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| 台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：管理學有一派認為CEO是傑出的執行家，能將公司策略從總部到個人溝通清楚、執行到位、因此，常見一位CEO每年花一週想公司願景、兩週構思策略， 其他時間均在執行策略。但另一派主張，優秀CEO最重要就是具備創新的思考力，無時無刻不在蒐集新資訊，構想突破之道，才能見眾人所未見，執行面留給其他 高階主管就好。 前者的CEO扮演執行者（Doer）的角色，後者則扮演思考者（Thinker），你是哪一種？ 哪些事 情，應該花最多時間想？ 王品集團董事長戴勝益（以下簡稱戴）：好的CEO是龍舟競賽的打鼓者，決定方向和節奏，不是奮力向前划水。我當然把自己定位為思考者，除出席每週五王品集 團的高階主管會議之外，我幾乎都在登山。 奇美集團創辦人許文龍也是，他一週只有兩個早上進公司，原因就是他的工作九○％以上都是在用頭 腦，待在辦公室有各種干擾，所以只好包一條船去海上用頭腦。一般人以為他釣魚是打發時間，其實相反，我認為他是在尋找真正的辦公環境。去爬百岳一趟回來， 我也是寫滿兩大張紙，三、四十條的新點子，所以我對公司最大貢獻就是爬百岳。如果每天只是應付秘書安排的行程，那CEO只是一個繁忙角色，不會有好點子 啦，保持頭腦清楚才是我應該做的。 湯：那一個CEO該想什麼，想什麼事情把你的時間占據掉？ 戴：企業文化、公平正義和策 略擬定。尤其企業文化，是組織追求獲利時通常不會想的。 湯：王品的企業文化不是早就決定了嗎？還需要想什麼？ 戴：上週我 推一個企業文化，以前王品人規定上班不能嚼檳榔，我想了半年，改成王品人不管上下班都不能嚼檳榔，這不是管理，是企業文化；沒有罰則，只有勸退。 第 二是公平正義，包括同仁在公司內有無受到歧視、偏見；以及福利，福利如果等員工來要就太遲了。第三，策略擬定也很重要，像是哪些品牌該不該留，或該派哪位 主管去開發新市場。 湯：那建立管理的規章制度呢？ 戴：王品有各品牌總經理組成的「中常會」，規章制度都從這出來。時間是 相互排擠的，我若涉入太多執行，思考就會減少，沒辦法想得遠。 趨勢一直變，要看多遠才足夠？ 湯：CEO最難的就是該如何 想事情，五年後的趨勢變化，現在就要開始因應。你看多遠？五、十、十五年？ 戴：一般企業都有三年、一年、一季計畫，我把它拉到三十年、十 年、五年、一年、一季。所有員工都知道三十年後王品要開一萬家店，不管相不相信，人人琅琅上口，我還把它列入制度。夢要出來，大家才認為這裡有前途嘛！不 只我想，所有主管每年都要花好幾天想，這樣十年發展的雛形也出來了，但一般公司只談手上未來三年工作。想得遠，要花很多時間，所以我更不能做執行者。 湯： 危機事件發生，很多CEO經常是到第一線救火，你難道也不救火？ 戴：就算救火，CEO也是組織救火團隊，一定是站在幕後指揮。是鼓手，就 絕對不是划手。 湯：你划都不會划，怎當鼓手、舵手呢？ 戴：教授，你不是說過，經驗是創新的敵人（笑）？CEO有兩種， 一種有豐富實務經驗，但我剛好相反，我從沒想進廚房練習，甚至連開水都不會燒，我甚至主張，高階主管是通才，也要一無所能，才能尊重人才。 湯： 威爾許（Jack Welch）擔任奇異（GE）執行長時，有一套「深度潛水（deep diving）」管理方法，哪座工廠經營不好，他就自己跳下去當廠長，親自調度資源，告訴下面的人怎麼做，你都不會做，怎麼深度潛水？ 戴： 教授，我反駁你一句話：威爾許本身就是什麼都不會的人，我不認為他深度潛水。我什麼都不會，但知道方向。比如說這家店經營有問題，我一定找對的人來救，但 我不會自己去救。 執行太少，如何發現細節裡的魔鬼？ 湯：那你沒有戰功，怎當CEO？ 戴：我不需要戰功 啊，我只要鼓舞大家，後面的人才願意繼續努力，不會做一半最後都變成董事長功勞。事情做好是他們功勞，擺對人是我的功勞，我要的是最後的總功勞。 湯： 但郭台銘也說，魔鬼藏在細節裡，你不執行，怎麼知道處理細節？ 戴：所有做西裝的裁縫師傅，自己開西裝店沒有成功的，因為他很挑，請來的師 傅每個都挑、都嫌，這和餐廳主廚出去開也很少成功道理相同。像我們做連鎖餐飲的黃茂雄（東元集團董事長）、李明元（台灣麥當勞總裁）都不會做菜，而所謂細 節，是尊重人才，讓那些人去處理細節。 湯：你意思是說，CEO當執行者，反而影響當思考者的中立性？ 戴：對！就像贏得戰 爭的指揮官，是靠作戰計畫、沙盤推演和精神講話，麥克阿瑟贏得戰爭，就是在幕後做這三件事，絕不是衝鋒陷陣、身先士卒的。 涉入太多的 CEO，會讓各階層的下屬，因怕侵犯到萬能上司無孔不入的努力，而處處縮手。我每次訪店，一定到廚房和同仁一一握手，讓他們感覺到我是來「打氣」，不是 「打分數」的，因為我去管任何事情，對店的管理指揮系統都是一種破壞。 湯：在王品不同職級，思考和執行有不同的工作比重（見上表），以店 長為例，你要求思考和執行各半，你要店長想什麼？ 戴：訂這個比例表，就是希望店長敢閒閒在那邊，不會有罪惡感，但一般老闆不這樣想，總希 望看到店長忙得像花蝴蝶一樣。 店長要想的，包括總部下達的規範如何貫徹到日常運作，提出改善建議，以及單店行銷方案，別人店長一個月二十 六天看店，王品店長只看店十五天，其他時間月休九天之外，還要參加總部教育訓練，人事成本雖較高、但流動率極低。 湯：CEO如果做太多， 屬下就不敢做，那思考太多，會不會也讓屬下不敢思考？ 戴：我自己很節制，想很多但說得少，我推十件事若五件不成功，失敗比例高，員工認同 度就低，在公司也待不下去。我若想一百件事，只敢說十件，十件只允許兩件不成功。 董事長還是要保留一○％的執行，例如我還是親自看客訴， 這樣知、行才能合一，不然，執行和思考會變成兩條沒有交集的平行線。 結論：CEO的思考力比執行力更重要，滅亡的組織都是CEO想太少、 管太多。CEO不該當執行者，關鍵在於當執行者反而影響公司組織運作，但很多基層上來的CEO手太癢，習慣鞭策下屬，對下屬打分數，授權又沒安全感。王品 要員工想未來三十年，其目的也在逼大家想得遠一點，建立組織內部重視思考的習慣，CEO苦思的是未來事業的布局，人才的布局調度，如何打敗競爭者，如何建 立模仿障礙，如何延伸核心競爭力等等公司總體策略議題。 | ||||||