汽車經銷商：弱勢渠道商及併購隱憂 傑晟JasonZheng
http://xueqiu.com/8222772875/22237771受沃爾瑪的成長神話影響，投資者對於連鎖經營行業有著瘋狂的熱情。A股市場上蘇寧電器（002024.SZ）曾獲極力追捧；港股市場上，高檔車經銷商公司亦風光一時。
在
港上市的三家國內高檔車經銷商中升控股（00881.HK）、正通汽車（01728.HK）、寶信汽車（01293.HK）均已公佈中期業績，雖然高檔車
銷量繼續保持較快增長，但受累毛利率下滑及併購擴張導致的財務成本上升，業績並不理想。其中奔馳、雷克薩斯的較大經銷商之一中升控股業績倒退27.4%，
寶馬、捷豹路虎較大經銷商之一的正通汽車在2011年底收購中汽南方後淨利潤僅增長13.2%，同口徑下比較也是業績倒退。唯寶馬的另一較大經銷商之一寶
信汽車，因2011年底在港上市後資金相對充裕，且尚未實施併購，財務成本上升不明顯，繼續實現了業績強勁增長。
對投資者來說，要特別關注汽車經銷商公司的併購節奏、融資成本、售後服務佔比的提升，才能知曉其中的風險與機會。
弱勢渠道商與蘇寧電器等相比，汽車經銷行業雖然沒有電商顛覆的近憂，但商業模式天生就不如家電經銷商。
家電渠道商比家電製造商強勢，但通常汽車渠道商要弱勢於汽車製造商，這體現在其流動資產中有較大比例的預付類款項，而流動負債當中，應付款項及應付票據的佔比並不高。
以
中升控股和蘇寧電器2012中期報表為例，中升控股預付類流動資產佔比是蘇寧電器的3倍之多，而對製造商的資金佔用則只有蘇寧電器的1/3還不到，且庫存
佔流動資產的比例也比蘇寧電器高。兩者存貨周轉天數相若，中升控股綜合毛利率為9.0%，若剔除高毛利率的售後服務，新車銷售毛利率是5.0%，而蘇寧電
器的綜合毛利率是18.97%。這種經營模式使得汽車經銷商比家電經銷商需要更多的日常運營資金，規模越大，運營資金要求也越高。
表1：中升控股、蘇寧電器相關指標比較
查看原圖數據來源：2012半年報
按
2011年汽車經銷商百強榜，中升控股列第五位，在高檔車經銷商當中，僅次於已從港股市場私有化的奔馳在華最大經銷商利星行，它還是雷克薩斯和奔馳在華較
大經銷商之一，具有一定的規模效應下的議價能力。中升控股尚如此，其他經銷商特別是中低端汽車經銷商的生存狀況，可見一斑。尤其當前經濟週期下行，再加上
限購政策的影響，車商為提高周轉率進行促銷，毛利率下滑比較厲害，但周轉率反而下滑，可謂雪上加霜。
過去，擁有進口車總代理權的經銷商，
由於渠道距離最短，毛利率較高，獲利豐厚，但製造商正在逐漸收回總代理權，自行或以合資方式設立擁有總代理權的銷售公司。如奔馳對其在華最大代理商利星行
的收權，賓利對其在華總代理商大昌行（01828.HK）代理權的收回，近期斯巴魯亦準備收回龐大集團（601258.SH）的總代理權，而根據2012
年半年報，龐大銷售斯巴魯的毛利率高達19.06%。而今，這塊「肥肉」漸漸也不屬於汽車經銷商。
併購之必然作為渠道商，即便沒有總代理權，提高銷售規模，亦是提高議價能力的根本手段，只有規模足夠大，才能壓低汽車製造商的出廠價格，才能拉長資金的結算週期。於是，即便製造商百般阻撓，汽車經銷商除了內部擴張之外，亦走出了通過併購提高採購集中度之路。
如
中升控股，除了內部擴張，近年更加快了收購4S店的步伐，品牌集中度進一步提高，截至2012年中期財報，豐田（含雷克薩斯）和奔馳兩個品牌銷售收入總和
已佔其新車銷售收入總和的50%。而正通汽車原來經銷品牌較為分散，通過收購特別是2011年併購中汽南方後，目前已躋身寶馬、奧迪、捷豹、路虎、沃爾沃
等5個品牌的核心經銷商之列。
另一方面，對於高檔車來說，售後服務回頭率很高，售後服務佔比提升是改變汽車經銷商行業商業模式天生不足的關鍵。相對於新開店，併購能夠帶來大量的存量
售後服務客戶。當前，售後服務佔高檔車經銷商的營業收入佔比雖然普遍不到10%，但由於售後服務較高的毛利率，對毛利的總體貢獻不小，如中升控股上半年售
後服務收入佔總收入9.4%，售後服務毛利率則高達47.1%，因此售後毛利佔毛利總額的49.5%，相較去年同期提升11.2個百分點，貢獻很大。當
然，中升上半年售後服務毛利佔比如此之高，亦有今年上半年新車銷售毛利率下降所致新車銷售收入佔比下降的原因。
成熟汽車市場如美國，新車銷售對利潤的貢獻已經降到20%-25%左右，售後服務和二手車交易對利潤的貢獻則超過70%。售後服務利潤佔比提升是大勢所趨，併購則能一下子帶來大量存量售後客戶，省去新開店面的日積月累。
財
務壓力驟增與蘇寧電器一樣，汽車經銷商亦選擇通過股票市場募集資金進行擴張，但只解決一部分併購資金來源，當前行業及資本市場均不景氣，增發募資並不現
實。如表2所示，中升和正通自2010年在港上市以來，都進行了較大金額的溢價併購，而IPO募集資金並不能覆蓋收購對價，此後也沒有進行增發募資。只有
寶信汽車手握2011年底IPO募集資金，財務壓力稍小。但根據2012年8月底的公告，寶信汽車將以約3.05億美元的總代價，通過現金以及發行債券、
發行新股的方式收購一家高檔車經銷商。
表2 三家公司資金狀況
查看原圖 單位：億元（人民幣，中升IPO募集金額由港幣金額按募資日匯率中間價折算而來）
數據顯示，銀行借貸及其他借款補充併購資金及維持日常運營，資金壓力大。由於溢價併購帶來了較大的商譽餘額，而且收購的資產包括了經銷權等無形資產，這
導致經銷商無法獲得足夠的抵押貸款或較長期的貸款。尤其正通2011年55億元併購中汽南方後，若扣除商譽和無形資產，其資產淨值只剩不足6億元。只有寶
信汽車上市以來未進行併購，因而資產中沒有商譽一欄。所以三家經銷商雖獲得接近或超過淨資產金額的銀行借款，但絕大多數為短期借款。其中中升借款超過淨資
產值最多，且又另外發行了12.5億元帶協約的優先票據。而上半年正通和寶信均打算發行優先票據償還部分借貸，但因市場暗淡而暫時擱置。
如
前所述，由於汽車經銷商不如家電經銷商的強勢地位，汽車經銷行業需要較多的日常運營資金，隨著併購後規模的擴大，經銷商需要更多的資金用於日常運營，而各
家經銷商賬上現金並不算充裕，因為當中亦有不少是抵押於銀行的現金，因此才形成了規模如此之大的借貸金額，總體資金面的緊張可見一斑。
融資成本激增，侵噬利潤。如表3所示，由於借貸金額的增加，2012年上半年3家公司的融資成本都大幅上升，其中中升早期併購較多而運營規模較大，去年同
期的融資成本已經高達2.24億元，今年融資成本金額更加超過了淨利潤，達到了4.99億元。正通由於去年收購中汽南方導致借貸激增，融資成本上升幅度最
大。而寶信由於此前未作併購，借貸相對較少且主要用於日常運營所需，融資成本雖有大幅度上升，但金額尚在相對合理範圍之內。
表3：三家公司融資成本大幅攀升
查看原圖單位：億元
由
此可見，汽車經銷商行業即便不進行溢價併購，通過新開店面進行有序擴張，如寶信汽車，由於行業地位的弱勢，本身的日常運營就需要較多的資金。在疾速併購的
情況下，由於支付的對價過高以及規模擴大之後運營資金需求的增多，財務壓力增加，融資成本巨大。特別在行業不景氣的情況下，淨利潤增速放緩甚至下滑，增收
不增利，而外部融資渠道亦不通暢，不免讓投資者對其經營狀況捏一把汗。毛利率較高的高檔車尚且如此，中低檔車的生存壓力就更加艱難了。
事實上，年初至8月底，3家公司的股價都有25%-48%的跌幅，從高點到低點股價甚至腰斬，而同期恆生指數則上升5.68%。
本文發表於2012年第34期《證券市場週刊》
筆者博客：
http://blog.sina.com.cn/s/blog_63bd0e0501013o3q.html
接地氣的創業乾貨：一個縣級二級經銷商的心路歷程
http://www.iheima.com/archives/45187.html導讀：作者19歲開始賣汽車，一路從銷售顧問幹到展廳經理，分公司經理，直到做到總裁助理之後到一個中國西南的四線小縣城開始自己創業做二級代理，他一步步在二級代理的位置上苦心經營，開業第一個月就實際交車175輛，在小小的縣城中做出了一片大天地。
我從19歲(2001年)開始賣卡車。2003年進入轎車行業，長安福特待過4年(先後做過銷售顧問、展廳經理、分公司經理)，廣汽豐田待過4年多(先後做過銷售顧問、銷售課長)，也在某汽車集團公司做過幾個月的執行總裁助理。
現在，我在西南一區縣做二級代理。
做二級代理是緣於一位朋友的邀請，如果不是他邀請我，估計我還會在4S店波瀾不驚地做下去。當然，4S店的經歷，對於我做二級代理也起到很大幫助。比如在福特的4年，熟練掌握了汽車專業知識，並成為展廳經理兼職內訓師。而在豐田的4年，則教會了我如何做好經營，以及與上司溝通的技巧，迄今，我工作中的很多習慣，都受益於這段經歷。比如看板文化、現地現物(發現問題馬上改善)、言行舉止的要求……習慣養成後，做起事情更講方法，也更有效率。
但人都有點想法。我當然想當老闆，但也知道自己的短板：比如做事缺乏魄力，謹慎有餘，決斷不足。邀請我加盟的朋友恰恰與我的個性相反。加上年長我幾歲，從小窮困，敢於吃苦，還在部隊歷練過，曾賣貨車2年(我們就是那個時候相互認識的)，積累了一定的銷售經驗，所以他選擇創業，我一點也不奇怪。
早在2009年，我還在市區4S店工作的時候，他開始經營轎車業務，我就給他提供過車源。他的事業發展速度很驚人，2011年已經在縣城開了2家店、1個維修廠，在另一個次級縣城(小一點的相近的縣城)增設了一家營業網點，加在一起的月銷量平均在90輛左右(這個數字是2011年11月以前的)。
老實說，眼看他的公司爆髮式增長，我也曾動過心思，想在自己老家的縣城嘗試二級代理，但當時真的沒錢，也沒人願意投資，加上我想法多，但是行動力不足，所以一直拖延沒做。我看好二級代理的發展是有充分依據的，通過走訪主城周邊縣城的二級代理商，我得出一個結論：由於主城市區的4S店太過密集，市場前景不足樂觀。而在周邊的區縣市場則大有可為，源於農村鄉鎮對汽車的需求日益增加，促使區縣二級市場在未來5年的增長空間都會很大。同時，由於二級市場都是半專業或非專業人士在做，重新洗牌後可以快速確立自己的優勢：比如這些二級代理商的管理、銷售流程都不規範、不專業，完全靠關係銷售。其次規模化有限，現階段都是零星家庭作坊式。所以，如果能充分利用二級代理的長項，比如綜合展廳式佈局可以進行多品牌車型銷售，如果資金和實力足夠，在縣城率先形成大規模的賣場模式，其他的家庭作坊式經營模式自然就會倒閉。以一個100萬人的縣城為例，城區人口大概在40萬人左右，大大小小的二級網點綜合起來的月銷量一般能達到400台左右(可能有地方差異)，如果銷售策略和銷售技巧足夠高明，完全可以阻截這部分客流進入市區的4S店。但是要實現這一切，前提就是，服務要足夠專業，售前售後流程要足夠規範，而這恰恰是目前的二級經銷商最缺乏的。
我把想法告訴了老闆朋友，他非常贊成。沒過多久，他就找到了一快很大的場地，位置也很理想。隨即提出邀請我一起來干的意思。
其實之前，他也邀請過我很多次。但這次與以往不同，我看到那片場地，如果真照目前的規模來做(總投資在600萬左右)，前景大有可為。而我那時候的個人發展也並不理想，這些年來，除了按揭了2套房子、一個6萬多的代步車，剩餘的全部存款就30來萬。朋友很乾脆，說你隨便拿點錢進來就行，我分股給你。我也沒問能分多少股，月薪開多少，就答應過來。現在想起來，還是因為打心眼裡信任這位朋友的為人，除此之外還有一個重要原因，我想將這裡作為試驗田，試試自己到底能做到什麼程度。相比之前在4S店條條框框都被約束，這裡更有自我實現的價值。
最終，那片場地給改造成8000平米的展廳和7000平米的維修廠。租金不便於透露，反正就是看上去比較高，但平攤後並不高。按照原定計劃，當年11月開業，但由於種種原因，一直拖延到12月13日，展廳才弄好開業。
我進入朋友的公司後，由於原來有一個銷售經理，他分管資源(二級都會有專人負責的)，我分管資源以外的其他，當然有些資源我也有優勢，所以也有幾個品牌我會參與。總體來說，合作還算融洽。
由於以前我一個月有1周時間會跑區縣二級，一旦有新的政策和價格，馬上第一時間發送到二級經銷商的所有一線銷售人員，長期以往，我比其他4S人員對二級經銷商更熟悉。由於早在2009年我就經常到朋友的公司，當時他作為我公司的二級網點，一是查看朋友公司的銷量，二是召集銷售顧問開會培訓。畢竟我在福特做過內訓師，水準還可以。我當時記得朋友也經常參加涉及管理方面的培訓，加上他出身軍人，在團隊管理方面還是做得很不錯的。這種經歷對於我現在介入朋友的公司有很大的幫助，而朋友也承諾會為我掃平一切工作上的障礙。在宣佈我上任的公司會議上，朋友當著所有人的面，宣讀了我的職位以及權力。
由於8000平米的新展廳面臨開業，我的當務之急就是把開業弄好。從策劃、廣宣、演出等等，我以前在4S店做過的、沒做過的事情，這幾個月都做了。還好我讓他幫我安排了兩個助理，他們具體做事，我負責協調和監督進度，這樣才有時間來做開業前最重要的工作——銷售培訓。
我的具體做法是這樣的——
一、 距離開業還有1個月，開始投放DM、鄉鎮噴繪、SP、電視、同城資訊……告知客戶開業信息;
二、 培訓銷售員如何應對想買車又猶豫優惠的顧客，分為三個階段抓訂單，三個階段的話術分別統一;
三、培訓制定邀約顧客及PK競爭對手的話術;
四、在夕會上不斷演練銷售流程，提升效率及鞏固培訓知識;
五、新人特訓(有6個都是入職才1個月的新人);
六、如何在大客流量的時候快速過濾客戶(包括5大問句，一般問3個問題就知道大概了，看，聽，觀察，做銷售都以業績說話，書本上一般會告訴我們要慇勤服務，銷售不要看人下菜，但實際上，不過濾顧客是在客流量少的情況下，客流量多的時候一定要快速過濾，原因你懂的);
七、合理安排開業當天的銷售時間，充分預估當天來店客流。只簽單，不交車!特殊案例除外。
為了盡快達到要求，早會和夕會佔據了我工作中很大的比重。早會基本上是40分鐘到1個小時，夕會為半個小時到1個小時。我對開會的流程進行了優化，一是不佔用過多的工作時間，二是不佔用下班時間，三是換位思考，儘量站在銷售立場協助解決問題。在展廳開業前一天，我還做了全體動員。之前朋友預估當天的訂單能到25台就算圓滿完成任務，我通過近期的數據分析，在動員會上制定的當天銷售目標是30台。
開業當天，鑼鼓喧天、人潮湧動，一個上午，只有10台入賬，中午我們進行了短暫的總結和鼓勵，一直到下午6點15分最後一台進賬，實際成交31台。截止到12月底，我們的總訂單為209台。實際 交車175台。
伴隨著銷量的激增，凸顯出來的問題很多：一是人手不夠，二是服務意識跟不上，三是資源短缺的矛盾日益突出(做二級都知道，價格和貨源受制於4S)。其中，人手問題最棘手。儘管我們的招聘廣告鋪天蓋地，待遇比主城很多4S還好，但在縣城招聘到合適的銷售顧問並不容易。至於服務意識的提升，和人的素質有很大關係，而有素質的人本來就難找，所以最現實的解決方法，還是從現有人員的培訓做起。至於資源短缺的問題，儘管這屬於原來的銷售經理主管的範圍，但其實還是有很大改善空間的——比如假如每個月的政策波動不是很大，如果能制定價格表進行管控會不會更有成效?但由於擔心引起對方不快，暫時我也沒有做什麼改進。
其實問題還有很多。比如以前單車4K左右的利潤，下滑很嚴重，光靠賣車都不賺錢，只能靠周邊的保險、按揭、精品等業務，所以我陸續進行改良，比如對裝飾精品，我就進行了徹底的規範：一、規範擺設，按照要求像管理配件一樣管理;二、施工流程，安排施工並對工人進行分工(專職貼膜，專職裝導航);三、實施計件安裝;四、統一銷售價格，制定銷售顧問銷售折扣權限，統一提成方案;五、常規裝飾部件的專業培訓。執行了半個月，效果不錯，利潤有很大幅度的提升。
比如制定新的薪酬制度，按照重獎、重罰、拉大收入差距進行設計。重新制定薪酬體系後，大多數人是可以提高收入的，極少數人會差。這部分差的人，就是我想要改變的，要麼他努力跟上來，要麼我換人來替代。目前車輛本身已經很少帶來利潤，考核和獎勵突出在新保、續保(目前由專人收取)、按揭、裝飾精品、二手車置換等業務上。所以制定新的薪酬制度非常必要，一是提升目標門檻，二是門檻上重獎，在原來基礎上翻倍，三是重罰，將KPI周邊每項細化和量化，不達標者按比列扣取當月總獎金。
儘管遇到上述種種難題，但是我來到這裡上班的目的，就是為自己積累二級市場操盤的經驗。所以儘管其中的過程比4S複雜很多，但我樂在其中。我覺得4S並無太多需要創新的東西，無非就是一切按照廠家的規定來整就OK，但為什麼還是有好有壞?因為人的因素導致不同的結果，有作為和無作為，反映出來的結果自然差異很大。總結來看，如果說4S是專業至上、服務為先，那麼二級代理就是海納百川、人脈為王。兩者之間的差異還是蠻大的。
昨天參加一個朋友的婚禮，遇到之前的一些同事，知道我去做二級代理商後，他們都納悶我為什麼要去幹這個，這個也不怪他們，畢竟長期以來二級代理市場就是一個被忽略的市場，至少在前2-3年是這樣的，二是這些朋友們辦公室待習慣了，只學會看看報表，殊不知市場是會培育成長的。以我這位老闆朋友為例，5年前，他每個月就賣幾個力帆，幾個BYD，一個月加一起20來台。而今天呢?有朋友問我近期的銷量時，我告訴他們近期3個月的我們額實際銷量，他們無不表示吃驚。
宗慶後每日工作16小時：效仿雍正勤政 被經銷商齊呼萬歲
http://www.iheima.com/archives/47423.html靠一瓶一瓶飲料賣出了820億身家，他憑藉對中國社會的深刻領悟，
佔領了中國每一個城鄉小店，影響著中國人的日常生活。他日子過得如苦行僧般清苦，
年近七旬依然每天拚命工作16小時，
他還決定再奮鬥20年，這一切，源於他內心對社會懷有的一種樸素卻宏大的願景
宗慶後手腕上戴著一隻價值20多萬元人民幣的名表，腳上卻穿著一雙10元錢的布鞋，上身著一件不到30元的娃哈哈工裝襯衫。這種著裝上的反差不能說明他是一個奢侈的人格分裂者。那隻手錶是女兒宗馥莉為盡孝心，送給他的生日禮物。「它還不如我以前戴的電子錶好用。」在他的辦公室裡，他抬起手錶，這樣告訴我們。
位於杭州下城區清泰街160號的娃哈哈集團總部，只是一座6層小樓，外表樸素無華，院子裡停了六七輛汽車後，便已很侷促。與周圍鱗次櫛比的高樓大廈相比，它顯得寒磣。它也缺乏清淨，附近高架橋上的汽車噪音不時侵擾著這座小樓。
而這座小樓的主人，宗慶後，在2010年、2012年、2013年，四年間三次問鼎中國內地富豪榜首富寶座，個人身家達820億元。
小樓內部裝修也堪稱簡陋。《中國慈善家》攝影師在為宗慶後拍照時，甚至找不到一把稍微高檔一點的椅子讓他坐。
7月13日上午8點，宗慶後與《中國慈善家》記者之間的交流開始。此前他已經在辦公室工作了一個多小時。這是近兩年內，宗慶後第三次接受本刊專訪。
巨額財富只是一張大鈔票
「820億對我來說不過是一張大鈔票。」宗慶後調侃道。他認為，企業家的最高境界是履行社會責任。
雖然頂著首富的桂冠，但宗慶後是走在大街上就會被淹沒在人堆裡的那種人。有一次，他趁候機之際，拐進機場精品店瞭解奢侈品銷售情況，服務員對眼前這位衣著樸素的老漢態度相當輕慢。提及此事，一位隨行人員至今仍情緒激動，說自己當時恨不得就沖上去告訴對方：「你們眼前這位樸素的老者，是中國最有購買力的人!」
宗慶後出差很少帶隨從人員，經常是一個人拖上行李箱就出發了。前幾年，他堅持不坐飛機頭等艙，不住高檔酒店。「這幾年，因為腰不太好了，他也就不再堅持。」娃哈哈總部的一名員工告訴記者。
只要不外出，宗慶後基本上一日三餐都在公司餐廳解決，喜歡吃素菜。他從不專門抽出時間鍛鍊身體，但平時走路健步如飛，身邊的年輕人都很難追趕上他。
採訪開始前，有醫生帶著血壓計來給宗慶後量血壓，68歲的宗慶後熟練地伸出右手，沉默不語。採訪中，他說：「我的員工和客戶都希望我多活幾年，幫他們多干幾年。現在身體還很好，工作強度還沒減少，我打算再幹上20年。」
宗慶後每天的日常生活，像鐘錶一樣精準地運轉。除非出去跑市場或出國交流，每天早上7點左右，他都會準時出現在娃哈哈總部。大約下午6點時，他的司機就會把奔馳S650開到樓下，等他下班，但經常要等到夜裡11點。
宗慶後的辦公桌上沒有電腦，所有工作幾乎都是自己親自動手完成。宗慶後沒有保鏢。前不久，一位來拜訪宗慶後的韓國作家得知宗慶後沒有保鏢後，連連搖頭表示不可思議，「在我們韓國，有錢人都是需要保鏢的。」他對娃哈哈一位接待他的主任說。
宗慶後自稱「沒有業餘生活」。 「從早幹到晚，還有什麼業餘生活?年輕的時候比較窮，也不可能培養什麼業餘愛好。」他唯一的休息方式，是在辦公室用DVD播放機看電影他從不去電影院，或是在車上聽歌、看電影。
「我是在為員工打工。」娃哈哈慈善基金會秘書長盧東對宗慶後說的這句話記憶深刻。
「為員工打工」，是宗慶後深諳中國傳統人情文化的結果。宗慶後認為，管理企業必須以人為本，從內心調動員工的積極性。
打造家文化、為員工蓋房等，正是宗慶後「以人為本」管理哲學的直觀反映。
很多娃哈哈員工把宗慶後描述為「大家長」，不過，在他們眼中，宗慶後少了傳統「大家長」的嚴厲專制，多了幾分柔情細膩。娃哈哈集團總部的員工經常能在電梯裡碰到宗慶後，他會主動與員工打招呼，問他們去幾樓，然後幫他們按下電梯按鈕。
幾年前，每到夏天，宗慶後會親自給集團總部員工發放冰棒和其他冷飲。「據說這是自娃哈哈成立之初就延續下來的傳統。」娃哈哈集團對外聯絡辦公室員工連芳回憶道。
每年春節，宗慶後都會來到娃哈哈生產一線，給每一名外地青年員工敬酒、發放紅包，並與他們一起合唱《團結就是力量》—這是宗慶後最喜歡的歌曲，逢公司重要活動，他必指揮大家一起高唱此曲，雄壯的旋律瞬間將娃哈哈員工的熱情燃至沸點。
創業26年來，宗慶後幾乎沒有開除過一名員工。女兒宗馥莉剛從國外回來的時候，運用西方公司管理規範，開除了幾名員工，宗慶後因此批評了女兒，認為她還未理解中國的人情社會。宗慶後深諳中西方人力資源管理上的差異。「在美國，我是老闆，你是員工，我給你多少錢，你就干多少活，不行就把你解僱。但這在中國行不通。在中國，只有員工真正服你，他才會聽你的。依仗權勢讓人服膺只是暫時的，他會背地裡跟你搞鬼。」宗慶後說，「我們這個民族太聰明了，比西方人難管。」
在政府部門、國有企業都基本廢棄分配房屋制度的今天，娃哈哈卻多年來堅持為員工分房。娃哈哈方面提供給《中國慈善家》的數據顯示，公司成立至今，娃哈哈集團總共為員工分配房屋1553套。盧東透露，宗慶後現在正與政府協商，計劃把娃哈哈持有的一塊土地用於建設員工住房。本來，這是塊工業規劃用地，但宗慶後表示：「我們作為大企業，要帶頭為員工解決住房問題，這塊地要給我們的員工。」
「很多人都是在企業家的領導下工作的，如果企業家把企業做穩定了，員工的生活水平就會不斷提高，這樣，整個社會就會更加穩定。」宗慶後說。
在宗慶後看來，個人財富超過一定界限的部分，實際上是屬於國家的。宗慶後有個判斷，現在民營企業家已經到了回報社會的階段，「這能體現人生價值，獲得民眾的尊重，同時，也可以消除公眾的仇富情緒。」
2010年，當宗慶後得知自己被評為首富時，內心很平靜，覺得這沒什麼，「就是感覺以後可以省點廣告費了。」
打造利益共同體
2012年，娃哈哈集團全年實現營業收入636.31億元，實現淨利潤80.58億元，同比增長16.93%。當問及商業成功的秘訣時，宗慶後吐出一口煙圈，笑了笑，輕鬆地拋出了兩個字，「雙贏」。
娃哈哈的員工，是宗慶後「雙贏」商業理念最直接的受益者。
宗慶後認為，把員工的利益與企業捆綁在一起，打造利益共同體，他們會更加努力，企業的效率也將大大提高。
從1993年開始，宗慶後就在娃哈哈實行全員持股，這在中國的民營企業裡極為罕見。現在，近2萬名員工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈工作滿一年，通過考核的員工，都可以購買一定數量的娃哈哈股份，每股1元，回報率在50%-70%之間，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。據娃哈哈一中層管理人員透露，她每年的分紅達幾十萬元。
宗慶後是這項策略的最大贏家。2012年，他個人持有娃哈哈逾80%的股份，每年分紅數以十億計。
在2011年「兩會」上，針對國有企業股權改革，宗慶後提出了一項頗為引人矚目的提案，即建議國企員工都可持股，並按貢獻大小定期調整持股額。國資委認為宗慶後的提案很好，卻囿於現實阻力，覺得難以推行。對此，決斷力超強的宗慶後覺得有些失望，「這有什麼困難的?」
宗慶後一直有個樸素的財富分享理念：有錢人應該創造平台，幫助未富人群共同富裕。
作為一家年產銷值達數百億的飲料巨頭，現在，娃哈哈在中國29個省市自治區建有70多家生產基地、170家子公司，絕大多數位於老少邊窮地區。直接吸納了近3萬名員工就業，其中來自欠發達地區農村的員工佔80%以上。在金融危機衝擊最為嚴重的2008、2009年，娃哈哈不僅沒有裁員，還在全國投資60多億元，增加了大量生產線，增加了上萬個工作崗位，並通過在全國各地建廠，間接帶動了原材料、包裝材料、水電、運輸等相關行業150萬人的就業。時下，在整體經濟大勢萎靡的情況下，宗慶後卻表示要跟著市場走，繼續擴大規模。
宗慶後樂於和政府合作，從而達到擴張企業、幫助未富人群共同富裕的目的。在娃哈哈總部大廳西北角，擺放著一座寧夏自治區吳忠市政府為祝賀娃哈哈成立二十一週年而贈送的雕塑：兩隻大手在空中呈騰飛狀，有力地緊握在一起，底座上寫著「強強聯手」四個大字。
宗慶後與政府的「強強聯手」，始於上世紀90年代初。
1994年，娃哈哈響應國家對口支援三峽庫區的號召，初始投資4000萬元，在重慶涪陵地區兼併了三家位於庫區、瀕臨破產的糖果廠、罐頭廠和酒廠，成立了其第一家外地分公司，使千餘名工人免遭下崗厄運。
當然，宗慶後在與政府合作時運用「雙贏」的商業經營哲學，往往會獲得豐厚回報。
1995年，涪陵當地政府免除了娃哈哈涪陵公司的所得稅，上繳的國地兩稅實行目標責任制。此外，政府還以每畝不超過5萬元的優惠價格，向涪陵公司提供遷建項目所需用地，並負責落實娃哈哈集團派駐人員的住房。2001年7月，涪陵地方政府更是將手中持有的杭州娃哈哈集團涪陵有限責任公司50%、價值近1.5億元的股份無償轉讓給了宗慶後。
此後，與政府合作、進行「扶貧式開發」的投資策略，成了娃哈哈集團在大江南北開疆拓土的利器，無往不勝。這個過程中，當地政府招到了優質企業發展本地經濟，同時吸納了大量當地人口就業和帶動了農產品(000061,股吧)銷售。當然，娃哈哈也獲得了高額利潤。
「扶貧式開發」，在包括全國佈局娃歐商場的娃哈哈未來商業多元化格局中，宗慶後表示「要繼續擴大」。
經銷商也從宗慶後的「雙贏」商業哲學中獲益頗豐。
憑藉強大的「聯銷體」渠道管理體系，宗慶後編織了一張遍及全國各地的銷售網絡，包括8000多個一級批發商和三四萬個二級、三級批發商。在這一體系下，每年年底，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，並預付次年銷售任務10%的銷售保證金。娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高於銀行利息的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，形成一個與經銷商「雙贏」的利益共同體。曾經，這是一張密不通風的鐵幕，抵擋住了可口可樂、百事可樂等國際飲料巨頭的進攻。
據媒體報導，在2012年10月舉行的娃哈哈經銷商年會上，一位來自東北的經銷商喝了幾杯酒後情不自禁地站起來振臂高呼：「娃哈哈萬歲!宗老闆萬歲!」其他人也都跟著他一起高呼萬歲，場面煞是壯觀。
「帶動一大批人富裕起來，才會受人尊敬。」宗慶後始終這樣認為。
商善合一
除去「扶貧式開發」、打造利益共同體讓各方都受益外，宗慶後也佈局一些常規慈善項目。
外界對宗慶後的慈善持觀望態度，認為宗慶後見諸媒體的慈善與他「首富」的頭銜不相匹配。這很大程度上源於不瞭解。「我們儘量低調，不去宣傳自己。宣傳炒作慈善的做法，本身動機就不對。」宗慶後說。
事實上，從1987年承包校辦工廠創業至今，26年裡，宗慶後的慈善捐贈累計已達4.35億元。
不可否認的是，宗慶後正在加大慈善力度。有一要求匿名的財經觀察家對《中國慈善家》表示，宗慶後這兩年參加公益慈善活動的頻率急劇增加，大有超過出席商業活動的勢頭。
2011年5月11日，宗慶後受邀參加本刊在北京舉行的由洛克菲勒家族第四代掌門人佩姬·洛克菲勒領銜的家族慈善交流會。工作人員至今清楚地記得，當看到宗慶後時，他正帶著女兒宗馥莉從一輛出租車裡鑽出來—娃哈哈集團北京辦事處的那輛接待車中途拋了錨。從中，不難看出宗慶後對慈善的熱情。
一次觀看貧困地區小學生在漏雨的校舍中讀書的經歷觸動了宗慶後，隨後，教育成為宗慶後關注的重點，至今累計捐助教育事業高達2.94億元。對於教育方面的慈善支出，宗慶後表示，「我們還要加大力度。」
他對教育的重要性有樸素的理解，「興旺的國家，必須由年輕一代去創造。一個民族沒有文化，科技怎麼進步?」對於國家的科技進步，宗慶後深表關注，這大概源於他通覽中國歷史，並從中體悟出，近代歷史上中國社會停滯的重要原因在於科技落後。他曾表示，要設立一個類似諾貝爾獎、能得到國際認可的獎項，以鼓勵國人在科研開發上創新。
宗慶後不提倡把財富直接施以困厄者，認為那樣只會助長受助者的懶惰情緒。對於慈善，他堅持要打造致富平台，從根源上解決貧困問題。但有兩種情況除外，大的自然災害和公共問題出現時。
2008年汶川大地震時向災區捐款捐物1500餘萬元;2010年西南旱災捐款850餘萬元;自2000年杭州市第一次舉辦「春風行動」以來，宗慶後始終如一地支持「春風行動」的開展，積極幫助下崗職工及特困家庭解決生活問題，先後捐款逾2400萬元。
去年，宗慶後更是與中國扶貧基金會達成一項捐贈協議，每年出1000萬，分10年完成總計1億元的捐贈計劃。去年9月13日，宗馥莉捐贈7000萬給浙江大學，成立浙江大學馥莉食品研究院。宗馥莉表示，此舉「不為企業只為行業」。
除了加大力度，宗慶後也開始注重監測慈善效果。放到幾年前，他對此不甚關注，導致「有的時候善款拿去了，具體用到什麼地方我卻不知道。」
現在，娃哈哈累計捐贈了23所希望小學和100個陽光操場。每捐贈一所希望小學，宗慶後都會讓公司動員當地消費者去監督希望小學的建設進展和質量。
在宗慶後看來，不給政府和他人添麻煩，亦是一種善行。
在中國這個注重圈子、關係的國度，宗慶後卻認為，「大家還是君子之交淡如水比較好」。他不加入任何企業家的圈子，亦不與任何一個企業家交往甚密。
這段時間，媒體對企業家是否應該談政治討論頗多。在宗慶後看來，企業家應該懂政治而不能參與政治。「現在當官的不能去賺錢，賺錢的不能去當官，兩者是不可兼得的。」宗慶後說，「本來官員就嫉妒有錢人，企業家再去搶他的權，他更要搞死你。」他坦言，有些企業家想聯合起來，爭取自己的話語權，他認為這會導致政府的不滿。「企業家有什麼意見，自己直接提就是。」宗慶後建議。
採訪中，宗慶後一再強調，企業家要做量力而行的慈善。「有的企業家靠貸款去做慈善，到時候企業做失敗了，銀行的賬還不上，反而成為社會的負擔。」
「解決就業問題，帶動更多人致富，是最大的慈善。真正的慈善是幫助弱勢群體富起來，這是最根本的。」這是宗慶後慈善觀的核心。
在慈善上，宗慶後絕對自信。「實際上，美國的企業家沒有中國的企業家做的慈善多，在中國，企業家做慈善是真金白銀的拿出來，美國人主要是為了合理避稅。」
宗慶後對慈善的自信與對商業的自信一脈相承，他有超強的決斷力和直覺，認為經營就是解決買和賣的問題。當然，這種決斷力和直覺來自15年知青歲月和8年銷售生涯裡對中國底層社會的深刻洞察，以及平日的敏銳觀察。「經常觀察，才能知道機遇在哪裡，跟各種人接觸，瞭解他們在想什麼，在看什麼，你才知道社會會往什麼方向發展。」他崇拜毛澤東，對毛的《湖南農民運動考察報告》甚是認同。「你認為你是對的，就堅決地做下去。」
在商業上，宗慶後不崇拜任何人，他只相信自己。他曾短暫地敬佩過李嘉誠，稱自己要成為「杭州的李嘉誠」。後來他卻放言，「李嘉誠前20年的成績，還沒有我宗慶後15年做得大。」這並非一向謙遜的宗慶後口出狂言，他只是看不慣李嘉誠的某些壟斷行為，導致港人生活成本居高不下。他亦對傳統中國商業頂禮膜拜的紅頂商人胡雪巖表示不屑，認為胡雪巖只會鑽研官商勾結，通過佔據政府資源達到壟斷的目的。
當然，宗慶後的這種自信，某些時候，在外人看來，多少有些「獨裁」。事實也如此。時至今日，娃哈哈集團50元以上的報銷都必須經他批准。這種「獨裁」作風甚至延伸到慈善上。娃哈哈所做的公益慈善項目，項目篩選、合作夥伴尋找、方案設計方面，宗慶後管得不是很多，但是，項目的最終定奪者一定是宗慶後。雖然，從2006年開始，宗慶後就有意識地實行「分級授權」，不再像以前那樣事必躬親，而是先讓下屬去嘗試，最後由他來拍板。但是，這一制度顯然實施得不徹底。至今，娃哈哈仍未設副總裁，公司上下只有宗慶後一人是高管，他之下的約200名娃哈哈中層要直接向他匯報。「現在，在做決策前，需要經過中層幹部會、職工代表會等，大家通過討論交流意見。」宗慶後告訴《中國慈善家》，「但最後拍板決定的肯定是我!」
「獨裁」的結果是，宗慶後至今仍未找到合適的接班人，危機感時刻包圍著他。他引以為豪的「聯銷體」似乎已開始發生鬆動;娃歐商場開業大半年了，至今仍是「空城」。他不得不每天工作近16個小時，試圖像以前那樣站在船頭，準確地指揮娃哈哈這艘超級巨艦駛向未來。因此，未來十年，在慈善上，他不可能像曹德旺那樣瀟灑地拿出幾十億，讓「慈善家」的風頭蓋過「企業家」。
但「獨裁」並不影響宗慶後成為中國商業史上的奇蹟。放眼全球，「獨裁者」把企業和產品做到極致的例子比比皆是，已逝原蘋果CEO喬布斯就是這樣一個人物。
不知道宗慶後是否欣賞喬布斯，但可以確定的是，他欣賞雍正皇帝。雍正勤於政事，每天睡眠時間不到四個小時，其餘大部分時間都在披閱奏摺，其性格雷厲風行、當機立斷。這與宗慶後極其相像。「當下中國，需要雍正式的人物。」不止一次地，宗慶後這樣對《中國慈善家》說。
近兩年來，宗慶後三次接受本刊專訪，談他對財富的態度、對慈善的理解。他建言政府，應該進一步深化改革，打造中產階級社會。他深諳企業家的社會意義，稱「企業家的最高境界是履行社會責任。」對於未來，他「比較有信心」，認為「未來十年很關鍵」。
富人的錢都是國家的
《中國慈善家》：作為中國內地首富，你怎樣看待富人與未富人群的關係，富人怎麼做才能真正幫助到窮人?
宗慶後：我認為應該實現共同富裕。改革開放前，我們搞的是平均主義，吃大鍋飯，大家都在過苦日子。改革開放後，打破了平均主義大鍋飯，提倡效率優先、兼顧公平，讓一部分人先富起來，讓一部分地區先富起來，調動社會創造財富的積極性。所以我們發展很快。歐洲現在實行高稅收、高福利策略，其實也是平均主義大鍋飯，大家就都不去幹活，不去創造財富了。目前西班牙失業率很高，政府沒辦法，只好給每個失業者補貼600歐元，而有工作的人也只能拿到1000歐元左右，交了稅只剩下600歐元，因此大家都不願意工作了。
社會要營造勤勞致富的氛圍，有錢人應該幫助沒錢的人共同致富。有錢人都是改革開放的受惠者，通過辛勤勞動致富。現在，這個群體需要承擔起社會責任，幫助未富裕人群致富。但是，如果光靠救濟，人會越救越懶，永遠無法脫貧。因此，要給他創造一個致富平台。至於失去勞動能力的弱勢群體，則需要給他們一些直接的救濟。
《中國慈善家》：現在，社會上存在著部分富人為富不仁的現象，公眾對此甚為不滿。同時，富人也深感自己的財富不安全。為何會出現窮人和富人都覺得不安全的社會現狀?
宗慶後：為富不仁確實存在，但畢竟不是主流。實際上，現在很多民營企業家都已經走到回報社會的階段了。創業初期，為了生存，這個群體可能會不擇手段地去創造財富。等到財富達到一定量級後，為了體現人生價值，獲得公眾的尊重，同時也為了讓自己的財富更安全，他們會選擇幫助貧困人群致富。
我們需要明白的一點就是，一個人解決了自己的溫飽等基本物質需求後，會把更多的財富投入到社會發展中去，因為他吃不完、用不完。他會再去投資，創造就業機會，創造稅收，推動社會的發展與進步。事實上，只有自己消費的那部分財富是真正屬於自己的，超過一定界限的財富都是國家的。因此，公眾沒必要仇富，殺富濟貧導致的後果是，有錢人帶著資產移民到國外，這是最大的國有資產流失。
我認為，富人的財富應該受到社會的尊重，中國所有的財富都是國家的。
《中國慈善家》：近幾年來，你三次成為中國內地首富。坐擁巨額財富，你卻表示要繼續工作20年，為什麼?
宗慶後：我對「首富」的頭銜沒有太多感覺。因為我沒有權錢交易，財富都是清清白白的，也就不怕被評為首富。當然，它也給我帶來一些方便，比如我現在做國際精品貿易，到外國談代理合作就比過去方便了許多。
對我而言，巨額財富只是個數字。我現在的消費水平比我的員工還低。第一是沒工夫消費，第二是從小過慣了苦日子。當然，這筆財富也是我人生價值的一個體現。
堅持繼續工作，應該說，這是體現我人生價值的一種方式。我習慣了高強度的工作，一下子停下來會很不習慣，感覺很無聊，壽命都會縮短。當然，年紀大了，可能會適當降低工作強度。但現在身體還很好，所以強度就沒降低。
你問我為什麼還要拚命工作，這很大程度上源於我強烈的危機感。做企業好比逆水行舟，不進則退。我從事的是快消品行業，只有不斷快速發展創新，才不會落伍，晚走一步就可能落伍了。落伍以後再想翻盤，難度會大得多。所以我現在拚命工作，拚命找新的發展思路。
《中國慈善家》：你之前提到，西方的慈善主要是為了避稅，並不是真正意義的慈善。但現在西方的一些富人，如比爾·蓋茨、巴菲特等，也確實拿出了很多錢，做出了很多改變。對於他們做的這些改變，你怎麼看?
宗慶後：西方人做慈善是可以免稅的。在美國，很多人的資產是交稅交掉的，他們的後代因為交不起遺產稅，只能把遺產贈送給國家。
實際上，中國的企業家很多情況下都是「被慈善」。慈善是中華民族的優良傳統，我們應該恢復這個傳統，但不應該以捐款的多少作為衡量標準，不能說捐得多才是慈善，哪怕捐幾分錢，也應該算慈善。就目前來說，中國扶貧基金會做得比較好，它可以要求地方政府做相應的配套工作，從而解決更多的社會問題。這一點，光靠一個企業是做不到的。當然，企業家也是弱勢群體，管不了天下。
中國應該抓住機遇發展成為真正的強國
《中國慈善家》：我們看到你的書架上有許多歷史書籍，通過這種閱讀，你有哪些有趣的發現?
宗慶後：我的確比較喜歡讀歷史書。通過讀歷史書，我知道了中華民族的整個發展史。歷史上，中國在很多朝代都是世界強國。但鴉片戰爭以後，我們經歷了近100年的半殖民半封建社會，受盡了欺凌。歷史有時很奇怪，我們當時有4億5000萬人民，卻打不過八國聯軍的3萬人。其實，中國人的最大問題是不夠團結，喜歡內鬥。
毛澤東看歷史書，主要是為了維護政權，我看歷史書，是有醒悟的因素在。清朝的帝王裡面，雍正是我個人比較欣賞的一位。現在的中國特別需要一個雍正式的人物整頓吏治。康熙後期，國家其實已經不行了，如果沒有雍正時代前後40年對吏治的整頓，乾隆根本起不來。但歷史對雍正的評價就是殺的人太多。
改革開放35年來，中國從貧窮落後一躍成為世界第二大經濟體。這說明中華民族還是非常優秀的民族，只要團結起來，實現中華民族的全面復興還有很有希望的。
儘管現在中國的地位有所提高，但還不是強國該有的地位，外國還在暗中欺負你、限制你的發展。這不是真正的強大。所以未來十年很關鍵，是中華民族復興的戰略機遇期。很多國家將陷入經濟僵局，騰不出手來壓制我們的發展。這時，我們更要團結起來，盡快實現中華民族的全面復興。實現民族復興後，人家就不會再欺負你，而是會羨慕你、尊敬你。
20多年前，我第一次去德國，在一個古老的小鎮上，有光頭黨人過來要打我們，幸好被警察及時制止。當時，他們根本看不起中國，還攻擊中國。現在的態度好了很多，但骨子裡仍然看不起你，只想賺你的錢。
眼下，很多周邊小國都來搗亂。菲律賓前段時間還對中國提出了不合理的領土要求。如果我們真正強大了，誰還敢跟我們提那麼多無理要求?
《中國慈善家》：現在很多年輕人都把福布斯富豪榜上前幾名的企業家看作偶像，我們也瞭解到你的故事很勵志，作為中國首富，你怎麼看待自己前後半生如此大的起伏，年輕人應該怎麼做才能參與到中華民族的復興中來?
宗慶後：我年輕的時候，沒什麼機會，也不是太上進，理想和目標經常變。人還是需要有個信念的，一旦機會來了，就努力奮鬥。現在來看，我感激那個時代的，那時機會比較多，就是心態上要有所準備。現實一點來說，不管在哪個地方，只要做出成績，就會獲得別人的尊重。
對於現在的輕人來說，機會沒有我那時候多，這是個現實的問題。所以，現在的年輕人，想要有機會，就得去創新，創新才有機會。首先要腳踏實地，實實在在地從小處做起。其次，心態一定要好，不能沒有理想和目標。第三，要受得起挫折。當然，政府也要照顧一下年輕人，所以我在十八大上提出過一個建議，希望政府關注一下80後和90後的問題。80後的生活壓力主要是房子，一輩子買不起一套房、建不起一個窩，90後的問題則是學雜費太高。政府應該幫助解決這些問題，因為中華民族的復興就是在80後、90後主導的時代才能實現。
《中國慈善家》：那麼，年輕人的未來在哪裡?你說未來十年很關鍵，年輕人應該為接下來的十年做哪些準備?
宗慶後：年輕人的發展空間是很大的。社會在不斷進步，需要人才不斷去創新。80後、90後基本上都受過高等教育，知識比我們這代人豐富，視野也比較開闊，但就是太急躁了。要知道，很多人過的苦日子比你更苦，經歷的苦日子比你還長。當年，我在校辦企業做業務員，到處跟人家談生意，多次被別人看不起。所以，你不可能大學一畢業就擁有一切，這不符合社會發展的規律。我37歲從農村回城，42歲開始創業，用26年的時間，才把企業做成現在這個樣子。因此，不要急躁，保持良好的心態，只要心中有切實的目標，機會還是有的。像我剛開始賣冰棒的時候，壓根沒想到會把企業做到這麼大。
今後的年輕人，如果往職業經理人方向發展，會比較有前途。因為今後的企業肯定會交給職業經理人去打理，而中國的職業經理人還沒有真正起來。一是職業道德有問題，二是業務水平不達標。未來，職業經理人將會獲得很高的收入和期權。
《中國慈善家》：要實現中華民族的全面復興，你覺得政府層面應該怎麼做?
宗慶後：中央現在提出的發展方向都是對的，至於能否實現民族復興，關鍵要看能不能執行到位。我對中國的未來很有信心。中國政府必須強勢開明，加強決斷力，但在這個過程中，要關心老百姓的疾苦，做對老百姓有利的事情，如果這樣，國家將會很快繁榮富強起來。縱觀歷史，每個朝代剛開始都是先進的、上升的，到一定階段後就會往下回落。因此，共產黨只要及時發現發展過程中出現的問題，不斷修正，國家社會就會不斷進步。
唯有改革才有出路
《中國慈善家》：今年的經濟增速有些放緩，作為深度參與市場競爭的民營企業主，你認為政府應該做出哪些改變?
宗慶後：首先，要進一步深化改革。國務院提出要進行審批制度改革，我認為是很重要的。這等於是打破壟斷，真正開放市場經濟。但現在進展太慢，且方法不太對頭。你讓一個部門去改革本部門的審計制度，它怎麼會輕易開放?如果繼續這樣下去，成功的希望比較小。所以，應該明確中央和地方的審批權限和項目，並公佈於民，其他的全部開放。
現在的審批制度到底有多少項，誰也不清楚，把其中的一小部分拿出來改革，根本無關痛癢。改革的目的是要打破壟斷，讓民營企業、民間資本進入，這樣就把經濟搞活了。改革開放最早的成果就是六個字：放權、讓利、開放。
《中國慈善家》：「放權、讓利、開放」的具體含義是什麼，怎樣做才能切實落實這三點?
宗慶後：要搞活經濟，首先就要開放。現在什麼都需要審批，沒有真正開放市場。審批的過程中又存在很多問題，比如權力尋租、腐敗滋生。
要避免這些弊端，需要進行財稅體制改革。中央和地方的財政要進一步優化分配，不要繼續把錢都先收上去，然後再轉移支付，造成跑「部」前進，這樣又會產生腐敗。依靠中央部委少數幾個人管理全國經濟，是不現實的。明智的做法是，給地方政府相對充分的財政空間，餘下的再收歸中央。
此外，政府還應該給企業「減負」，減少企業的稅費。現在，企業的稅和費都比較重。其實，企業的稅收應該由中央決定，減免稅費應該由地方政府去掌握。不能再隨便亂收稅費了，應該給企業喘息的機會，讓它們有發展的空間。
政府也不能再投資了。稅收那麼高，還拚命亂投資，這樣很難帶來切實的經濟效益。政府賣土地、搞基本建設，把房價也賣高了，不僅影響到老百姓的生活，也不利於社會穩定。現在，網上表達對政府不滿的大部分是年輕人，而且是有文化的年輕人。
精兵簡政也是政府的一條出路。納稅人負擔的公務員數量太多了，其中的一部分還不干事，聘請一批臨時工幫他們幹活。
最後，應該降低老百姓的稅負。我們不是提出要培育中產階級嗎?可你剛給他提高點收入，卻又通過個人所得稅把增加的收入拿走了。如此這般，中國何時才能進入中產階級社會?
《中國慈善家》：外界傳聞你在管理企業時很「獨裁」，會不會在自己的企業中也嘗試「放權」?
宗慶後：事實上，我們內部現在也在培養職業經理人。我本人也在改變工作方法。我做事比較細，佈置工作也比較細，但這卻導致員工的依賴性比較強。
所以，現在我正逐步放手讓他們自己做。雖然有些事情，我可能兩個小時就能做好，他們做一兩天都不一定能做好。但這是一個必經的過程。
與國外大企業相比，我們的效率還是比較高的。當然，與自己以前相比，我們現在的效率確實降低了不少，因為企業變大了。以前我說幹就幹，現在需要培養下面的人。另外，自己也忙不過來了。
《中國慈善家》：因逐步放權導致企業效率降低，這對你來說應該是個痛苦的過程?
宗慶後：這是必經之路。必須把下面的人培養起來，同時把自己的事情做好，只有這樣，企業才有未來。
《中國慈善家》：作為中國改革開放30年中成長起來的企業家，面對現在「二代」們紛紛接班的現象，你如何看待你的女兒宗馥莉在家族財富中的角色?
宗慶後：「二代」裡可能有一半不會接班，因為他們大部分都有出國留學的經歷，眼界、文化、看問題的視角等，都和父輩們差別很大。另外，不一定非要「二代」接班，管理層一樣可以接班。娃哈哈的企業規模比較大，也比較現代化，所以她(宗馥莉)可能願意接班，我會讓她自己做決定，給她一個獨立的空間。
我對未來比較有信心
《中國慈善家》：未來十年，這段社會發展期對中國和娃哈哈分別意味著什麼?
宗慶後： 接下來十年很關鍵。搞得好，中華民族就復興了;搞不好，就可能會衰退。社會已經進入了大企業、大資本瓜分市場的時代，因此，未來娃哈哈在國內的發展肯定會越來越好。我對此比較有信心。20多年的商業征程中，我的商業直覺還算不錯，沒有過大的失誤—有大的失誤，企業就活不下來了。我現在拚命賺錢也是對的，賺錢後再去不斷發展。把賺來的錢放在銀行，是很愚蠢的行為。
我們現在很有機會，中華民族復興還有很多事情要去做，再過二三十年，機會就少了。
《中國慈善家》：你現在把商業零售也作為一個很重要的業務來做，但據我們瞭解，娃歐商場的發展勢頭似乎並不是很好，你為此憂慮嗎?
宗慶後：我想做的，是一個類似萬達那樣的綜合商場，集吃喝玩樂於一體，有很好的購物環境。我希望開的是工廠的直購店，在縮短銷售通路的情況下，價格能稍微低一些，工廠也能盈利。現在，年輕人的消費習慣把價格擠下去了，造成製造業大洗牌，在大廈出售的產品，很多都是虧本買賣。我要改變這種運營模式。
娃歐商場的業績不是很好，因為我們沒有合適的商業地產，在杭州也沒有租到好的地段。所以我才要搞特色，不搞特色就做不起來!不過，我們將會進行相應的結構轉型。娃歐商場後面會出現一些辦公樓，一些政府部門也會搬過去，下面則是個未開通的地鐵。每一家商場都是逐步發展起來的，新的產業鏈也是慢慢形成的。
應該說，進軍零售業和我之前做的飲料生意是相通的，經營商場對我來講是很輕車熟路的事情。我相信，一、二、三、四線城市都有競爭，哪裡有競爭，哪裡就有發展。模式做出來之後，複製起來就比較快了。我的工廠也是這樣複製出來的。
《中國慈善家》：對你而言，生命和財富哪個更重要。你怎麼看待得到和失去的關係?
宗慶後：肯定是生命最重要。沒了生命還剩下什麼?人要活下來，才會有其他，死了還有什麼東西?
對我而言，失去的是生活享受，得到的是事業成功。我目前的狀態比較好，沒想要去享受什麼。工作一忙起來，就沒時間想其他東西，只想把事情做成功，只動這個腦筋，其他的一概不想。人要專注才會成功，一天到晚胡思亂想，肯定不會成功。現在的年輕人急躁了點，想得太多，碰壁也就多，久而久之就喪失信心了，牢騷滿腹。其實成功是有一個過程的。
對於幸福和享受，每個人的想法都不一樣。我每做一件事情，成功了之後就會感覺很幸福、很自豪，而有的人則可能認為，有好的物質生活享受才會感覺幸福。我和他們的想法不一樣。
《中國慈善家》：你曾經說過，要把中國的娃哈哈做成世界的娃哈哈，這有沒有一個時間表。另外，娃哈哈會上市嗎?
宗慶後：這還有個過程。我們要先把中國市場做得更大，然後就容易成為世界老大，畢竟中國有13億人口。慢慢做吧，我感覺時機還沒到。等中華民族復興了，中國變成世界頭號強國了，再到國外去投資就比較方便了。
娃哈哈不大可能上市，因為現在的股東太多，要把員工的股份全都收回也不太現實。娃歐商場可能會上市，因為它投資比較大，加之我比較看好零售業。
《中國慈善家》：回望歷史，我們發現一個有趣的現象：如今，提到洛克菲勒，大家首先想到的是芝加哥大學、洛克菲勒大學;提到福特，會想到福特基金會;提到陳嘉庚，會想到廈門大學。多年以後，你希望人們如何看待你?
宗慶後：我不需要考慮這個東西。關於後人的評價，我不刻意追求。如果過多關注別人的評價，反而會受束縛。對於慈善，能做多少就做多少，盡力做就是。