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我試了很多辦法，還是沒能留住你 | 裁員百科全書

來源: http://www.iheima.com/top/2016/1012/159196.shtml

本文作者Beth Steinberg，由峰瑞資本授權i黑馬轉載。

“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆：單是一絲流言，就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣，裁員本身也是個無比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很抱歉”，想到自己的商業決策影響到他人的生活，這樣的談話讓人深感自責。

Beth Steinberg 決定改變這樣的觀點。在她的職業生涯中，她曾為多家大型企業招聘過近一萬名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。在她看來，裁員不應該是個意外，而是當管理層沒有其他選項時，被迫做出的決定。

不要以為這篇百科全書式的文章會教你如何應對哭泣的員工。Beth 從公司長遠規劃出發，談到如何用嚴格的招聘制度（技能 > 人頭）、信息公開制度，來避免現實與預期的落差。而對於如何避免裁員、如何與基層領導溝通，公布信息的時機、對象，如何賠償，如何鼓勵士氣， Beth 都進行了詳盡的描述。她尤其註意離職員工和 CEO 之間的情緒問題，為日後的長遠關系做出規劃。

木心認為一個藝術家需要有頭腦、心腸、才能三種品質。從這個高度來看，這篇文章做到了這一點。我們的譯者小組翻譯了這篇文章，希望在這個冬天，對你能有幫助。

撰文 /  Beth Steinberg

翻譯 /  郭蕙

來源 /  First Round Review

如何通過裁員引領並凝聚一個公司

並不僅僅只有 U2，感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場，那麽大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業招聘過員工，從時尚零售商 Nordstrom、遊戲巨頭 Electronic Arts，再到太陽能提供商 Sunrun、社交網絡 Facebook。

如果你覺得在職業生涯中招聘一萬名聽起來很驚人，那你應該試試裁掉其中的 2000 人。領導們都知道招人有多難，但當他們開始裁員時，才發現招聘根本不算什麽。對於 Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進行過一次裁員。

Steinberg 最早在零售業工作了十年。由於各個部門都會受到季節性影響，裁員對零售業來說非常常見。而當她開始與越來越多科技公司接觸後，她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止，與因個人表現而導致的解雇相區分。在這篇文章中，Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段，並且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略，並告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎麽做。

/ 01 /

裁員是 “人事”，結果取決於過程

▲ 裁員需要提前規劃路徑，避免其對團隊產生負面影響。

在裁員問題上，企業管理層非常容易陷入兩種極端：要麽缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上，要麽在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導公司完成這個過程的領導者。它不僅是做個決定那麽簡單，因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”，Steinberg 說。每個公司都認為領導能夠理解這條原則並以此引導公司，但即使是最有能力的領導者，都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。這就是為什麽你需要規劃裁員路徑，來引導領導者和管理層渡過難關。

/ 02 /

在你知道它要來臨之前

Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經歷，並借此塑造了她的裁員哲學。“那是在一個非常初期的創業團隊，也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。由於我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式，因此沒有控制人數的增長。員工數在三個月內就從 50 人擴張到 300 人。” 她說。“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊，因此必須降低資金消耗。而當時的裁員是無計劃的，人員的去留僅僅是基於個人表現、團隊以及人氣。現在回想，這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。”

最糟糕的是領導層的表現。“我們的 CEO 幾乎不承擔任何責任，甚至在裁員當天都沒來公司。只有我、CFO 以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經歷，因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年後我還是會時常回想，在當時我還有什麽是可以彌補的。”

▲ 成功裁員的第一步，是在招聘時就反複確認 “我們真的需要這些人嗎？”。

如今，當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時，她會反複確認是否真的有必要引入這些員工。“我並不是想掃別人的興，只是想多一道檢查的關卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事，所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領導層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關。因此，雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問：我們真的需要這些人嗎？”

現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究，尤其對於初創公司。所以她建議通過采取漸進式的步驟向理想狀態靠近：

▌羅列出所需的能力，而不是職員數

“當經理們擴張團隊時，我時常看到他們把人和技能相等同。比如他們需要一個銷售總監，他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里，而這個人通常並不是現有公司員工。如果每個團隊負責人都這麽做，那麽公司的招聘就會缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊並且進入工作狀態，基本上已經 3-6 個月過去了。”

另一種做法則是定義你需要的技能。“當你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工，讓他也能掌握這項新職責，同時也省下來重新熟悉公司的過程。” “從管理層的角度出發，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時，幫助員工職業發展，不僅能給現有勞動力更多潛力，也能作為一種保留員工的機制。這兩者並不完全互斥。但與純粹的增長員工數相比，這更是在培養人才。”

▲ 可以通過外包、員工培訓補充公司所需的技能，並不只有招人一個辦法。

Steinberg不僅與最高領導層分享培養人才的計劃，也會幫助整個管理團隊。“所有的團隊負責人都應該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力，但做好這項工作後會使未來省事很多——那些 12-18 個月後需要的技能，其實現在就可以開始留心栽培。”

對於無法在人才計劃上傾註太多資源的創業公司，Steinberg 列出了五個關鍵問題，來描述一個核心崗位：

這個需要的職位是什麽？

這個位置關鍵的技能和競爭力是什麽？

這些技能什麽時候需要？

這些技能為什麽需要？

誰是這個職位的內部或外部候選人？

這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念，公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。“從關註職工人數的思維轉變到關註技能的思維是一件事，以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。”

▌預算不僅僅是一個數字，更是一個信號

快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰：什麽樣的信息適合共享給整個公司，又應該采取什麽方式？

“從哪兒開始是最難的，所以我推薦所有的領導層，從高管到基層負責人都有權查看年度預算。這樣的公開讓企業創始人們緊張或者害怕，但我也看見過他們的員工在獲得更多信息後，更為主動地承擔工作責任，這使領導者更加放松。” Steinberg 說。“公司的財務健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設備和工資，並且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經理們學習和成長的唯一途徑。”

▲ 向員工公布公司信息，會增加員工的責任感。

如果這種信息在裁員前已經公開很長一段時間，它就成為一種代表信任的舉動，並且使各個階層的管理者都被賦權。當它只是發生在裁員之前或者之後時，則更多是一種解釋說明，而不是教育。這種情況下，企業中會出現一個權力真空，當基層經理在裁員時才了解到財務信息，會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。

“生成一個只讀的共享文件，列出預算和每個團隊預計的職工數。我鼓勵公司將整個預算的文件進行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排財務主管、咨詢師，向非金融領域的員工解釋預算和制定預算的過程。這聽起來很基礎，但這個過程跟預算一樣，對公司未來有著至關重要的作用。在此之後，每季度定一個時間來解答其中的變動。這樣一來，當公司需要討論盈利目標、融資等問題時，你會發現員工因為得到足夠的信息，會自然而然地支持這些新目標。”

否則，當裁員來臨時，領導需要和員工解釋很多背景。“當沒有預算公開做鋪墊時，人數的突然凍結和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。對於那些由於是否應該公開財務信息並且擔心自己的決策會被人評判的領導者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會滲入公司文化並且影響人們以最好地狀態工作。”

/ 03 /

裁員要來了，怎麽辦？

無論對領導層還是員工來說，裁員都不應該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當管理層沒有其他選項可選時，被迫做的選擇。換句話說，當裁員是你下一步的舉措，你應該明確地告知員工：你已經考慮過了所有其他辦法。以下是你應該已經考慮過的其他路徑：

延遲招聘。“公司將一個季度的資源推遲到之後的季度的做法並不少見。領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數，然後看看有什麽可以解決的方法。如果是為了節約開支延遲招聘，大多數基層經理並不會不樂意。”

削減工資。“我曾見過一個公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對於其中很多人，工資削減的力度很大。並不是每個高管都願意這麽做，但最高層承擔責任的作用極其重要，並且能夠阻止裁員。”

調整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢複健康，那麽高級職員不應該被排除在外，因為他們占據了很大部分的公司開銷。具體情況根據每個公司而定，但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多余 5% 的員工總數。我曾見過這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大，這並不公平。

減少福利和費用報銷。“這並不是減少支出的首要措施，但對於小公司來說，它可能會是一項非常重要的預算內容。最誇張的是有個公司向員工供應 15 種薯片。這些使員工保持愉悅並且留住他們的工具，從長遠來看有可能使公司步入險境。”

與董事會協商。“對於很多公司來說，市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。他們不僅僅善於察覺潛在的業績衰退或資金枯竭，同時也知道什麽樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經常保持聯系。”

▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗，一定要細致、謹慎。

當討論上述方案時，公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。“在一個創業公司中，這個團隊可能包括創始人和董事會。在更大的公司中，可能還有 CEO 的執行團隊。對於兩種情況，都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。” “每個主管在評估裁員的備選方案中，都要領取自己負責的任務——比如統計數據或者準備法律文件。整個過程需要很多精細認真的總結歸納。不要想抄近路。你需要始終記住：你正在拿走一個人的飯碗，一定要保持細致、謹慎。”

召集核心團隊的方式也很重要。“我建議這一核心團隊的會面盡量不會引人註意，比如在一天之中較早或較晚的時候。這並不是為了過於保密，而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領導者們被鎖在一間會議室里，他們會認為一些壞的事情將要發生。揣測不僅僅滋生謠言，而且還會阻礙生產力。除非已經確定裁員是唯一可行的方案，不然沒有必要讓員工感到焦慮。”

▌告知並賦權你的高層領導

▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。

讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外，如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準備，管理內部傳播。以下是 Steinberg 關於如何向公司公開裁員消息的建議：

證明信息保密的必要性。“在評估裁員備選方案的核心團隊之外，下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊，那下一個應該告知的是人事經理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評估過的其他備選方案，並讓他們提問。只有精心的準備工作，保持開放式的對話，才能獲取他們同情和信心。”

請經理幫忙。“高管和經理之間的聯系至關重要。如前文所述，經理對預算和招聘計劃較為熟悉，但他們仍然需要消化並且詢問問題。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經碰到過一種情況：經理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經理來說是有損職權的。大規模發布裁員消息的確是個挑戰，但你需要信任經理們會謹慎地對待信息，而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。”

統一對裁員的定義。“當消息公布後，會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關鍵，尤其是對你的經理們，因為他們將要應對信息發布之後職員們的提問。一個人力主管或者教練應該培訓他們，練習這些對話。他們必須十分明確地說明：裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這並不是因為員工做錯了什麽。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，並不針對特定的人。”

▌當裁員發生時

Steinberg 有很多可行的裁員方案（部分列舉在下文中），但她認為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談，通過既有渠道讓信息流通整個公司，一個小的創業公司應該只花費幾個小時，對於大的公司也應只花幾天時間。” Steinberg 說。如果整個過程持續了若幹天或若幹周，所有人都會感到焦慮：經理，他們的上司和領導層。這對員工是種折磨，而且會影響生產力。

這就是為什麽鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播。“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時，裁員就不會是毫無預兆。這種信息的公開，使得對領導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時，他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之後，領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則，消息公布後所有的努力將用於修補人際關系而不是擴散信息，這對於信息的擴散是很不理想的。

▌兩種內部信息公布的途徑

當一次裁員要向整個公司公布時，Steinberg 經歷過兩種方式：

公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

直接業務經理向團隊宣布信息，公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決於公司文化。我始終呼籲領導們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個決定並不輕松。總的來說，公司文化越透明，越傾向於一開始就召集全員大會。如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與 CEO 互動，第二個方法更有效。不管用哪種方法，員工們都應該集合並聽 CEO 公布消息，同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先後順序，它們都應該迅速銜接，保證在每個人都跟直接業務經理談話之前，信息被盡可能地控制。”

▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。

當 CEO 公布信息時，他需要提到一下幾點，不論順序：“首先，CEO 應該承擔責任。他的職責就是調用市場上和公司內外的智力資源來盡量使用這最後一項措施。如果假裝這是其他人的過錯只會產生更大的損害。CEO 和領導團隊要為公司的健康負責。CEO 應該承認什麽決策出了錯、會如何解決，說明你的計劃並重申你會為此負責。”

在談到下一步的計劃時，CEO 需要提高音量，增強信心：“CEO 應該對接下來的工作計劃有堅定的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮鬥過的忠實追隨者安心。這並不容易，但一個領導者應該盡量將其視作一個結構性調整，讓大多數的員工能夠堅守崗位並向目標前進。”

最後，CEO 應該保證近期之內不會再有類似的裁員。“你不想讓你的職工始終惶恐還會有更多的人被解聘。我曾經工作過的公司連續四個月每周解聘 5-6 人，因此領導層認為這樣可以走一步看一步。但最後這變成了一個病態的笑話，所有人都在猜測這一周會輪到誰。你應該能猜到，職員對公司失去了信心，生產力和士氣都驟降。”

▌什麽時候對外發布裁員信息

如果裁員的消息泄露，的確是給領導層意外一擊。“減少裁員泄露可能性的方法有很多，但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發生。一次裁員是公司發展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為 CEO，你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。而經過裁員後你就會知道，是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。”

話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor（招聘網站）。我見過一些成功的案例：市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文，並且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號：公司並沒有想向媒體隱藏什麽，並且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。”

▌關心被解聘員工

▲ 用心對待被解雇員工，減少裁員對公司元氣的損傷。

為了使裁員更加便捷，應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。業務經理除了參與人力資源負責的培訓，也可以向公司顧問咨詢什麽事絕對不應該說的。以下是她的建議：

離職補償金。“不同公司差異很大。我見過有公司解聘了 8 年的老員工，而只給他們兩周的補償金。另一家公司過度招聘，因此為了承擔過失，給了所有解聘者 2 個月的補償金。這都取決於如何能使公司回複財務健康。多數人根據資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同，但我不太認同一開始就公布補償金細則，因為每個人的情況不同因此需要協調。”

離開公司。“裁員的生效一般從立即生效到兩周後不等。不管如何都應該提前購買好紙盒以備有人在得知信息後馬上想搬出辦公桌。我建議直接業務經理給被解雇的員工兩個選擇：他們可以在得到通知後馬上收拾回家。如果他們希望少點人在場，也可以在周末時來打包。尊重他們，信任他們知道自己需要的是什麽。陪伴他們並幫助他們。”

幫助尋找新工作。“在我過去工作的公司，我和 HR 曾經幫助解聘員工修改簡歷，給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負責一個特定的領域，來幫助員工找新工作。同時，CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這麽做是用行動證明了裁員只是一個商業決策，而不是基於個人表現。不要切斷跟解聘員工的聯系。用心去做這項工作，這樣解聘員工才不會心存芥蒂。”

▌裁員結束後

裁員的準備工作需要花很長時間，裁員結束後也不能掉以輕心。“我建議對留下的員工開展全員大會以及小組談話。CEO 應該重申這次的變革對公司的意義，並解釋公司架構和未來的方案。在小組談話中，經理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題：你理解裁員為什麽會發生嗎？你對我們的新計劃有疑問嗎？有什麽我們可以做的更好的嗎？”

“給員工足夠的時間悲傷，因為他們失去了同事和朋友。但在此之後要快速地將公司導向未來。應該表揚員工們取得的成績，無論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發生，但要看向未來。一些例行的措施可以幫助公司恢複常態。當一次裁員進行地十分順利後，你最後將看到前員工回來探訪。在善後方面做得最好的公司會舉行前員工聚會，並且組建網上論壇來加強聯系。”

到最後，你希望前員工能夠承認公司當時的確是出於困難中，但公司采用的措施並沒有錯。“我曾經親自給被解雇員工寫過信：如果他們需要什麽請聯系我。許多人回信或者回訪，表達對我的感謝。這是每個人應盡的努力。寫信或許要花費比較長的時間——並且無法逆轉局勢——但這些姿態會向外界展示這是一個怎樣的公司。”

/ To Sum Up /

▲ 同理心（Empathy）在裁員過程中至關重要。

討論裁員很難，執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候、最後一項用來重塑公司財務健康的措施。為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。同時，財務知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關系之後，領導將會更信任經理，並能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。

裁員越快進行越好，但也要為被解雇員工考慮。領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作，同時 CEO 必須引領公司展開新的篇章。

“在矽谷，或者其他科技中心工作，每個人都不會健忘。如果必須進行裁員，你應該盡可能做好準備工作。幸運的是，這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建，比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行，壞運氣仍可能降臨。

當情況變糟時，不要忘了一點：那些冷冰冰的數據背後，都是與這家公司息息相關的人們。你必須以同理心行事。那時唯一能夠經受住裁員考驗的方法。”

被央視315首家曝光的互動百科是什麽來歷？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0316/161883.shtml

誰也沒有想到，今年央視315晚會的第一槍打在了一家叫“互動百科”的公司身上。央視報道稱，互動百科利用創建詞條的方式向用戶收費，而這些詞條沒有審核，給錢就上，造成了大量虛假信息存在。

據悉，節目播出後不到半小時，北京海澱分局稽查大隊已雷霆出擊，對這次事件進行調查。執法人員介紹，現場發現的技術服務合同，能反映出一些企業是通過付費形式對自身的宣傳。

比執法人員更加積極的是百度，幾乎在節目播出的同一時間，百度百科就更新了對互動百科的介紹，增加了315曝光的內容，同時也澄清，自家產品“百度百科“創建詞條不收費。可以發現，百度在這種事情上總是表現得比媒體還積極。

去年上半年虧損433萬元

互動百科成立於2005年4月，名氣和營收都不算大。2013年、2014年和2015年的營業收入分別為4777萬元、5465萬元和6027萬元。其中，三星在2015年就給互動百科投入了1680萬、中國科學技術協會科學技術普及部貢獻了326萬元。

2016年2月，互動百科正式掛牌新三板。2016年上半年，互動百科的收入為2900萬元，虧損了433萬元，負債2200萬元。

這家企業的創始人為潘海東、梅春和劉海斌。其中潘海東出生於1974 年，博士研究生學歷，2004 年5 月畢業於波士頓大學系統工程專業，現任互動百科董事長。梅春是清華大學軟件工程專業畢業，現任互動百科董事、總經理。劉海斌在1999 年畢業於美國紐約州 Dowling College 商學院工商管理專業，2013 年 11 月開始擔任熔巖資本創始合夥人。

目前，三人分別持有互動百科19.23%、8.71%、7.33%的股份。

有意思的是，作為一家百科公司，百科詞條的內容往往會被用戶誤以為權威。而實際上，連互動百科董事長潘海東的個人信息，在不同地方也有出入。互動百科公開轉讓說明書顯示，潘海東2004年5月畢業於波士頓大學系統工程專業；2004年6月至2005年5月，任亞商在線首席信息官。互動百科卻顯示，潘海東1998-2002年9月，在美國攻讀波士頓大學的系統工程博士；2002年9月，和朋友們組建了一家管理咨詢公司。哪一個是真實的情況，外人不得而知。

互動百科成立之初是中關村的高新科技項目，潘海東與余琪二人簽署過成果確認書，二人共同擁有的“InfoOnline 移動電子綜合信息查詢及采購技術”為高新技術成果，價值為206萬元。當年10月，余琪退出，把股份轉讓給了梅春。

靠百科起家的互動百科一路發展並沒有太多起色，其營收從2013年以來一直在四五千萬的量級徘徊，而此時正好是移動互聯網爆發期。

2015年，互動百科只有一百五十多人，而將近一半是銷售人員，銷售人員的比例在其後一段時間一直在增長。而在研發上的投入很有限，2015年上半年的研發投入占總營收的7%，而之前幾年更是只有3%。相比之下，我們去查了一下經常被噴的百度，百度在2016年的研發投入占到了總營收的14%，超過一百億人民幣。

收入單一，詞條占比14%

這次央視主要曝光的是互動百科在詞條編輯上，向用戶收取費用，導致了大量虛假信息存在。這也是互動百科盈利模式上的尷尬，它的賺錢方式相當單一，絕大部分來自於廣告。而廣告除了詞條廣告，還包括了詞王和定制產品兩部分。

所謂詞條廣告，根據互動百科招股書的描述，“一般詞條廣告會以圖片及文字形式出現，完成對某類型詞條用戶的曝光，基本可以滿足客戶精準推廣的需求。而根據央視曝光，互動百科的詞條廣告直接把詞條賣給企業，可以任意編輯。事實上，百科在人們的認知當中，一直是公益項目，而如今卻成了盈利的來源。互動百科這部分的收入在2015年上半年為320萬元，占到了總營收的14%。

除了詞條收入，互動百科還有一個詞王收入。詞王廣告更像是一個冠名商，譬如，用戶搜“手機”，網頁頂端會出現“三星”手機的廣告。這部分的收入為420萬元，占到總營收的19%。

定制產品類似於公關圈子說的整合營銷，將用戶需求打包收費。在定制產品上，互動百科在2015年上半年最大客戶是三星，一家貢獻的收入占到了互動百科總收入的37%。

從這些角度來看，互動百科在這幾年並沒有獲得快速增長，產品本身特色不明顯，競爭力有限。相比於市場上最大的玩家——百度百科和360百科，這兩個產品都是以搜索引擎為依托，而不僅僅是一個百科產品，優勢明顯。

互動百科的做法收入單一，也給公司帶來很大的不確定性。據媒體報道稱，互動百科正在積極進軍教育領域，一方面開拓以 K12 在線教育為主的課內教育市場，另一方面研發以 STEM 教育為主的課外教育產品。

動動手指，點擊關註IPO最前線哦~

原來你是這樣的互動百科

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0324/162113.shtml

本文由keso怎麽看（微信ID：kesoview）授權i黑馬發布，作者keso。

3月15日晚上，很多人關註著央視3.15晚會，想看看哪家互聯網公司摘得今年的大獎。最終，互動百科憑借出賣詞條，為虛假醫療廣告大開方便之門，成為3.15之夜一顆閃亮的星星。

今天的網民知道互動百科的估計並不多，對互動百科CEO潘海東這個名字恐怕更是聞所未聞。我和潘海東有過幾面之緣，已是差不多十年前，印象中他聰明，機敏，想法很多，不甘寂寞。讓我印象最深的，是他對百度的數次挑戰。

2010年，潘海東在微博上發布致百度CEO李彥宏的公開信《三問李彥宏》：“一問李彥宏：你知道百度的競價排名掙的是帶血的錢嗎？！二問李彥宏：你放言2009年要搞死互動百科，2011年你還想搞死誰？！三問李彥宏：百度能否不要成為一個橫行霸道的網絡帝國？”不過百度轉身就將潘海東告上法庭，訴潘海東誹謗。法庭裁決潘海東敗訴，並賠償百度12萬元。

2011年2月，互動百科再接再厲，向國家工商總局提交針對百度的反壟斷調查申請書，一周後，又向法院提交了對百度的反不正當競爭訴訟。潘海東還呼籲兩會代表委員提案分拆百度。2011年11月，互動百科訴百度壟斷案在北京開庭，然後這事兒就沒了下文。那幾年確實是潘海東和互動百科最風光的幾年，即使官司上一無所獲，名聲和曝光量上也是凈賺。

2012年以後，互動百科趨於沈寂（百度指數）

移動互聯網爆發後，互動百科卻從人們的視線中消失了。我不知道這些年潘海東在忙什麽，但據央視的曝光，互動百科幹起了百科詞條商業變現的營生，而且是利用虛假醫療廣告變現。如此不體面，卻並沒有對互動百科的經營狀況有多大幫助。據2016年中報披露，互動百科2016年上半年營業收入為2962萬元，凈利潤由正轉負，為-434萬元。

互動百科“潘海東”詞條提到了潘海東選擇百科網站作為創業項目的緣由，是這麽說的：

之所以選擇做百科網站，有一份偶然也有更多的必然。潘海東還在國外讀書時，12歲的侄子問他一個問題：“什麽是AV女郎？”侄子的問題難住了博士。對於一個12歲的孩子，不可能讓他去網上隨便搜，而且搜到的內容很可能是一些不堪入目的內容。潘海東一直惦記這事，創業時再次想起。

作為全國青聯委員，中央“千人計劃”高端人才，全球青年領袖，我願意相信潘海東創辦互動百科的初心，一定不是為了“掙帶血的錢”，當他發明“詞媒體”這類新名詞的時候，也一定不是為了給騙子找一種新的廣告載體，甚至當他奮起挑戰百度的時候，也一定不是為了近距離學習那些被他咒罵的東西。但互動百科除了弄出過一些不相幹的動靜外，卻從來沒有建立起一個良性的內容生態。而且很悲劇的是，互動百科越來越難以產生優質內容驅動的自主流量，它曾經竭力抗爭的百度，帶來了互動百科全站近三成的流量。

當年潘海東並不十分看好維基百科的模式，尤其是在中國，誌願者驅動是完全不現實的。所以他一邊模仿維基百科，一邊改造維基百科的運營模式。他以為自己在改良，在建立一種更符合國情的利益驅動的百科模式，這一改，就把維基百科模式的生命給改死了。

作為全球流量前6，每月有5億人次到訪的網站，維基百科是惟一一家以非營利方式運營的超大型網站。網站不接受任何商業廣告、贊助商頁面和付費鏈接，它算得上是“知識不變現”的典範。

如果放置廣告，哪怕只是Google AdSense廣告，維基百科能賺取的廣告收入，肯定比每年通過募捐得到的運營經費要多得多。但維基百科還是決定放棄廣告，完全采用向用戶募捐的方式，籌集當年的運營資金。這樣做避免了廣告帶給訪問者的誤導，更避免了網站用誌願者的勞動去賺錢的尷尬，誌願者是維基百科的主人，而不是網站的免費打工仔。

“維基百科募捐”這個關鍵詞的搜索伴隨著一年一度的募捐活動呈現明顯的周期性（Google Trends）

維基百科的創辦者吉米·威爾斯並不是一個反商業的人，恰恰相反，他對成功的企業家充滿敬意。他為維基百科選擇的路徑，是他認為最適合維基百科的路徑，這一選擇完全是基於理性，而非感性和情懷。

如果維基百科成為一個賺錢的網站，也許它可以對貢獻最多的誌願者給予經濟上的回報，令他們更有積極性；也許它可以雇請更多的工程師和設計師來改善網站，讓用戶得到更好的體驗；也許它可以為網站策劃很多商業推廣活動，讓知識造福更多人……但威爾斯非常確定，如果維基百科成為一個賺錢的網站，讓維基百科賴以存在並持續發展的大批的誌願者一定會離去，並永遠不會再回來。

維基百科放棄廣告，放棄自身的商業可能，讓它保住了活躍的誌願者社區，保住了誌願者業余參與和協作的知識分享文化，保住了這個在線百科全書的長期的持續累加的價值。在可預期的未來，維基百科的地位不可撼動。

即使在維基百科之前，所有的以銷售為目的的商業化百科全書，如《不列顛百科全書》，商業化的部分也僅限產品，即整套辭書作為一件商品銷售，而不是把書的內容也當成商品。詞條決不會被出賣，這是維系百科全書權威性和公正性的基本條件。

互動百科連權威性和公正性都可以出賣，它所謂的利益，只會不斷趕走誌願者和用戶，吸引來更多騙子。這樣的互動百科，還有必要繼續維持下去嗎？

這種偽造的文章是怎麽收入百度百科的？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0823/164788.shtml

來源 | 新音樂產業觀察（ID:takoff）

文 | 新仔

首先聲明一下，我真不是要跟百度過不去，只是作為一個處女座，龜毛一下。

事情是這樣的。某天，我在網上查資料，偶然百度到這樣一篇文章。

我印象里，老早就在AC米蘭吧里看過這篇文章。

當時只覺得內容有點可笑，比如Avril和周傑倫無論如何都排不進世界十大——我可以說出至少50個比他們更有資格進十大的名字。（周傑倫作為華人代表也說得過去）

但是沒想到竟然被收入百度百科了。

讓我們先來看看這是一篇怎樣的文章。

文中提供的資料稱文章原載於People雜誌，還有原標題，還有網民票選，言之鑿鑿。

實際上，你用文中提供的“原題”去搜，根本搜不到原文。

也許有人會說，是不是因為時間太久了，畢竟是2005年發的文章。

不至於。2005年還沒古老到一點信息都搜不到。

而且所謂“Top-Music網民投票”也並不存在。

唯一能搜到的“Top-Music”是一家賣老唱片的網店，看起來跟那“十大鬼才”也沒什麽關系。

不僅來源是虛構的，內容也是。

比如文中提到的Ben Scott，說什麽《碟中諜》的音樂其實是他寫的，但是被人抄襲了，飲恨自殺。。神乎其神。。

然鵝，無論你怎麽搜，都不存在一個叫Ben Scott的音樂天才。

文中說“這個世界上知道他的人少之又少”，那麽。。他是怎麽靠票選進的十大？David Bowie這樣真正的鬼才這麽有名都票選不進十大啊，他比寶叔的粉絲還多？那怎麽可能一點資料都沒有？

有啊，不是有張唱片封面嗎？

唱片封面是真的，但。。。。。。

唱片封面來自一個叫Scott Walker的美國歌手，今年74歲，還健在。

種種跡象顯示，這篇文章就是一篇徹頭徹尾的“偽作”。

如果在論壇或貼吧或今日頭條上看到，一笑了之，可是被百度百科收入，就讓人沒法理解了。

曾經是營銷狗的我深知百度百科有多難搞。

我之前幫一位資深音樂人修改他的百度百科，那真是，老費勁了，怎麽改都不給通過，最後只能找淘寶。

嚴格一點當然是好事，比如相關鏈接要求必須是正規媒體之類的。我記得我之前修改百度百科，都是先找正規網媒發一輪稿子。

所以，我不太理解這篇所謂“十大鬼才音樂人”是怎麽收入百度百科的。

這篇文章提供了四篇參考資料：

四篇參考資料：1是歌單（這也能算參考資料？），2和3來自野雞網站（肯定不是正規媒體），4是不久前的新聞，屬於補充資料，跟最初的收錄無關。

以我的經驗，1、2、3根本不足以成為資料收入的參考。

如果嚴格按照規範來，這樣的文章不會被收錄進來。不管怎麽樣，百度百科都是網友比較常用的資料庫，我平時查資料仍然會大量使用百度百科，收錄這樣的文章，肯定會給網友造成誤導。

一方面，國人的糾錯意識沒那麽強。如果在維基，可能早就被人糾錯了。另一方面，平臺在審核上還是需要更嚴格更專業一點。

在國內網絡上，音樂相關的信息，我認為還是比較混亂的，目前也沒有一個專業的音樂資訊平臺。自媒體固然是大勢所趨，但我認為仍然需要專業的資訊引導和編輯。

這種偽造的文章是怎麽收入百度百科的？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0823/164788.shtml

來源 | 新音樂產業觀察（ID:takoff）

文 | 新仔

首先聲明一下，我真不是要跟百度過不去，只是作為一個處女座，龜毛一下。

事情是這樣的。某天，我在網上查資料，偶然百度到這樣一篇文章。

我印象里，老早就在AC米蘭吧里看過這篇文章。

當時只覺得內容有點可笑，比如Avril和周傑倫無論如何都排不進世界十大——我可以說出至少50個比他們更有資格進十大的名字。（周傑倫作為華人代表也說得過去）

但是沒想到竟然被收入百度百科了。

讓我們先來看看這是一篇怎樣的文章。

文中提供的資料稱文章原載於People雜誌，還有原標題，還有網民票選，言之鑿鑿。

實際上，你用文中提供的“原題”去搜，根本搜不到原文。

也許有人會說，是不是因為時間太久了，畢竟是2005年發的文章。

不至於。2005年還沒古老到一點信息都搜不到。

而且所謂“Top-Music網民投票”也並不存在。

唯一能搜到的“Top-Music”是一家賣老唱片的網店，看起來跟那“十大鬼才”也沒什麽關系。

不僅來源是虛構的，內容也是。

比如文中提到的Ben Scott，說什麽《碟中諜》的音樂其實是他寫的，但是被人抄襲了，飲恨自殺。。神乎其神。。

然鵝，無論你怎麽搜，都不存在一個叫Ben Scott的音樂天才。

文中說“這個世界上知道他的人少之又少”，那麽。。他是怎麽靠票選進的十大？David Bowie這樣真正的鬼才這麽有名都票選不進十大啊，他比寶叔的粉絲還多？那怎麽可能一點資料都沒有？

有啊，不是有張唱片封面嗎？

唱片封面是真的，但。。。。。。

唱片封面來自一個叫Scott Walker的美國歌手，今年74歲，還健在。

種種跡象顯示，這篇文章就是一篇徹頭徹尾的“偽作”。

如果在論壇或貼吧或今日頭條上看到，一笑了之，可是被百度百科收入，就讓人沒法理解了。

曾經是營銷狗的我深知百度百科有多難搞。

我之前幫一位資深音樂人修改他的百度百科，那真是，老費勁了，怎麽改都不給通過，最後只能找淘寶。

嚴格一點當然是好事，比如相關鏈接要求必須是正規媒體之類的。我記得我之前修改百度百科，都是先找正規網媒發一輪稿子。

所以，我不太理解這篇所謂“十大鬼才音樂人”是怎麽收入百度百科的。

這篇文章提供了四篇參考資料：

四篇參考資料：1是歌單（這也能算參考資料？），2和3來自野雞網站（肯定不是正規媒體），4是不久前的新聞，屬於補充資料，跟最初的收錄無關。

以我的經驗，1、2、3根本不足以成為資料收入的參考。

如果嚴格按照規範來，這樣的文章不會被收錄進來。不管怎麽樣，百度百科都是網友比較常用的資料庫，我平時查資料仍然會大量使用百度百科，收錄這樣的文章，肯定會給網友造成誤導。

一方面，國人的糾錯意識沒那麽強。如果在維基，可能早就被人糾錯了。另一方面，平臺在審核上還是需要更嚴格更專業一點。

在國內網絡上，音樂相關的信息，我認為還是比較混亂的，目前也沒有一個專業的音樂資訊平臺。自媒體固然是大勢所趨，但我認為仍然需要專業的資訊引導和編輯。

[閒聊]將建成的維基百科內核

1 : GS(14)@2010-10-11 21:04:24

大家試試有甚麼問題吧。

網址
http://wiki2.zkiz.com

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2 : pars(2406)@2010-10-14 10:20:16

發表偉論我就做不到，但剪剪貼貼倒是沒問題，如果你們需要人幫手把舊的資料貼回wiki，可以叫埋我幫手。

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3 : Monger(842)@2010-10-14 11:26:23

唔識用....[nico][/nico]

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4 : GS(14)@2010-10-14 21:56:53

2樓提及

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發表偉論我就做不到，但剪剪貼貼倒是沒問題，如果你們需要人幫手把舊的資料貼回wiki，可以叫埋我幫手。

稍後不如你幫幫手整理下一些上市公司的紀錄，詳細你可傳個短訊下龍生幫幫手

3樓提及

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唔識用....[nico][/nico]

我叫壇主教你吧，其實不難用的。你按一下華匯系就得

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維基百科創始人：谷歌最終會超越蘋果

1 : GS(14)@2011-03-09 21:49:12

http://www.cb.com.cn/1634427/20110309/189728.html
    
　　北京時間3月9日凌晨消息，維基百科聯合創始人吉米·威爾斯(Jimmy Wales)在接受《財富》雜誌專訪時表示，蘋果很有可能再度犯下一個「經典」錯誤，即控制用戶的欲求過於強烈，導致用戶開始轉投Android。


維基百科聯合創始人吉米·威爾斯
   以下為採訪主要內容：
　　《財富》：你曾公開抨擊應用商店，將其稱為對互聯網自由的威脅。蘋果最新發佈的應用內訂閱新規是否改變了你的看法?
　　威爾斯：蘋果很有可能再度犯下一個「經典」錯誤：控制用戶的欲求過於強烈，導致用戶開始轉投Android。我擔心的問題是，我們是否會使用完全封閉、只能安裝由單一廠商提供的操作系統的設備?這會在許多方面引發矛盾。
　　從商業的角度來看，應用模式的好處之一是年輕的程序員將從中獲利。你只需要找來四個聰明的年輕程序員，就能組建一支團隊，並掙到很多錢。這十分有趣，而且令人激動。
　　《財富》：但是?
　　威爾斯：但是，與此同時，這就像與魔鬼進行交易。我並不是將蘋果稱為魔鬼。我非常尊敬這家公司。然而，你正將自己封閉在一個「老大哥」比你強勢得多的系統中。這是一個很嚴重的問題。
　　相比之下，目前關於「網絡中立性」的爭論大都停留在理論層面。人們在擔心大型企業未來會採取不利舉動。而封閉系統已成為一個市場現象，值得關注。
　　《財富》：那麼，蘋果做錯了，谷歌做對了?
　
　威爾斯：目前為止是這樣。作為智能手機市場中的先行者，蘋果多年以來一直佔據絕對優勢地位，並充分加以利用。這對他們而言是件好事。與此同時，
我認為蘋果需要保持警惕，避免在越來越多的設備上市的同時踟躕不前。微軟與蘋果的PC操作系統之爭可作為今天的鏡鑑：微軟擁有一個更加開放的PC平台，最
終徹底擊敗了蘋果。
　　蘋果面臨的風險是，如果不增強其系統的開放性，人們就有可能選用其他設備。人們會說：「我有一台iPad，我的孩子卻不能在iPad上玩Flash遊戲。蘋果與Adobe存在紛爭?我不在乎。但另一款設備支持Flash。」如此簡單。
　　《財富》：聽上去你認為蘋果十分自大。
　　威爾斯：我認為蘋果十分自大，而他們有資格這樣做。iPad絕對是一款天才的產品。發佈近一年來，iPad仍然幾無敵手。做到這一點非常困難。這是一個競爭極其激烈的市場。iPad令其他產品難以望其項背，表明它確實很棒。蘋果或許可以為之略顯自大。
　　但是，就像「龜兔賽跑」的故事那樣，先發優勢並不意味著長遠的勝利。他們需要十分小心，並審慎思考該如何扮演在任何一個生態系統中的角色。
　　《財富》：谷歌就是「烏龜」了?
　　威爾斯：將谷歌想像為一隻緩慢爬行、最終獲勝的烏龜十分有趣，因為這家公司展開競爭時毫不留情。

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【飲食百科】點解生豬肉會變螢光色？

1 : GS(14)@2016-03-01 18:58:24

有內地的生豬肉被發現黑暗中，竟然會發出螢光藍色，令人嘖嘖稱奇。生豬肉變螢光色，以為加了化學物，原來是由螢光假單胞菌所致。它屬腐敗細菌之一，廣泛存在於環境中，包括植物、泥土及水面等，最佳生長環境於攝氏25度至30度，經烹煮一般可消滅。這種細菌很少在健康人士中引起疾病，但若它大量繁殖，則會令食物腐壞，發出異味或變味，影響質量，若發現已購買的生豬肉腐壞變質，應該盡快棄掉。記者：何嘉茵資料來源：食物安全中心





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160301/19510759

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【生活百科】俾蚊針唔使驚！教你8個止痕妙法

1 : GS(14)@2016-05-24 10:47:33

踏入夏天，俾蚊喪針是常識吧，俾蚊針一針，起碼痕三五七日，要忍手唔抓其實真係好難。除了搽蚊膏外，坊間亦有指用肥皂水沖一沖，或在蚊癩上畫個十字，便可速速止痕，這些方法對每人的成效不一，近日在網上看到有網站教了八個止痕方法，大家下次俾蚊針完，用水或消毒酒精清潔好後不妨試試，應該總有一個啱你啩？

1.蘋果醋：將棉花球放在蘋果醋內浸泡，瀝乾後再敷在蚊叮處上5秒，可以防止紅腫及再感染，但注意，如果已經抓損了，醋接觸到傷口可能會覺得刺痛。

2.冰袋：用毛巾包着冰袋，在蚊叮後六小時內，每隔一小時敷在患處上，每次大約15至20分鐘，其餘時間則用凍的濕毛巾敷在上面。用冰粒或凍的青瓜片都可以有相同效果。

3.燕麥：將燕麥加水拌成糊狀敷在患處上。

4.薄荷味牙膏：敷在患處上幾小時後洗掉再敷，會有涼快的感覺，減少痕癢。

5.檸檬：將新鮮檸檬汁塗在患處上，雖然會有點刺痛，但卻非常有效。

6.蜜糖：蜜糖本身就是一種天然的抗生素，塗點在患處上有效止痕。

7.蒜頭：塗一點蒜蓉在蚊叮處，敷幾分鐘再洗掉。

8.食用梳打粉：將食用梳打粉溝暖水，塗在患處上幾分鐘再洗掉。資料來源：dailyhealthpost記者：黃子配



蘋果醋可以止痕及防止紅腫。資料圖片

在蚊叮處塗上薄荷味牙膏，會有涼快感覺，減少痕癢。互聯網



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160523/19623245

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【生活百科】破解五大誤解　每件羽絨都可自行清洗？

1 : GS(14)@2016-11-16 05:11:14

天氣時冷時熱，還是預先羽絨褸清洗較穩陣。



上星期冷鋒襲港，天氣一下子變得很冷，雖然氣溫逐漸回升，但還是預先清洗羽絨褸較穩陣。坊間流傳的洗羽絨方法甚多，一於找洗衣達人破解五大誤解。

誤解1：有破損不能洗？


好姐專業乾濕洗衣負責人黃恆志：「首先要留意有否破損地方，如果破洞會掉出羽絨毛，加上當水滲入羽絨毛層，便會很難洗淨。」少許破損就不能清洗嗎？他教路，原來只需用膠紙貼在破洞，遮好小破洞就可落水清洗。


誤解2：件件羽絨都可自行清洗？


反轉羽絨褸的洗衣標籤，標示了洗滌標籤或手洗標籤的，可在家處理。但標示了乾洗標籤的，或是有毛毛裝飾的，就應交由專業人士處理。


誤解3：鮮色羽絨用彩漂？


黃恆志：「我不建議用粉劑或強力清潔產品，如漂白水和彩漂最好避免，用最普遍和基本的洗衣液便可，若想加強去污效能可加少許洗潔精。」


誤解4：洗衣應加檸檬汁？


相比起檸檬汁，他指最好是加入小量米醋代替柔順劑，好處是能中和洗衣液的鹼性，穿時能減少對皮膚的刺激。


誤解5：乾衣機放網球打鬆羽絨？


黃恆志：「其實媽媽打仔的方法最適合，羽絨褸洗後羽毛會黏在一起，找一個方便你拍打的方法，如藤條、雞毛掃、甚至衣架也可。不停拍打至羽絨回復蓬鬆和脹身，待它乾透便可穿了。」記者：羅祖兒攝影：劉永發



坊間流傳的洗羽絨方法甚多，洗衣達人黃恆志破解五大誤解。

原來只需用膠紙貼在破洞，遮好小破洞就可落水清洗。

可在家處理的洗滌標籤，如洗滌標籤或手洗標籤。


應交由專業人士處理的洗滌標籤，如乾洗標籤。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20161114/19832706

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