的快速學習和隨機應變能力更重要。

作者簡介：幫5買創始人尹汝傑，先後畢業於韓國首爾大學及斯坦福大學計算機科學系，先後六次創業，其創辦的mySimon曾在2000年由全球互動傳媒公司CNET以7億美元成功收購。

ＰＣ衰退沒在怕 連續七年繳出ＥＰＳ十元成績單 新普宋福祥巡廠打底 再戰十年！

2014-06-02  TWM

ＰＣ產業大衰退，然而，身為ＮＢ電池模組龍頭的新普，董事長宋福祥卻有本事連續七年繳出ＥＰＳ超過十元的成績，甚至揚言未來十年也都要維持這種高獲利水準，他是如何辦到的？ 撰文‧何佩珊 二○一三年，全球ＰＣ出貨下滑了一○％，創下有史以來最大的衰退，在黯淡的ＰＣ供應鏈中，卻有一家公司，連續七年ＥＰＳ（每股稅後純益）都超過十元，甚至還宣告未來十年的ＥＰＳ也都要從十元起跳，它是電池模組廠新普。 這樣的成績和自信不是偶然。近年來ＰＣ產業挑戰嚴峻，中國工資高漲、勞動力吃緊、流動率提高，那些ＰＣ零組件廠該有的問題，新普無一不缺，「很多企業可能就此死掉」。新普董事長宋福祥話說得直白，但他絕不讓新普陷入這樣的慘況。 宋福祥天生就對數字有高敏銳度，邏輯思考能力也很強。熟識宋福祥的人形容，「他不用筆記本或電腦，因為他的腦袋就像電腦一樣。」再加上在科技業打滾超過四十年，新普很早就觀察到電子業的困境，宋福祥更認為，解決這些病灶的唯一解方——就是自動化。 工廠管理能力是宋福祥最引以為傲的，過去數十年來，新普就是靠著這點，做到全球第一大ＮＢ電池模組廠。如今，要轉向自動化，新普比誰都有優勢，宋福祥堅信，「就是走對了這一步，才讓新普跑得比別人更快、更穩。」省成本 開發自動化設備若你以為每家電子廠都在講自動化，新普也談自動化，沒什麼稀奇，那就錯了。宋福祥不是今天才做自動化，早從十年前就開始！ 「自動化牽涉很廣，從硬體、軟體、韌體、機械、製程到影像……，絕對不是一天、兩天就可以做起來，更不是砸錢就可以買到的。」對照某些廠商單純地認為，只要將自動化設備買進來，就完成了自動化的改革，宋福祥開口閉口都是自 動化的學問。 假設過去一條產線需要四十名人工，現在透過自動化設備，大概可以減少一半人力，而且大量長期生產相同的產品，自動化程度還可以拉高到三分之二，換句話說，所需要的人力與薪資費用也隨之減少，「甚至百分之百的自動化，新普也已經做到。」宋福祥說。 然而，在自動化製程的背後，並非幾個數字加加減減這麼簡單，裡頭隱藏極為複雜的計算和思考，像製程難易度、訂單量大小、機種變化與產品生命週期等，每個變數都關係到自動化是否真能帶來最高效益。還有一個關鍵在於，新普九九％的自動化設備，是自行開發，更凸顯出成本競爭力。 而且你以為一○○％的自動化產線已經是極限了嗎？宋福祥會告訴你，經營事業就像在登山，「世界第一高峰喜馬拉雅山高度將近九千公尺，而我的山沒有極限。」宋福祥是最標準的工廠人，對他來說，工廠就是新普的基石，「就像蓋大樓，打好底子一步步向上，蓋再高也不會倒。」即使到現在，宋福祥每月都會撥出四○％時間來巡視工廠。 對於巡視工廠這件事，宋福祥嚴肅以待，「我不是去隨便晃晃，巡工廠時，都是在想新東西，我花很多時間提供想法給員工，別人可能只看兩件事，但我看兩百樣。」拿最近一個例子來說，新普縮減了電池包裝的材料，原本只能裝一萬個物件的卡車，現在可以放進一萬五千個。不只包材費用減少，運費也省了五○％，連帶工廠倉儲空間需求都跟著縮小。「這是新普的know how，一般老闆不會懂這些事，但這是我的本事。」宋福祥的自信，流露在話語間。 找商機 強化高功率市場「大家從外面看新普光鮮亮麗，每年賺進一個資本額，好像很稀鬆平常。」但與宋福祥在新普奮戰超過十年的高階主管不諱言，「事實是只要稍一不慎，我們就會陷入危機。」她印象最深的是二○○七年，當時新普常熟廠落成不久，原本打算大幅擴產，卻遭逢祝融之災。宋福祥沒有太多時間慌亂，親上火線指揮調度，結果跌破所有人眼鏡，「第一週我們先恢復了一、兩條產線，一個月後對所有客戶的供貨就恢復正常，沒有因為這場意外，失去任何一個客人。」這不只是應變力和執行力，「更重要的是，他讓大家願一起拚的管理魅力。」新普高階主管說，「若問我去年大環境這麼艱困，為什麼新普還能有這種獲利水準，這件事就能看到答案。」只是，宋福祥大膽地喊出未來十年都要賺一個資本額以上的目標，可不能只會成本控制，還得要想辦法開源。 過去一年來，除了穩固ＰＣ基本盤，新普切入美系品牌手機大廠供應鏈，強化技術含量更高的高功率電池市場，像電動車電池，同時今年還新增自動化設備外銷及行動電源等消費性電子業務。 「我看事情，看得很廣也很細，做事謹慎，但決策要很快。」宋福祥知道，中國製造業的環境只會越來越差，所以當大立光、可成這些台廠想「鮭魚返鄉」，卻面臨無地可用窘境，新普就沒有這層煩惱，因他們早就買下新竹總部對面五千坪土地，為返台建廠做準備。 外界看到的宋福祥總是精神百倍、運籌帷幄，所有危機、挑戰到他的面前，都能迎刃而解，但宋福祥從來不認為自己做到一○○分，而是要再做得更好，「如果有幸，我還能再做十年，我一定會想辦法達成我的承諾，在有效期限裡讓新普更好！」這才是宋福祥身為企業經營者從沒變過的初衷。 新普 成立時間：1992年 負責人：宋福祥（圖） 資本額：30.83億元 主要業務：電池模組 主要客戶：廣達、蘋果、戴爾近3年獲利：2013年32.36億元2012年33.03億元2011年36.88億元

5月進出口總值增長3% 出口增速連續三月反彈

http://www.infzm.com/content/101368

5月8日，海關總署公佈了2014年5月份中國的外貿進出口情況。

按美元計價，前5個月，中國進出口總值16,791億美元，增長0.2%。其中，出口8,752億美元，下降0.4%；進口8,039億美元，增長0.8%；貿易順差713億美元，收窄12.2%。

其中，5月份，中國進出口總值3,550.2億美元，增長3%。出口1,954.7億美元，增長7%；進口1,595.5億美元，下降1.6%。

出口增速連續3個月上升 出口意外下跌

南方週末網整理了從2013年1月到2014年5月中國進出口（按美元計價）月度同比漲幅情況。

5月份出口同比增長7%，高於4月的增長0.9%，符合市場預期，但今年前5個月出口總值仍同比下滑了0.4%。

自2014年2月份同比下降18.1%以來，中國3月份到5月份出口增長繼續加速，實現了連續三個月的反彈。

不過，5月進口同比卻下滑了1.6%，低於市場預期。同時，受出口加速，進口收縮影響，中國5月實現貿易順差359.2億美元，擴大74.9%，這是近五年來單月順差的新高。

平安證券研究員魏偉認為，5月份進出口情況分化較為明顯，出口增速恢復到正常增長區間，進口增速則持續低迷。出口增速的回升主要得益於歐美等發達經濟體市場的復甦和我國中西部外貿優勢的增強，我國對美歐東盟三地出口額拉動出口增長4.1個百分點,而中西部地區出口增速均在40%以上。而進口增速的持續低迷,則主要是由機電產品進口的大幅回落造成,這使得我們對內需回暖的狀況較為擔憂。

另外，瑞銀報告指出，5月進口下滑的主要推動因素是大宗商品相關的一般貿易進口下滑，這表明內需依舊疲弱、且三四月份的一些庫存回補可能也有所消退。

保外貿7.5%增長仍有難度？

中國海關總署發言人鄭躍聲表示：「5月數據表明中國出口回歸正常水平，並將繼續得到改善。」

年初，《政府工作報告》提出全年外貿增長目標是7.5%左右。5月20日，商務部對外貿易司司長張驥在新聞發佈會上曾表示，要實現這個目標，任務十分艱巨。

為了支持外貿穩定增長，國務院出台了穩外貿「國16條」（《關於支持外貿穩定增長的若干意見》），隨後各部委密集出台扶持外貿的政策，海關總署日前便出台了20條穩外貿措施。

新華社特約經濟分析師馬文峰向南方週末網表示，近期人民幣對美元貶值，美國經濟的好轉利於中國的出口，下半年對歐美和日本的出口會彌補香港和台灣出口大幅下降的影響，另外，進口方面，考慮到到每年均存在前高後低的基數效應，預計下半年進口亦會逐步回暖。總體看來，全年的貿易增長7.5%可能完成。

光大證券首席宏觀分析師徐高向《新京報》分析，儘管5月份出口改善，但是進口依然呈現疲態。此外，去年5月的進出口數字曾因為擠出貿易虛高水分的原因而明顯走低，給今年留下了低基數。如果將基數效應剔除出去，5月出口增速其實不算強，我國貿易形勢不容樂觀，國內穩增長政策還會加碼。

據財華社消息，中國國際經濟交流中心研究員王軍表示，內地已出台一系列扶持外貿政策，隨著政府進一步落實，以及歐洲央行減息亦對中國外貿大環境形成利好，預計未來幾個月中國出口仍會保持一定增幅，完成全年外貿7.5%的目標雖然有難度，但不是沒可能。

據國家統計局近日公佈的數據顯示，中國製造業採購經理指數（PMI）為50.8%，比上月上升0.4個百分點，已連續3個月回升；另外，5月中國官方非製造業PMI上升至55.5，創下6個月內新高，經濟顯露出初步回穩跡象。

“穩賺式”炒新逼瘋國債回購利率 創業板連續跳水

來源: http://wallstreetcn.com/node/101029

本周三周四11只新股密集發行，受到前段時間新股價格飆漲的刺激，本次市場打新的熱情更加高漲。 21日，上交所國債回購利率就飆漲，短期資金GC001、GC002、GC003和GC004均創下了驚人漲幅，其中GC003漲幅達3905%，其余GC002和GC004漲幅分別為428.8%和612.8%，GC001漲11.63%。 今日上交所隔夜GC001再度大漲。截至10:05，GC001漲至14.5%，漲幅高達189.42%，該利率稍早前最高攀至16%。 利率的飆升與打新不無關系，有評論就指出，散戶和機構“打新”，資金大部分是借的。機構借錢主要是通過國債逆回購，這是造成近期國債逆回購利率大幅飆升的主要原因。這也是機構網下打新采取的主要籌錢方式。 除此以外，創業板也接連暴跌，昨日，創業板大幅跳水下挫，不僅丟失前一日的全部漲幅，並在盤中跌穿1300點關口。今日早盤，創業板指數再大跌，截至10:22已重挫2.37%。 新股近乎“穩賺不賠”的神話讓機構瘋狂拆借資金，湧入股市。華爾街見聞網站此前曾提到，今年58只在滬深兩地IPO的股票，開盤首日幾乎全部達到了漲停限制即44%，其中有57只股票在首日掛牌後的五個交易日中又進一步平均上漲了24%，第58只新股於上周五登場。 還有統計數據顯示，6月IPO發行上市9支新股，從上市至今不到3周時間，漲幅區間在65%至294%之間。截至上周五，381只參與打新的基金賬面共計浮盈5.70億元，回報率達173.25%。 分析認為，這與中國金融監管機構有很大的關系。在今年初重啟IPO之前，中國金融監管機構暫停IPO長達14個月。在1月份本輪IPO首只新股上市之前，監管機構增加了新股上市首日漲幅不得超過44%的規定，同時要求上市公司低價發行股票，從而為首日上市提供動力。

“穩賺式”炒新逼瘋國債回購利率 創業板連續跳水

來源: http://wallstreetcn.com/node/101029

本周三周四11只新股密集發行，受到前段時間新股價格飆漲的刺激，本次市場打新的熱情更加高漲。 21日，上交所國債回購利率就飆漲，短期資金GC001、GC002、GC003和GC004均創下了驚人漲幅，其中GC003漲幅達3905%，其余GC002和GC004漲幅分別為428.8%和612.8%，GC001漲11.63%。 今日上交所隔夜GC001再度大漲。截至10:05，GC001漲至14.5%，漲幅高達189.42%，該利率稍早前最高攀至16%。 利率的飆升與打新不無關系，有評論就指出，散戶和機構“打新”，資金大部分是借的。機構借錢主要是通過國債逆回購，這是造成近期國債逆回購利率大幅飆升的主要原因。這也是機構網下打新采取的主要籌錢方式。 除此以外，創業板也接連暴跌，昨日，創業板大幅跳水下挫，不僅丟失前一日的全部漲幅，並在盤中跌穿1300點關口。今日早盤，創業板指數再大跌，截至10:22已重挫2.37%。 新股近乎“穩賺不賠”的神話讓機構瘋狂拆借資金，湧入股市。華爾街見聞網站此前曾提到，今年58只在滬深兩地IPO的股票，開盤首日幾乎全部達到了漲停限制即44%，其中有57只股票在首日掛牌後的五個交易日中又進一步平均上漲了24%，第58只新股於上周五登場。 還有統計數據顯示，6月IPO發行上市9支新股，從上市至今不到3周時間，漲幅區間在65%至294%之間。截至上周五，381只參與打新的基金賬面共計浮盈5.70億元，回報率達173.25%。 分析認為，這與中國金融監管機構有很大的關系。在今年初重啟IPO之前，中國金融監管機構暫停IPO長達14個月。在1月份本輪IPO首只新股上市之前，監管機構增加了新股上市首日漲幅不得超過44%的規定，同時要求上市公司低價發行股票，從而為首日上市提供動力。

艾默生：一個老牌電氣公司是如何實現連續57年賺錢的

http://newshtml.iheima.com/2014/0731/144590.html

【題記】艾默生永遠處在兩個階段，第一個階段是應付危機，第二個階段是準備應付危機。

能夠連續57年實現每股紅利增長的企業，在紐交所全部的上市公司中，不超過5家。2013財年營業收入247 億美元，位居《財富》世界500強第482位的艾默生電氣公司正是其中之一。

是什麼讓艾默生做到了持續增長呢?現任董事長兼首席執行官范大為(David N. Farr)曾指出，艾默生的核心是「利潤+現金流，一切都要圍繞這一點」。

「難道規模增長不重要嗎?」看慣了國內企業要爭取成為多少強，艾默生中國區總經理趙大東不禁問其董事長。范大為給他的回答是「規模重要，但沒有那麼重要。更重要的是利潤率和回報率。現金流則意味著危機時候的生存力，甚至在低谷時從容併購與研發。」

實際上，這是艾默生電氣100多年來所傳承的最重要的經驗。范大為的前任查爾斯·奈特(Charles Knight)曾經說：「艾默生永遠處在兩個階段，第一個階段是應付危機，第二個階段是準備應付危機。」

要麼第一要麼賣掉

1999年，艾默生公司副總裁兼首席營銷官凱瑟琳·貝爾(Katherine Button Bell)想要更換公司使用了30年的LOGO。結果，一位高管發問：「那美國成立200多年了，是不是國旗也該改改了?」

儘管很多人對於換LOGO發出了質疑，但最終，艾默生還是啟用了更具有動態與活力的新標識。和很多大公司一樣，用改變來保持活力對艾默生來說，也並非易事。但是這家有著100多年歷史的老牌企業，在關鍵時刻總能做出改變。

2013年，艾默生與白金資產管理公司(Platinum Equity)達成協議，將嵌入式計算及電源業務出售給後者。在出售前的第三季度，該業務板塊的利潤率為8.1%，而艾默生其它各板塊的利潤率一般都在兩位數以上。

做出業務板塊剝離的決定並不是容易的一件事。更何況，當年正是范大為參與收購了這家公司，之後出任這家公司的總裁。現在范大為又親手將其剝離出艾默生。

這樣的事情並非是第一次發生。4年前，艾默生就將其1890年起家時的主營業務——電機業務剝離了出去。這對艾默生來說簡直就是「改弦更張」的事。但在討論了幾年之後，艾默生還是賣掉了電機業務。

實際上，在艾默生有一個不成文的規定：一個產品或者業務板塊如果做不到第一第二，要麼把競爭對手買來，成為第一第二;要麼出售。事實上，艾默生公司起家的業務都已經出售，現有的五大平台板塊都是買來的。

一方面，果斷出售掉那些低利潤的業務;另一方面，艾默生也密切關注著可能的併購機會。2013年，艾默生電氣通過對 Virgo 和 Enardo 兩家公司的併購，增強了過程管理板塊的實力，以加大對戰略機遇的捕捉。財報顯示，得益於全球能源及化工市場的需求，過程管理在艾默生公司五個業務平台中增長最快，達到9%左右。

不斷地進行戰略剝離與併購，以保持在經濟波動的情況下，艾默生業績的穩定性，是其能夠創造持續57年每股紅利增長的一個重要原因。

「100多年來，艾默生什麼風雨都經歷過了，特別是大大小小的經濟危機。它有這個基因，不斷地尋找機遇，不斷地想下一步是不是有問題。」趙大東如是說。

不能淪為「打工者」

數十年甚至上百年來，工業製造商的核心所在就是生產和銷售他們的產品以獲取利潤。但現在，客戶的需求已經不再那麼簡單。

無限貼近客戶需求，成為系統方案提供商，正在倒逼工業企業轉型升級。

「我們變成了系統集成商，在我們的平台上匯聚和集成了其他各家產品與技術，為客戶提供一站式方案。甚至我們還向上游延伸，做了設計研究院的一部分工作。」趙大東說，傳統的製造商如果不向總包商轉型，就很可能淪為「打工者」。

轉型從改變那些阻礙更加貼近客戶的自身機制開始。眼下，艾默生正在著力把自身的血管打通——橫向打通五個業務平台，使各業務有了協同效應。以往，眾多品牌和子公司可能服務於同一個客戶，但是各跑各的業務。

事實上，自2002年以來，中國就成為了艾默生僅次於美國的第二大市場，而且所佔比重仍在快速上升。談及在中國的增長機會，趙大東說，看好核能、風能、太陽能、頁岩氣等有利於轉變能源消費結構的業務領域。同時亦對可高效製冷制熱技術、食物垃圾處理等領域感興趣。

124年企業的新挑戰

就像特斯拉的出現，顛覆了汽車巨頭們的玩法一樣。艾默生、通用電氣等百年的工業企業，都已經切實感受到了新技術、新模式的衝擊。

與客戶溝通是通過網絡，採購可以通過網絡競標，高效、直接，甚至殘酷。產品本身更要緊跟技術變革，無線物聯網技術日益成熟，所有節點都可以被監測與控制。一家企業可以通過物聯網，在一台終端上，對全球每個工廠、每台設備實時監控。

「你不知道明天競爭對手從哪兒冒出來的，也許就是個大學生;他冒出來的時候，帶來的東西往往是顛覆性的。」趙大東說，這是他最大的焦慮。

事實上，數字革命對傳統行業的重塑不過剛剛開始，這種影響到底以什麼形式出現、將來會發生什麼翻天覆地的變化，沒有人能看清楚。

「但是有一點大家都很清楚，誰跟不上，不要說20年，可能10年後就沒有了。柯達、諾基亞都是太好的例子，說不行就不行了，稍微一步跟不上就步步跟不上。」趙大東說。

與其說跨界競爭給行業帶來了不確定性，不如說它只是改變了市場競爭原本的對象、範圍、節奏和強度。面對此種，擯棄零和博弈、抱團取暖、在競爭中融合，就成為必然選擇。

數字革命通過消滅中間環節的方式，重構商業價值鏈。不參與重構的企業將可能面臨滅亡，而參與重構的企業，則需要致力於如何構建一個新常態。

一些企業正致力於行業內的重構。包括艾默生這種傳統的製造業供應商，也包括華為、中興等IT類公司都在做。「我們原本與他們交集很少，但現在有了競爭與合作。誰走在前面，誰就能做得比較成功。」趙大東說。

亞馬遜連續14年不掙錢，也許永遠都掙不到錢

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144604.html

四處開戰的亞馬遜

從產品結構來看，亞馬遜早已經不是一家單純的B2C電商公司。除了經營跨國電商亞馬遜網之外，它還向大量企業提供云服務，向普通消費者銷售電子圖書、數字音樂，提供音樂流媒體和視頻流媒體服務，它還涉足硬件：Kindle閱讀器、Kindle Fire平板、Fire TV機頂盒，就在上週末亞馬遜還推出了自己的智能手機Fire phone。除此之外，為了完善電商業態，它也在佈局移動支付。另外少為人知的是，亞馬遜還擁有並運營IMDB等網站。
 

它從來不是一家和善的公司。
 

蘋果、Google、微軟全部是它的敵人。它儘可能壓低供貨商價格，維持電商平台的價格競爭力。它和線下商戶爭客源，和全球多國的綜合、垂直電商競爭線上流量。它努力控制運營成本，亞馬遜工人罷工的消息不時佔據新聞版面。它在摧毀傳統書店生意同時，還利用自出版平台壓製出版商，甚至波及夾在中間的作者。
 

它的云服務在蠶食IBM等傳統IT廠商的利益，也在迎接新老勢力挑戰。它為Dropbox此類公司提供云服務的同時，又在覬覦這些公司的業務。為了擁有承載自家服務的硬件，它分裂了Android。
 

在電子書影音領域，它和蘋果、Google這兩家挾移動平台強勢地位擴張內容生態的巨頭戰鬥的同時，還在各個細分領域打擊巴諾、挑釁YouTube/Netflix/Hulu/HBO Go、Pandora。
 

在硬件領域，它和華碩、三星等手機/平板廠商競爭，還和Google、蘋果這樣的機頂盒佈局者以及Ruku這樣的創業公司競爭，當然Fire TV的遊戲功能還隱隱瞄著微軟Xbox和索尼PlayStation。亞馬遜佈局移動支付，少不了和Square，Google Wallet還有蘋果大戰一場。
 

簡直是到處開戰，戰到沒朋友……
 

追根述源這還是一家商店
 

儘管亞馬遜出售的商品和服務越來越多，但這家1994年出生於貝爾維尤車庫裡的企業，骨子裡依然是一家商店。只是它出售的商品越發複雜了，正如Logo裡從A到Z的箭頭一樣，幾乎無所不包。云服務的計算力、Amazon Appstore裡的應用這些也都成了亞馬遜出售的商品。
 

作為一家Store，亞馬遜的核心運營模式依然從「供貨商」那裡拿貨，把顧客從競爭對手那裡搶過來，把貨物賣給他們。
 

亞馬遜從圖書出版商那裡拿書，從各類商品生產商和品牌商那裡進貨，在自家網店裡銷售並通過物流運送給顧客。亞馬遜從出版商和個人作者那裡批發來「電子圖書」，賣給顧客。亞馬遜還從音樂發行商、視頻發行商那裡批發電子影音專供自己的會員。亞馬遜低價出售硬件產品，希望用戶通過它享受自家的服務……這當中，似乎只有自建數據中心，把計算力出售/出租給創業公司和其它機構的AWS並非這一模式。
 

在這些「商品」中，亞馬遜的數字自出版和應用商店，是最不像「商店」而更像「平台」的產品。然而就在這兩個平台上，亞馬遜仍保持著高度的運營和控制力不放鬆——無論是Google Play和蘋果AppStore，都相對中立不會過分干涉用戶和開發者行為，它們都是為交易雙方提供平台並從中抽佣。然而亞馬遜總難以克制住自己對商品定價權的干涉，以及通過運營和促銷此類電商強運營手段促銷電子書和應用的行為。
 

在這樣的一家商店眼裡，只有供貨商、競爭對手、顧客。
 

亞馬遜作為一家商店，橫亙在供與求之間。這個鏈條運轉的核心，依然是價格，或者說「價差」。為了維持對競爭對手的壓力，亞馬遜必須保持低利潤率和對供應商的苛刻;為了擴張，亞馬遜會抓住各種可能的機會擴張商品品類，從而和不同領域的敵人戰鬥;為了粘住消費者，亞馬遜必須提供有價格優勢的商品和周到的售後服務(也是有成本的)。
 

價格是亞馬遜核心的競爭力，而不像競爭對手蘋果或者Google那樣提供一些獨特的服務。Google核心利潤來源的自動廣告體系具備強烈的不可取代性;你只能在蘋果那裡買iPhone，蘋果出售的是昇華於硬件和軟件之上的獨特體驗。
 

亞馬遜?它的獨有價值呢?
 

貝佐斯說過：世界上有兩類公司，一類提高價格，一類降低價格。亞馬遜無疑屬於後一類，它殘酷高效地追求降低價格。「低價」給亞馬遜迎來了顧客親睞。然而這條道路也限制了亞馬遜本身對於利潤的追逐。而它的戰線越豐富，就要花費更大的代價去壓縮利潤。
 

什麼時候亞馬遜能夠賺錢?
 

這個問題也許永遠沒有答案。
 

因為，如上文所說，亞馬遜的價值就是他的價格，而只要存在競爭，亞馬遜就必須用低利潤來保證自己的價格優勢，同時需要大量投入來研發新的產品和技術。換句話說，亞馬遜的盈利，也許要等到它「全面戰勝對手」的那一天。
 

可這一天似乎還太遙遠——亞馬遜電商業務在多個國家確立了絕對優勢，但在部分市場(例如中國)仍在辛苦掙扎;亞馬遜的自出版平台運轉良好，巴諾已經無力迎戰，但亞馬遜缺乏強勢的移動平台，蘋果和Google仍是潛在威脅;亞馬遜云服務雖然享有領先優勢，但仍面臨著激烈競爭乃至價格戰，而且部分企業用戶也在逃離;亞馬遜的硬件業務並不能提供營收，而是提供電商消費和內容消費的通道;Fire Phone?這款高價的手機能否為客戶普遍接受還是個很大的疑問。
 

還有第二種可能——亞馬遜越來越重要的Prime會員體系，讓會員沉浸在亞馬遜的各項服務之中，不斷地增加他們的逃離成本，並以此獲得更多服務的定價靈活性。
 

當然，最壞的情況是，不斷的新增服務和打不完的競爭對手，讓亞馬遜永遠都無法掙到錢，直到它被新的模式所取代。
 

無論如何，亞馬遜遠沒有到收割利潤的時候。


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