| ||||||
上櫃兩個月，經營交友網站「愛情公寓」的尚凡資訊，八月一日起實施庫藏股，由於才剛掛牌上市，就因獲利大衰退祭出庫藏股者實在罕見。尚凡此舉引起投資市場關注，在網友揶揄「公寓變套房」之際，也透露出其中不尋常之處。 六月四日，尚凡資訊以一百六十四元掛牌，盤中最高衝到一百九十八元上下，之後股價一路向下修正，七月底第二季財報公布，稅後淨利僅一千四百七十七萬元，季減超過四成，每股盈餘僅一．二二元，隔天股價打入跌停。 董事會決議實施庫藏股，買回股份總金額上限為一億六千五百萬元，根據公司財報，這筆庫藏股將動用公司手上現金的四成。但宣布以來，跌勢未減，股價進入一百四十元保衛戰。 董事長張家銘接受本刊採訪時表示，實施庫藏股是為了維護股東權益，加上公司也有現金；不過，他也坦承，買回庫藏股是要註銷，意即縮小股本，以提高每股盈餘（EPS），換言之，就是要護盤而非給員工認股。外界則是從此案例，點出三處不尋常。 改善營運，應優於救股價 不尋常一，上市募資，卻用來救股價。「實施庫藏股救股價很常見，宏達電最近也是，但剛剛上市就實施，社會觀感不妥。」台灣工銀證券承銷協理鄭雅文想不出可循前例，也點出第一處不尋常，即上市是要募資，活絡資本市場，但此做法與上市目的背道而馳。 不尋常二，錢為何不優先用在改善營運？價值投資部落客雷浩斯說，獲利轉差是尚凡股價大跌的原因，但穩健公司應該是有效運用現金，譬如開發新產品或加強行銷來提升獲利，而非實施庫藏股，「而且，這招效用通常不大！」即救股價不代表會救獲利。 不尋常三，則是IPO（首次公開募股）市場的「通病」：上市定價策略出了問題，掛牌承銷價過高。尚凡是從興櫃轉上櫃，「掛牌價通常是興櫃打七折，打了折還跌破是有點丟臉，」鄭雅文說，承銷價制定往往是承銷券商與公司派的拉鋸，承銷價過高，市場就會反應（股價跌）。這個「通病」，卻容易讓「嘗鮮」的投資散戶被套牢。 資本市場無情，明星股尤其要警惕，保股價，唯有獲利一途，別無捷徑。 | ||||||
|
端上一道翡翠豆腐，講解菜色，告訴你這是慈禧的最愛，會說故事、懂取捨，讓它成為最國際化的北京宮廷菜餐廳。 當中國餐飲品牌來台多鎩羽而歸時，一家平均客單價超過 一千七百元的品牌，卻在台灣低調站穩腳步，甚至創造近滿座的成績單。 場景來到台北市信義計畫區內，高檔百貨的三樓餐廳。門上區頡寫著大大的「厲家菜」三個字，由清朝末代皇帝溥儀的弟弟溥杰親筆題字，提醒每位來客，它最大的特色—還原當年清朝皇室吃的宮廷菜。 該品牌去年七月底試營運以來，儘管中午平均客單價超過一千七百元，還能每天接近滿座，晚間平均消費接近三千元，滿席率也約六成，並月近半是商務客。 相對於兩岸今年高價位（中午人均消費千元以上）餐廳營運，普遍因景氣衰退，有些餐廳來客數甚至比去年同期減三成至四成，台北厲家菜優於平均水準，台灣連鎖 加盟促進協會理事長李日東說，今年台灣出口數據不佳、許多中小企業老闡的宴客需求減少，為了打敗不景氣，九月開始已有五星級飯店推出買三送一等方式招客。 不大舉拓點全台只開一家店也Ok 「不一定是山珍海味，但有些一創意，用特別的功夫去料理，」饕客晏京國際開發董事長林晏弘如此評論厲家菜。 如同精品業常用自己的百年歷史，做最好的包裝題材。厲家菜在販賣產品時，同時會說菜（講解菜色），讓自己的產品在商務宴客時，彰顥差異。 厲家第二代接班人厲曉麟是這樣說菜的：「拌飯用的鹿尾醬，歷史記載慈禧太后賜給恭親王一個「大尾巴」，說的就是鹿尾。」他介紹菜色，也說歷史清宮酷愛的野 生鹿種民國初年在中國滅絕，直到九八〇年代，一位英國老太太找上厲束，把清末帶到英國的鹿鍾又芾回中國，現在才又成為厲家菜的招牌菜之一。 他上蔬果時是這樣說：「康熙皇帝很講究，一定要吃嫩的時令菜，水果一定要熟的，剛摘下來的不吃，最多嘗一口。」 「說菜」是厲家菜上菜時的基本動作，告訴你「翡翠豆腐」其實不是豆腐，而是毛豆泥加干貝，還會告訴你，它曾經是慈禧太后的最愛之一 ；厲曉麟的曾祖父厲順慶是清朝同治光緒年間二品內務府大臣，職責之一就是每天審查皇族菜單。一審十餘年，審出了心得，還把兩百多道菜譜記錄下來，就是廈家 菜最早的起源。 然而，北京宮廷栗非常多，卻只有它最國際化，還曾連續三年獲得米其林二星。 只靠說故事，不足以讓它被消費著埋單，為了說得有說服力，它必須做的與說的一致。 有些事，它不能做。 皇帝吃的菜很稀有，做法特別耗時費工，一道乾隆皇帝最愛的甜點「三不沾」（不沾鍋、不沾筷、不沾牙），就有一位廚師專門負責，十五分鐘內用上晃勻、撥、拌、炒等不同手法，翻炒約五百文後，才能得出約莫蛋黃大的餐點。 這讓它的成長出現限制，同樣是宮廷菜，東元集團引進的「餡老滿」以餃子聞名，每人平均三百元就能吃飽，目前在台灣已開出四家店，但厲家菜只能做小眾品牌， 一個城市只開一家店，甚至台灣只開一家店也是情理之中，」厲曉麟說。而厲家菜台北店開幕前，光是市場評估就花了三年多。 不脫離宮廷菜開創新菜，從史書找靈感 甚王它也不能任意創新。宮廷菜最大的特色—歷史，卻也給該品牌帶來兩難。消費者第一次為了聽故事嘗鮮而來，但後續，若是菜色沒有變化，消費者會厭倦。然而，若其因應現代消費者口味而大改，又可能讓宮廷菜的歷史定位走偏。 「我們盡量不去創菜，比方說，我發現一些好的食材，例如龍蝦，以前清朝宮廷裡面沒有，我們就嘗試用宮廷的方法去料理龍蝦，」厲曉麟說，尤其是台灣餐飲業競爭激烈，他特別加快台灣市場的換菜頻宰，每二個月就換一次，其他地區一年則只要換兩次到三次。 他也從其他朝代的皇室菜譜中找靈感，好比道葛仙米，就是厲曉麟從晉朝史書記載中所找到的舊食材。有變化，但無脫宮廷菜的範疇。 到目前為止，無法大規模的創新，是特色，也是包袱，它也必須接受很多客戶只為了嘗鮮。但它的精心維持，卻讓微軟創辦人比爾·蓋茲成為食客，美國前財政部長魯賓（Robert Rubin）用餐後，直接在一美元的紙鈔上簽名，寫上「感謝偉大的厲家族」。 當越來越多小眾品牌崛起，大家都開始練習說自己的故事。但，要把故事說得有魅力，重點除了怎麼說，還有，做出取捨。厲家菜的說菜魅力，正是源自於此。 文·王毓雯 | ||||||
|
獲利創新高！一個危機，反成為台達電踏上品牌路的轉機，不僅EPS領先對手，股東權益報酬率也穩定成長。 面臨紅色供應鏈來襲，越來越多台灣企業開始思考做品牌。連做晶片的聯發科，都自創品牌「MediaTek」，還大打廣告。但，讓人兩難的是，品牌投資初期的成效難以評估，對毛利微薄的代工業確實是頗大挑戰。 其中，電源供應器大廠台達電子（以下簡稱台達電），不僅是先行者，而且，根據全球品牌價值調查機構Interbrand二○一五年統計，台達電是唯一連續 三年，品牌價值維持兩位數成長的台灣企業。過程中，其ROE（股東權益報酬率），未受其砸錢投資品牌影響下滑，反而從二○一一年至二○一四年穩定成長。 跟同樣是電源大廠的光寶科比，二○一二年開始，台達電EPS（每股稅後盈餘）至少穩定保持是光寶科近兩倍，獲利更於二○一四年創下歷史新高，該年EPS近八?五元。 二〇一五年十二月，巴黎聯合國氣候變遷會議剛結束。台灣不被聯合國承認，但在只有各國代表可以進入的管制區域，卻可以看見「Delta」（台達電英文名）的藍白色標誌，靠的是其「節能減碳」的品牌形象。 第一步：抉擇自己是誰強化優點，再做出差異性 一個在外界眼裡，只會賣電源供應器的四十五年老企業，如何走至今天？ 開始，源自於危機。 「〇九年的時候，是台達第一次（營收）負成長……，我們觀察，公司之後的成長力度會有問題，那時候施先生（宏基創辦人施振榮）和我們創辦人（鄭崇華）有接觸，他就建議台達應該往品牌的方向走。」達電執行長鄭平回憶。 身為創辦人鄭崇華長子的鄭平，在二〇一〇年九月，找來曾任台積電文教基金會執行長的郭珊珊，接任品牌長。 「我有時候都覺得，幸好我來的時候不知道這個任務那 難，那麼龐大。」郭珊珊說。初始，台達電連自己是誰，都說不清楚。 「以前我們只需要面對大客戶，但做解決方案的時候，我們得面對很多中小型客戶，他們並不認識台達，我們到底該怎麼告訴他們，台達是什麼樣的公司？」鄭平坦承承。 當時，台達電大型事業群年營收都在百億元以上，形同一個獨立企業，一個德國漢諾威電腦展，郭珊珊逛完一輪展區發現，「我們有三個攤位，這個賣太陽能、這個賣工業自動化，這個賣能源管理……。」 產品太過龐雜，缺乏整合，難給人一致的品牌形象。為了解決問題，台達電想推「OneDelta」的品牌計畫。 郭珊珊先是透過上千份網路問卷，以及面對面訪談，了解在客戶心中，自己和西門子、施耐德等國際大廠有哪些落差，這些對手，營收規模都在台達電的數倍以上。 半年的摸索發現，在「和客戶緊密度」一項，台達電獲得分數甚至比西門子、施耐德等大廠更高，但「聲望」（prestige）一項卻明顯落後。 看清落差，才能抉擇。「是要強化自己的優點，還是要縮短落差（缺點）。」然後，還要反覆問自己，「台達電是一個品牌嗎？」「有次我問我們IA（編按：機電事業群）總經理張訓海，「你的目標是什麼？」他說，『我要成為亞洲的西門子。』」 最後，台達電定出「Smarter、Greener、Together」做為品牌精神，「Together」，正是為了強調與客戶的緊密關係，那是它跟對手最大的差異點。 第二步：把溝通做到位整合部門，一起打團體戰 但接下來，內部的溝通，卻是苦功夫的開始。 這是必經陣痛，品牌要從企業內部做起，內部組織、文化先調整，大家有共識，效果才會在外部展現。」台大國企系教授林俊昇說。 原本台達電依不同產品線，分成五大事業群和事業部，光名片就十幾個版本，現在要整合功能、重組部門，才能讓品牌形象更清晰。郭珊珊不懂技術，還是空降的專業經理人，她是這樣跟一群資歷二、三十年的一級主管溝通的： 她跟部門主管做簡報，談組織架構調整方案。 「我們做出四個版本（指組織架構分法），」簡報時，如果部門主管覺得第一個版本不錯，「我就接著告訴他，這樣做下面還有三個事業主軸要溝通，那對台達的好處是什麼，該怎麼執行？如果他不滿意，我就再模擬另一個（版本）給他看……，」 溝通，要有備而來。事前，她花近兩個月分析西門子、施耐德、艾默生……等國際大廠內部組織結構，與外部展現出的品牌形象，計算好每種結構可能的營收、獲利分配比例是多少，最後才走到台前。「要讓他相信，我不是完全的門外漢。」 此外，她要改變部門各自為政的方式，改為一起打團體戰，這牽涉到信任問題，各部門如何相信，把資源交給總部會得到公平的待遇，而且，只有七人的總部品牌部門，真的能做得更好？ 這又是溝通的功夫。「譬如IA（部門）想要發展自己的slogan，如何協助它做更精準，又不會跟企業品牌牴觸，（我）就得做更深一層的市場調查，讓事業 部知道，它的主力市場在哪裡、跟對手比有哪些優勢，可能的利基市場又是什麼……。」透過量化分析，才有辦法說服一群理性的工程師，願意一起前行。 這場牽涉到逾八萬名員工的品牌轉型工程，背後沒有什麼大學問。 台達電做得最對的事是：把溝通，做到位。 前兩年，郭珊珊連「什麼叫品牌」，都要在策略會議裡做簡報分享。在總部說完還不夠，還要飛到歐美與日本去說。現在，她為了接受我們採訪，跟團隊一起親自準備六十四頁的簡報，說完台達電在綠建築的量化成績後，這樣跟我們溝通她的理念： 她先以LV在巴黎的博物館做開場，談到地底木頭的顏色、樓梯造型的一致性，然後，她看著簡報上自己拍的照片感性的說，「我跟它很有共鳴，一個好的品牌，它 選的題目要對，它（LV）做了一艘船，你不能今天想東明天想西嘛，但你要如何在同一個主題上，找到最有話題性的建築師、最有效果的展覽，做到最極 致……。」 第三步：重新確認定位關鍵戰場，秀綠建築實力 內部清楚自己的定位，方向一致。接下來的事情，就順了。這也是台達電發展品牌之路上，能未見過度期，獲利一路穩健成長的秘密。 品牌定位確認後。一年多前，台達電決定參加二〇一五年十二月的巴黎聯合國氣候變遷會議，因為那是對全球彰顯綠能品牌形象的關鍵戰場。 盤點原有資產後，台達電以基金會過去十年捐贈的二十一棟綠建築參展。這本來是它在社會責任的投資，但因為拿建築來展示「很清楚，不抽象」，可以拿此做品牌形象的連結，甚至，更能向客戶直接秀出自己的產品實力。 品牌形象、社會責任、業務銷售三個目的，一次到位，預算花得很有效率。現場，台達電還順便開供應商大會，彰顯國際品牌的形象。 「達電的這把『傘』撐得很漂亮，整個企業都圍繞在一個主軸上發展，現在講節能減碳，第一個想到的台灣企業就是台達電，很少有零組件廠商（轉型）可以做到像他們一樣。」台大工商管理系副教授黃崇與觀察。 從賣電源供應器給筆電大廠，到現在征戰全球做標案，連挪威高速公路上的電動車充電樁，都是它做的。打好品牌，還讓台達電連續五年入選道瓊永續指數 （DowJones Sustainablity Indices，簡稱DJST）中的「世界指數」（DJST world），其評分更是全球電子設備產業之首，成為關心環境投資人的投資標的。 和西門子等百年大廠相比，台達電的品牌之路邁入第六年，兩者的品牌價值還相差百倍。但它的故事再次告訴我們，台灣企業要打品牌，絕非不可能，關鍵，只是我們願不願意把一些很基本的事情，一如初衷的貫徹下去。 撰文者康育萍 |
||||
它是全球第一名的空調公司，它的成功關鍵在於研發與創新， 它的帶兵之道，其實是來自對每一位員工能力的尊重。 你的壓力很大哦！」一位上班族在日本大阪市的大金FUHA體驗型商品展示館內，做了壓力檢測，發現他的壓力破表。消費者只要坐在內有感應器的特製沙發椅上，回答幾個簡單的問題，就能診斷出壓力大小。這時候他可以再到空氣吧專區，吸入放鬆心情的香氣，就有緩解的效果。 在空調設備市場，大金長期穩居龍頭地位，而根據愛爾蘭市調公司Research and Market在去年底的報告，預估未來五年，大金領先地位仍然不致動搖。 再看實際業績表現，二○一五會計年度（一五年四月到一六年三月）營業額較前一年增加六．七％，攀抵二•○四兆日圓，稅後純益成長十四•四五％，達到一三七○億日圓。這兩個數字，已經連續六年成長，連續三年創歷史新高。 凝聚創新力 員工「暢所欲言」 穩若泰山的龍頭地位，迭創新高的營運實績，或許和大金FUHA展示館的新家電沒直接關係。不過，從這座展示館出發，你仍能感受到這家空調大廠的不敗祕密。 四月初，大金社長兼執行長十河政則對新進員工期許：挑戰創新、當一個不怕失敗的創新者。 藉由新開發的特製沙發，展示館內的體驗民眾輕易得到「壓力破表」的診斷結果，但對大金來說，這套商品的背後，即是一種創新力拓展的嘗試 ── 除了從「溫度」和「溼度」著眼，還進一步開始研究「空氣」對人腦的影響，並且試著商品化。 為了研發高科技，大金已投資三八○億日圓（約合新台幣一一四億元），在大阪府攝津市成立科技創新中心（TIC）。「目前有七百位員工進駐在TIC，這裡將是大金的核心據點。」TIC副中心長河原克己指出。 這座研發中心的任務很明確：「開發出世界第一的技術和差異化商品，創造新的價值」。尤其面對地球暖化等環保問題，大金未來將積極推出創新的節能商品。 這棟建築物的設計方式，也協助員工呈現最佳成果。例如辦公區之外，四樓和五樓設有「暢所欲言平台」，跨部門會議在這裡舉行，每位員工都能自由發表意見。 要和外部人士溝通時，則可以利用三樓的「智慧森林」，這裡的桌子像拼圖一樣可以拼裝，參與者可以自行決定桌子的大小和模樣。 這些設計，是希望打破組織或企業之間的框架，讓每個人的意見都能被聽見。這家歷史超過九十年的企業，向來把「以人為本」當成營運理念，公司高層經常掛在嘴邊的一句話，是「每個員工成長的總和，會成為企業發展的基礎」。 重用外國人 大力推展全球業務 大金業務已拓展到全球一四五個國家，八成員工是外國人，因此大金一定要努力創造一個好的工作環境，無論男女、年齡、國籍等，每位員工都能從工作中得到成就感，並且發揮最大的力量。 「外國人才」的確已是大金成長的一大助力。大洋洲地區取締役安藤省吾指出，大金海外營收占比○五年時是四五％，一五年已上升到七四％，大金也特別愛用外國人才。一五年三月底為止，海外法人請當地人擔任社長的比率是五三％，董事比率則是四六％。 全球戰略總部大洋洲營業部長曾慶發就以過來人的身分說：「我先前在大金新加坡公司工作，後來當了新加坡的總經理，現在還被派到日本總部上班，顯示大金對拔擢外國人不遺餘力。」至於一六年，十河政則不諱言，「營運環境的確存在逆風，尤其是匯率因素。」日圓近期快速升值衝擊，日本整體出口表現並不理想，但大金仍預估一六年會計年度獲利，將可成長至一四○○億日圓左右。而其主要策略，即是持續強攻海外市場。 其中自然也包括台灣市場，三月大金宣布投資代理大金的和泰興業，初期將出資十五億日圓，取得和泰一○％股權。 和泰副總經理李良懿說，和泰一五年營收為新台幣一○三億元（約合三四四億日圓），希望兩、三年內增至一二○億元，成為台灣第一。日方的長遠目標則是在二○年，衝到六百億日圓，比去年成長將近一倍。未來雙方如何加強合作，值得拭目以待。 大金 成立時間：1924年 負責人：社長兼執行長 十河政則資本額：850.32億日圓主要業務：製造和銷售空調備、化學品 總市值：2.7兆日圓 撰文 / 孫蓉萍 | ||
三年前，陸資童裝品牌來台上市，營收、獲利皆成長，相較同業獲利衰退、甚至虧損， 靠經銷商打天下的淘帝一枝獨秀，未來它要轉攻品牌正規軍，將開設直營店，台北是首選。 「小時候，只有過年才會請裁縫師來家裡做新衣，我們有三兄弟，我永遠只能撿哥哥穿不下的……。」周志鴻回憶童年窘況，語氣倒是沒有太多感傷。他是淘帝國際總經理，公司經營的「TOPBI」，連三屆獲中國服裝協會選為「中國十大童裝品牌」，而他的回憶、中國這一代父母對兒時缺憾的自我補償心理，正是淘帝的大商機。 過去三年，淘帝營業額屢創新高，平均每年成長二五％，二○一五年營業額達五十三．七億元，較一二年翻漲近一倍，去年稅後淨利較前年成長一一％，每股盈餘為十四•四元，相較去年全年虧損的麗嬰房、獲利僅有前年三分之一的F-東凌等同業，淘帝不僅在逆境中一枝獨秀，其每股盈餘也榮登百貨類股之冠。 定位優勢： 鎖定中價位 避紅海市場 根據中國國家統計局發布的《二○一二-二○一五年童裝產業報告》顯示，童裝產業總產值在此期間的年增率達二五％到三○％，再加上一四年啟動的「單獨二胎」政策，童裝品牌市場看似一片蓬勃。然而對個別業者來說，這塊大餅卻很有可能「看得到，吃不到」，目前中國童裝市場，三成由國外高端品牌吃下，剩下七成由九千多個國內品牌瓜分，宛如一片慘烈紅海。淘帝在中國的市占率約僅一％，但這個數字，已足夠在九千多個品牌當中躋身前十大品牌。 周志鴻說，淘帝一開始就很清楚，鎖定中價位的二、三線城市商機。 借力使力： 只靠經銷，降低營業費用鎖定戰場，接下來就是攻城掠地，「淘帝今天能在市場上有一席地位，關鍵在於『高效代理商』模式；淘帝沒有直營，完全靠經銷商銷售。」在十五個省分、三個直轄市，淘帝共有超過一千四百家加盟店，沒有直營門市。 而這一千四百個據點，是由二十三家經銷商經營，平均每個經銷商負責超過六十家店。可以說，淘帝的童裝帝國版圖，就像是用一群強大的傭兵打下。 「所以，要嚴格挑選經銷商，第一就是政商關係好，再來是資金實力要夠。」淘帝財務長王冠華表示，有關係、有資金，才可以在他所屬的城市快速展店。 以東凌為例，在中國的總店數由一四年的三三一家縮減至去年底的三○三家，淘帝卻在過去三年增加約六百家加盟店，直接拉高營收成長。儘管逆勢拓點，營業費用的負擔卻更輕巧，翻開財報，東凌、麗嬰房兩者的營業費用分別占總營業額六一％、五○％，淘帝營業費用僅一八％。 對此，東凌財會經理吳建芳分析，經營直營店成本包含人事、租金等，因此營業費用的確會高出許多，然而他也表示：「透過經銷商銷售的獲利雖然比較好，但是品牌經營不能只交給經銷商！」吳建芳的說法，點出淘帝未來的營運風險，「傭兵打天下」的攻城掠地固然夠快夠廣，但要強化品牌形象，卻非經銷商的強項。「這麼多年靠經銷商維繫市場之後，從未來發展趨勢看，我們的確要考慮直營體系。直營店可以帶動當地其他區域的銷售，也可吸引當地的大型代理商加入。」周志鴻此一談話，等於宣告淘帝將從經銷商打先鋒的第一階段，轉為直營店與經銷商「互利共生」的第二階段。 周志鴻所謂的直營店，與聚焦單一年齡客層的加盟店有所不同，淘帝將直營「大型旗艦店」，含括旗下全系列商品，增加消費者體驗生活。 周志鴻透露，未來三年將會在省會城市以直營方式開出大量「旗艦店」，他表示，目前各地經銷商皆在爭取於所屬區域設點，因此尚未定調，但確定今年年底將會有兩家直營店先開出，其中一家選定台北。 全新戰略： 直營加電商，強化品牌力至於淘帝的另一個未來風險，與所有傳統零售百貨業相同，「它走實體通路，會被電商侵蝕……，像麗嬰房在中國虧損的原因之一正是受電商衝擊。」康和證券研究部證券策略分析師姚君達說。 周志鴻坦承，電商確實衝擊淘帝。他表示電商經營，將會是拓展旗艦店後的下一步。 周志鴻曾在一○年獲《中國紡織服裝周刊》評選為「紡織業十大經理人」，早年也曾成功打造列名十大童裝品牌的「棵棵樹」，他在一四年加入淘帝，如今大膽翻轉這個品牌過去的成功模式，「直營店加電商」的全新戰略能否成功？很快的，就要在九千多個品牌競逐殺戮的紅海市場見真章。 撰文 / 黃家慧 | ||||
從創業第一天開始，宏觀微電子就注定要走一段辛苦的路程， 如今開花結果，成為國內少數可以與歐美一較長短的亞洲IC設計公司， 來自台積電的林坤禧及孫德風，花十年打進國際市場，也為台灣找到對抗紅潮的最佳利器。 創立至今十年，一度走過死亡幽谷的宏觀微電子公司（以下簡稱宏觀），如今已是全球領先的調諧器IC設計公司，並連續三年每股稅後純益（EPS）達七元，成為今年未上市一百強中，最受矚目的新明星。 宏觀成立於二○○六年，由董事長林坤禧及執行長孫德風所創立，兩人曾是台積電一起合作十餘年的老同事，累積深厚的交情與默契，因此兩人先後離開台積電後，便創辦了這家台灣少見的以高頻、類比產品為主的IC設計公司。 林坤禧回憶，他於○五年三月從台積電退休時，當時受到董事長張忠謀的影響，想要創一番事業，於是選擇太陽能與IC設計兩個行業，先後成立了新日光及宏觀兩家公司。 走過死亡幽谷 打入國際市場林坤禧說， IC設計是知識密集產業，台灣在這個領域非常強，在選擇創業題目時，宏觀也挑選當時亞洲企業不敢切入的調諧器產業，希望能夠建立一個有高門檻競爭力、可以長期穩定獲利的事業。 也因為挑最難的路走，宏觀創立的前五年確實吃了不少苦頭。最初，公司主要研發團隊設在美國，但IC開發兩年後，最後卻以失敗收場。加上○八年又遇到金融海嘯，於是只好忍痛將美國團隊解散，○九年公司進行減資六成，之後再重新增資，在台灣招募一組新團隊進行研發，一直到一一年，產品才獲客戶認可。 回想公司前五年的慘澹經營，孫德風不禁感嘆，創業確實沒有原先想的容易。「記得公司最慘時，連下個月的薪水都擔心發不出來。」孫德風回憶，有一次同事向他請款，想買一個幾千元的白板，但他想了好久，最後還是沒有批准，請同事把自己辦公室那一塊先拆下來拿去用。 「那種感覺，就像走在鋼索上，隨時會掉下來。也很像棒球打到七局下半，比分還是零比十，大家會開始懷疑，我們還要再打嗎？」孫德風說。 在宏觀創業過程中，橫跨科技與企管兩大領域的林坤禧，扮演如球隊教練的角色。「所有創業家都要面對﹃死亡幽谷﹄的考驗，最重要的是，團隊有沒有夠好的人格強度，在壓力下保持冷靜，客觀地跳出來看自己、做判斷。」林坤禧說，雖然當時公司情況確實不好，但他可以感受到，「團隊一直沒有放棄，士氣也一路上來，有很大機會熬過挑戰。」因此，身兼董事長與總策略長的林坤禧，不僅引進老牌富鑫創投入股，在公司減增資過程中也一路力挺，讓團隊順利熬出頭。 從這段經歷，也看得出林坤禧與孫德風之間充分信任與合作的默契。一九九四年，原本在美國IC設計公司IDT任職的孫德風，回台加入台積電，當時就是由林坤禧延攬回來，孫德風歷任行銷、研發、資訊及自動化等領域，並在三十八歲就擔任處長，是當時台積電最年輕的處長。 如今，宏觀已站穩亞洲最大的高畫質電視調諧器廠商，也是亞洲唯一數位機上盒的調諧器廠，面對的都是歐美對手，包括MaxLinear、博通、恩智浦等公司，是少數可與歐美大廠平起平坐的亞洲IC設計新秀。 開發類比IC 擊敗中國對手至於中國競爭對手銳迪科，由於產品競爭力不夠，如今也逐漸淡出市場。孫德風說，中國業者會選擇投入營收規模很大的數位IC產品線，希望賺「快錢」，但對於開發時間很長的類比IC，就沒有耐性去磨。「這也證明選擇最難的題目，才是台灣對抗紅潮的最佳利器。」今年五月，宏觀從待了十年的工研院育成中心，歡喜搬到竹北新居。走過連白板都買不起的日子，如今宏觀到處都放著白板，讓同仁可隨時有問題就討論。「就像蓋一間好的房子，可以住五十年以上，我們也要有這樣的精神，讓公司保持不畏挑戰的創新精神，永續經營下去。」 宏觀微電子 成立時間：2006年 董事長：林坤禧（右） 執行長：孫德風（左） 資本額：2.24億元 主要業務：電視、機上盒及衛星等矽晶片調諧器 撰文 / 林宏文 | ||||
在中國，一雙成本一百元的鞋，可以用八十元買到，當所有人爭做「值錢」的公司搶市占；台灣網路女鞋品牌Grace gift卻要做「賺錢」的公司，逆勢拉高價格在紅海中獲利。 中國是全世界最競爭的電子商務市場，台灣流行服飾品牌接二連三挑戰中國市場，鎩羽而歸的遠多於賺到錢的公司。 台灣網路女鞋品牌Grace gift是少數賺到錢的公司。過去一年，Grace gift在兩岸市場賣出三十萬雙鞋子，去年雙十一在天貓兩百多家女鞋廠商中，銷量排前五十名，他們在中國網路市場的獲利，三年來每年成長一○％。 搶眼球商機 讓商品留在前幾頁，增加點擊率中國網路購物市場有多競爭？曾打進淘寶單品搜索第一名、目前正計畫掛牌的中國網路女鞋品牌「如熙」經理廖睿勇透露，他們投放網路廣告的ROI（投資回報率）是二，意思是，做一百元的生意，五十元要拿去付廣告費，營收和廣告費比例高達二比一。Grace gift創辦人林孟樺說，在台灣要做到ROI五或六才會賺錢。 流血殺價更早已是市場主流，林孟樺說，「在台灣，不會有人拿成本一百元的東西，賣你八十元。」廖睿勇解釋，「就看你是要做賺錢的公司，還是值錢的公司。」意思是，流血搶到市占率的公司，賠掉的錢，與上市後換到的巨大利益相比，還是划算。 Grace gift在中國生存的第一個改變，是學會如何創造人氣商品，爭取曝光機會。林孟樺分析，在台灣，一季兩百款的新產品，會分三個月推出，如果二月就賣起涼鞋，在台灣很難會有買氣。 在中國，一季的新品卻要增加到三百款，而且一次就要盡量把款式上齊，創造能讓流量大爆發的「爆款」。林孟樺解釋，「我們要用商品去搶市場。」因為所有人都用搜尋找商品，一款商品可能出現一千頁的結果，「你要想辦法讓商品留在前幾頁。」她解釋，天貓會讓新品有更多的曝光，但是以銷售數量做排序的標準，意即她今天賣涼鞋，點擊之後，和競爭對手的產品並陳，若她得到的購買次數較多，下一次就能排在比對手前面的黃金位置，在這一季的銷售中持續領先。 操作品牌 迪士尼授權後，貴七倍照樣熱銷林孟樺與林宗諭姊弟，是鞋業家族的第二代，六年前他們還難以適應中國的出貨速度，現在，「我們一次就能把當季七成產品推上市場。」林宗諭說。如今，自家的工廠早已不做代工，只專心經營自家網路鞋款生產。 面對極端削價競爭，他們選擇把品牌做深，用品牌保護獲利。 關鍵在於操作品牌。取得中國迪士尼等大廠授權合作是其中之一。林宗諭解釋，Grace gift原本就是台灣迪士尼的授權廠商，即使如此，他還是花了一年時間，才拿到中國迪士尼授權，「迪士尼不是有錢就願意授權的。」林宗諭說，更重要的是設計能力。他們做出像灰姑娘故事中，閃閃發亮的玻璃鞋，終於換得中國迪士尼點頭。Grace gift的產品就算比低價產品貴上六、七倍，消費者還是搶著買。 林宗諭觀察，「整個中國都在玩內容行銷。」以前要證明一款鞋的鞋底很軟，只要拍一張好照片，但林宗諭預言，直播將是下一個戰場，「一款登山鞋好不好穿，可以找一位知名登山客爬阿里山，全程拍給你看。」他透露，現在阿里巴巴找他們開會，最常出現的關鍵字，就是內容行銷，內容的創意和精緻度，仍是台灣的強項。 林宗諭強調，在中國，你可能在雙十一期間一天賣光一間倉庫的貨，但盲目搶進的結果，最後卻可能被庫存淹沒，被迫退出市場。 他語重心長地表示，把品牌做深，才是從紅海市場賺到錢的關鍵。 Grace gift 成立：2004年 負責人：林孟樺、林宗諭 主要業務：網路女鞋販售 成績：台灣最大網路女鞋賣家，在兩岸市場一年賣出30萬雙鞋Tip1 電商新贏家，這樣做！ 增加曝光度 一次上齊當季７成的新品，創造「爆量」商品。 Tip2 獨家聯名款 和迪士尼等多家品牌合作，用聯名商品拉高產品價值。 Tip3 玩內容行銷 用自製內容強化品牌，從照片進化到影片，甚至考慮玩直播，增加吸睛度。 撰文 / 林宏達 | ||||