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隨著中國光纖到戶建設進入高速成長期，華星光通已成為大贏家，市占率高達五成。華星光通成功的背後，不僅是人稱﹁光纖創業教父﹂的龔行憲第三個創業代表作，也是網通泡沫後，少數得以存活並達到策略轉型成功的案例。

﹁這是有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭啊！﹂回想自己前後三次的創業經驗，龔行憲談到華星光通這家他所創辦過最小的公司，如今卻實現了中國光纖到戶的遠大夢想，並預計二○一一年在台灣掛牌上市，龔行憲開心到眼睛瞇成了一條線。

華星光通於一○年十一月中在興櫃市場登錄後，短短不到一個月時間，股價最高已漲至六十七元，大漲超過一倍，這家搶攻中國光纖近半市場的光纖元件大廠，就是由被尊稱為﹁光纖創業教父﹂的龔行憲所創立。

早年在台灣讀完成功大學後，便在矽谷念書、工作，至今已超過四十年的龔行憲，一九七四年加入惠普光電部門。在那個充滿機會的年代，龔行憲展開他的創業歷 程，其中第一家公司ＳＤＬ，後來用四一一億美元賣給ＪＤＳＵ，高達新台幣一．三兆元，創下歷來收購案的新高。至於他創立的第二家公司松光通訊 （Pine），後來也被東芝旗下的OpNext購併。

公司搬回台灣

撐過網通泡沫轉型成功

華星光通成立於一九九九年，當時是光通訊產業的極盛期，○一年初，華星光通在美國募到最後一筆錢，但網通泡沫很快就破滅，一直燒到○三年，資金已幾乎用 完。龔行憲說，眼看公司就快撐不住了，因此當時公司下了一個重要決策，就是把公司從矽谷搬回台灣，﹁台灣不僅接近客戶及市場，研發及製造實力都很強，讓華 星光通的實力更上一層樓。﹂當時因為最年輕而被龔行憲選為總經理的張裕忠說，這個決策在當時的確很掙扎，因為幾個創辦人都在美國待很久了，回台灣薪水要大 減，但想到這是大家創立的公司，﹁只要一口氣還在，公司怎麼可以關？﹂於是，說服了老婆、小孩，大家都搬回台灣，加上智融、中鋼等股東支持，公司就這樣重 新來過。

相較於當時許多仍留在矽谷的同業，或是只有搬一半回台灣的公司，如今都已紛紛倒閉，華星光通不僅存活下來，還因為技術及量產不斷精進，成為光纖通訊產業中的佼佼者。

由於網路視訊的使用愈來愈頻繁，從Facebook (臉書)、Youtube到雲端計算，頻寬永遠嫌不夠，對光纖傳輸的需求也愈來愈高。而在這個領域中，關鍵技術就是傳送和接受的零件，能否作到更快、更 多、更好？華星光通創始的六人團隊，包括龔行憲及五個管理階層，全都出身惠普光電部門，專長從磊晶、晶片到封裝，集半導體、光電及封裝等光電技術於一身， 讓公司的競爭力得以超越同業。

在光纖元件的發展上，原本日商三菱是主導者，但華星光通崛起後，目前已追上三菱。與龔行憲是柏克萊同學、回台創辦台揚科技的現任橡子園合夥人許賜華說，﹁ 目前三菱僅有發光的產品，華星光通在收光與發光都已具備，競爭力較三菱更強，其中光纖收光器元件的全球占有率已達全球前二大。﹂

及早卡位中國

搶得光纖到戶龐大商機

目前華星光通的主要客戶包含思科、日本ＮＴＴ、華為等，國內則有前鼎、台達電等。從營收比重看，目前十億餘元的營收，最大比重來自大陸，共占六成，美國三成，台灣及日本則占一成。中國大陸營收比重如此高，主因就是華星光通搶到中國光纖到戶(ＦＴＴＨ)的市場。

事實上，從前年起，大陸光纖到戶的市場就已開始成長，○九年及一○年，一級城市進入高速鋪設期。華星光通也因耕耘較久，且產品好用又便宜，○九年及一○年 大陸市場的營收，從三億元跳到六億元以上，取得中國四到五成的市占率，也就是說，每兩個光纖到戶的家庭，就有一個是採用華星光通的光纖元件。

根據預測，由於大陸市場規模大，未來光纖到戶的鋪設將往二、三級城市擴展，並且一般預料要到二○一三到二○一四年才會達到高峰。因此，不僅意味著中國光纖 到戶市場，未來三年仍能維持高速增長；而且，三家電信公司甚至打出一級城市在三年內光纖到戶頻寬要達一○○Ｍ，以目前最多4Ｍ或8Ｍ的頻寬，等於平均要再 成長二十倍左右。

根據大陸專業的光纖日報指出，光纖器件生產中心目前已轉移至中國大陸，包括四川光恒、亞派光電等都是競爭者；但台灣的華星光通最大優勢在於能製作出品質優良的晶片，且擁有自動化量產線，也是全球十Ｇ器件出貨量最大的廠商之一。

另外，被稱為﹁投資銀行教父﹂的宋學仁，目前也持有華星光通二八○○多張股票，主要是因為智融創投的基金時間到期，因此把原有持股賣給宋學仁。宋學仁的投資眼光精準，從先前私募入股京城銀行，到參與興櫃的慕德生技現增，此次再投資華星光通，都受到市場關注。

龔行憲謙虛地說，華星光通能有現在的地位，是﹁能力加上運氣﹂，不過，科技業的競爭，往往能力更重要，也因此華星光通才能熬過網通泡沫的試煉，站上高峰。隨著中國光纖到戶市場大幅成長，華星光通的機會將愈來愈好，難怪龔行憲要說，﹁這真的是無心插柳的結果！﹂

龔行憲

出生：1945年

現職：華星光通董事長、橡子園創投執行合夥人學歷：柏克萊大學w電機博士、成大電機系經歷：創辦SDL、松光通訊

華星光通

成立時間：1999年

主要產品線：光纖通訊元件業績：今年前11個月營收9.8億元，上半年EPS1.79元

短短四年裡，華星光電在台砸重金，挖走大批面板人才，從奇美電、華映到友達，幾乎無所不挖。華星光電如何複製三星模式，崛起竄出，成為台、日、韓面板廠的新威脅？

撰文‧賴筱凡

十月台灣面板業再傳震撼彈，友達主管遭挖角，還涉嫌洩露技術給陸廠。丟出這顆深水炸彈的，正是三年前大舉來台挖角的中國面板廠華星光電。

這次，華星光電更直中友達要害，對準友達最新量產的AMOLED（主動式有機發光二極體）技術而來。究竟短短四年內，華星光電如何靠著一支從友達、奇美電、韓國ＬＧＤ挖角來的雜牌軍，躥升至大陸第二大面板廠？

將時間倒回兩個月前，台灣觸控面板展熱烈展開，一名身材高佻的人站上講台，談的還是「當前兩岸顯示產業合作之探索」，他就是中國最大電視品牌ＴＣＬ集團總裁薄連明。

濃厚的大陸口音，一開口就先從戰國時代的合縱連橫策略講起，「兩岸（面板廠）要架構長期而非短期的一致利益，打仗或合作都有理由，（ＴＣＬ）不會為打仗而打仗，也不會為合作而合作。台灣優勢就是製造設備的供給能力，大陸優勢則是擁有豐富的原材料資源。」薄連明說。

薄連明在講台上大唱兩岸面板廠合作高調，然而，一場枱面下的挖角戰，卻已悄然開打。最新的範例，就是坐在台下仔細聽講的前奇美電電視面板事業總處長，也就是現任華星光電副總裁的陳立宜。三年前，他還是奇美面板研發大主管，如今他已被ＴＣＬ高薪挖角。

向上布局

挖出一支台韓雜牌軍

走進位在深圳的華星光電八．五代面板廠，一名曾深入其中的業界人士直言，「第一個印象是偏僻，再來就是台灣人很多。」他的話不偏不倚地說出這家新公司的「競爭優勢」。

確實，ＴＣＬ為了自擁面板廠，從二○○八年開始規畫，迄今不過三年多時間，就坐穩大陸第二大面板廠，「台灣人幫了很大的忙。」當時奇美電三合一掀起的人才 出走潮，成為了華星光電重要的人才庫基礎，業內人士透露，「當時從奇美電去的團隊，還是以建廠為主，可是一○年到一一年間（友達）去的人，就不一樣了，幾 乎都是研發人員跟業務，而且都是一個group（團隊）、一個group在談。」近兩年友達持續精簡人力，讓華星光電有了見縫插針的機會，這次捲入洩密案 的前友達高階主管連水池、王宜凡，就是一例。

據了解，連水池幾乎是友達顯示技術的最高主管，底下掌管逾兩百名主管，去年九月從友達離開後，友達就全面清查相關資料，「連水池能帶去的資料也有限，重要的是很多know how都在他身上。」友達內部員工透露。

華星光電這樣的作法，迥異於其他面板廠，曾在大陸面板產業工作過的業界人士指出，「像是大陸最大面板廠京東方，裡頭一樣也有台灣人，可是，他們多半是以個人為主，有的被挖角、有的是自己去面試。」在大陸面板廠的強烈本土意識下，並不希望找來的人才是以團隊為單位。

其實，華星光電不只在台獵才，三星、樂金也多有人才流往華星光電，他們就像一支多國籍的雜牌軍，更直接一點可形容他們為「傭兵」，而華星光電這支急行軍，已經撐起了ＴＣＬ要自擁面板廠的夢。

這得從○六年說起，當時ＴＣＬ集團董事長李東生，曾向時任深圳市委書記的李鴻忠提出「聚龍計畫」，希望由中國政府出資，吸引台、韓面板廠合作。六年過去，時空環境因素種種，李東生的「聚龍計畫」沒能成形，卻擋不住他自擁面板廠的決心，因而催生華星光電。

「如果你從ＴＣＬ的電視出貨成長來看，擁有自家面板廠，是很合理的。」一名長期觀察面板產業的分析師說，自一○年起，ＴＣＬ的電視事業深陷虧損泥淖，李東生就曾公開地說：「全球前五大的電視品牌都完成了產業鏈垂直整合，這給ＴＣＬ往上游布局提供了借鏡。」

復刻三星

挾國家力量打壓敵人

市調機構Display Bank統計指出，今年第二季ＴＣＬ市占率達六．五％，加上ＴＣＬ將今年電視出貨目標訂在一五二○萬台，幾乎奠定ＴＣＬ坐穩全球第四大電視品牌位置，對照 三星、樂金、索尼、東芝等品牌都在面板產業有其布局，李東生要華星光電快速到位，也就不難理解。

為了達到李東生的目標，高階人才的挖角是一個手段，不只華星光電中階主管多是台灣人，就連ＴＣＬ多媒體的技術長，也由前華映研發副總陳光郎出任。此外，如 何學三星結合國家、政策資源助力，也是ＴＣＬ快速成長的方法，「華星光電大舉挖走台灣面板業人才是事實，但是有了人才只是基本盤，一家面板廠要做得好，價 格競爭、策略也都缺一不可。」業內人士說。

一名分析師便指出，華星光電的成功，某種程度也被視為是「三星模式」的復刻版，因為ＴＣＬ挾著品牌的龐大出海口，將自家面板廠華星光電扶植成功後，便回頭 以國家力量來向其他競爭者施壓，其中衝擊層面最大的，就是前奇美電董事長廖錦祥、友達董事長李焜耀都曾重炮抨擊過的面板關稅問題。

「雖然華星光電已經是兩岸產能最大的八．五代面板廠，但是ＴＣＬ出海口太大，還是需要外購面板，所以ＴＣＬ一直都主張要提高進口面板關稅，致使台韓面板廠成本增加，進而提升華星光電競爭力。」業內人士說。

拷貝三星模式、成串挖角台灣人才，華星光電為了快速長大無所不用其極，這次爆發的友達前主管洩密案只是冰山一角，未來兩岸面板廠競爭將大於合作。儘管華星光電還在虧損階段，卻已成為ＴＣＬ在電視市場過關斬將的重要武器，與台灣面板雙虎的正面衝突，才正要展開。

TCL砸重金，大挖台灣面板人才代表人物 原任職務 新任職務

陳立宜 奇美電電視面板

事業總處長 華星光電

副總裁

陳光郎 華映研發副總 TCL多媒體

技術長

連水池 友達顯示器

開發中心協理 TCL集團工業

研究院副院長

王宜凡 友達OLED技術處經理 華星光電AMOLED開發部部長

魏華星有個朵——「社企之父」。他並非行內先驅，但顛覆了社企的生存方式及價值。一般人眼中，大商家要「賺到錢」，社企則等同做慈善，魏華星要「兩者兼得」。曾為電盈助理副總裁，他無法改變老闆的貪婪，選擇「炒老細魷魚」，轉投社企。學以致用，他用商業手法來經營社企，將其當成一盤生意，要幫人亦要賺錢。這六年，魏華星創立香港社會創投基金，先後開發十多間社企，投資者包括夏佳理、陳智思及蔡東豪等。魏華星說：「以商業手法去解決社會問題，係一個更公平嘅遊戲！」這亦是一個中年父親心中的「烏托邦」﹕「我想話俾仔女知，有夢就要追，唔好等到七老八十。」

魏華星簡歷

年齡：四十一歲

職位：香港社會創投基金創辦人兼行政總裁

家庭：已婚，育有一子一女

1994年：畢業於城市大學工商數量分析系

1996年：於屈臣氏集團（香港）擔任助理品牌經理

2000年：出任電訊盈科助理副總裁

2007年：辭職後成立創投基金

2011年：獲選香港十大傑青

2013年：參加北極馬拉松，成為首名衝線的香港選手

第一次碰面，魏華星受記者所託，到大圍的露天街市，與蝕錢的地踎茶餐廳老闆娘雁姐見面，交流生意經。一身恤衫西褲的他，說起話來陰聲細氣，卻與粗豪硬朗的雁姐，言談甚歡。

魏華星自稱社企家，但更像一名商人，他經營的是一盤另類的生意。與聲嘶力竭﹑為低下層爭取權益的扶貧鬥士不同，他的語調永遠都是冷靜平和的﹕「社企唔係非牟利機構，我哋係商業元素同社會元素並行，以商業手法去解決社會問題。」非牟利機構靠政府資金營運，而社企須自負盈虧。魏華星認為幫人和賺錢，沒有衝突。

「搭橋」搵金主

魏華星喜歡做生意，「以前打工，只係一味幫有錢人賺更多錢，雖然放假時會做義工，但慢慢自己都覺得好分裂。」魏華星提早從電盈退休，並成立香港社會創投基金，變身「基金經理」。

由他牽頭的基金，第一期籌集的資金﹑連同他的幾十萬元退休金，約有五百萬。兩年來，先後投資了十二個社企項目，包括「黑暗中對話」（DiD），以及幫劏房戶租房的「光房」計劃等。其實，他的角色更像一個「搭橋者」，一方面找「金主」入股基金，另一方面物色值得投資的社企項目。八個篩選原則中，商業目標及社會目標各佔一半，魏華星強調﹕「要睇吓個申請係針對咩社會問題，夠唔夠創新，再搵員工落去做一排，最後先決定投資幾多錢。」

現在，十二個社企項目，有一半可自負盈虧。其中，基金有份投資﹑最賺錢的王牌項目「黑暗中對話」，每年有約五萬人入場。現設於美孚的「黑暗中對話」體驗館，源於德國，會場內設多個漆黑的房間，顧客由視障員工帶領，在房內活動，讓他們體驗盲人生活。入場費每位百多元，包場生日會位位二百五，連同DiD提供的行政人員工作坊，是主要財路。「DiD係一個里程碑，做起咗個品牌，同人傾其他嘢都易啲，唔少企業主動叫我哋安排工作坊作團隊訓練。」既是生意，勢好當然食住上，魏華星續道﹕「之後延伸出暗中夜宴及暗中作樂等節目，好多商業機構樂意贊助，媒體主動來報導，慳番唔少宣傳費。」

槓桿理論以小博大

比起商業機構，社企的資源更緊張，每花一分一毫都要「諗過度過」。「除了花心思去創新，更要以小博大。」魏華星將商界的槓桿理論，用在社企內，「你俾一蚊我哋，我有專業義工網絡幫手，慳番嘅成本，變相可以當三、四蚊用。項目開始後，我再搵到其他人投資，由開始時的一蚊，到最後可能有八蚊！」目標是，每一個項目都可以持續經營，不是把錢燒光就結束。他笑說﹕「更理想是，我哋最後可以賣出股份，拎番嚿錢來投資其他項目。」

出錢亦出力，在商界「學藝」十五年，兼是「三十會」成員，他有很多商界朋友。他笑言，今次碌盡人情卡；其中找業主平租物業給劏房戶、並賺取「中介費」的「光房」社企項目，便有朋友「幫拖」，「好多朋友都俾我拖落水，好似李律仁大律師咁，因為光房嘅租約較特別，佢花好多時間睇有關法律文件。大家都做上癮，覺得得到嘅遠比付出多。」魏華星得意道。

不做遮醜布

創投基金第一期的投資者，包括夏佳理及陳智思等，出資一百萬元的陳智思笑言，這是一筆有風險的投資，因為認同魏華星以商業手法解決社會問題的理念而「去馬」，他解釋﹕「社會上好難搵到人肯去試偏門嘢，佢辭咗份工去做，咁有熱誠，背後又有一班專業人士支持，應該可以成功。我唔會睇回報，就算有，都會擺番入去當投資。」現時部分社企有錢賺，會派錢給相關股東；通常股東會把派息放回項目再投資。現正籌集第二個五百萬的魏華星強調，不會為錢哈腰求人。「無論係我哋同投資者，定係我哋同受助者嘅關係，都要平等及互相尊重。」以往，慈善是由上而下，靠的是同情心，但魏指基金只是在受助者旁邊扶他一把，靠的是「同理心」。

今天，魏華星仍在商界打滾，爭取不同公司的贊助，但他否認基金成為商業機構的遮醜布。平日語調平和的他，突然激動道﹕「我哋唔應該睇對立面，而係要搵合作嘅可能性。」他舉例說：「有公司曾將佢哋無咁靚、但質素良好嘅貨物，拎出嚟平賣俾基層。佢哋無蝕，只係賺少咗啫！」

基層的希望

投身社企，不只是換工作，而是全家生活的改變。辭職前，魏華星是電訊盈科助理副總裁，主責內地策略拓展。妻子是公務員，生活尚算無憂。○六年，大女出世。做人父母，應更落力搵「奶粉錢」，魏華星卻決定辭職。「個女出世前，睇好多書，學習點樣教育小朋友，但最後我覺得身教先係最有效嘅。」他的瘋狂得到妻子支持，「可能因為我哋係做義工識嘅。」魏華星笑指﹕「我同太太生活都好樸素，唔想俾太好嘅生活啲小朋友。佢哋歎慣咗，第日自己搵唔番只會唔開心。」不論是社企的受助者，甚至自己的孩子，他都只會扶一把，最終希望他們都能靠自己。

今日，魏華星沒再租樓住，反而住在家人名下的觀塘舊居屋，出入搭巴士，子女讀的是油麻地的津貼小學。他的價值觀是，與其留層樓予子女，不如教他們要有希望和自己的夢想，他堅定地說﹕「如果我哋呢一代都無希望，等於教下一代自毀！」