美團網墻上貼著“要麽牛×,要麽滾蛋”的標語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or go home”。目前,美團網的技術團隊150人,是花費3年組建起來的。這個團隊的組建遵循亞馬遜的觀點,即招進來的人水準應該比現有團隊50%的人高。只要按照這個標準,整個團隊會越來越強。
從2013年7月起,為了做《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》(李誌剛著),我將美團的高管們幾乎一網打盡,這些高管橫跨了王興校內網、飯否網和美團網三次創業歷史。在這本書里,我花費了很多筆墨來描寫王興身邊人是怎麽做事的,在創業過程中扮演了什麽樣的角色。2014年8月,美團網交易額突破45億元,王興創業十年,跟這些人的努力密切相關。也是因為他們的努力,才成就了今天的王興。
王興豹變:從執拗到包容
王興外表看似溫和,內心實際是很執拗的人——不執拗也不會堅持創業到今天,屢敗屢戰。他又有點兒不通俗事,心思未放在人際交往的技巧上。在溝通中,他更註重自己是否有豐富的內涵,自己有一桶水給別人一杯水,讓別人願意與他交往;如果自己沒有東西可講,就是蒼白的人。
他現在也在學習改善溝通技巧。他媽媽說過,王興你說話太直,後來他說話時就開始註意分寸。這樣的改變,是因為他的世界變大了吧,他需要面對的不再僅僅是一群極客。隨著公司擴張,越來越多的、個性迥異的人加入美團網。除了共同的理念讓大家走在一起,他也需要考慮自己說話、行事方式對方是否接受。
從校內網開始追隨他的人也意識到,在組織團隊協同上,王興跟校內網時期完全不一樣了,變得更開放了。以前在校內網的時候,對別人的意見,他是禮貌地聽,不會接受。現在能夠聽得進去很多反對的意見,如果是有用的,就會接受。
有員工說,他不覺得美團網做得很好,但他覺得自己提出的意見有反饋,能見到正面的影響。美團網早期創業,一周上六天班,很多人有意見,後來就改進了。一家發展中的公司不可能事事完美,不過,讓員工相信這家公司是想把事情做好的,這很重要。
大學時期的王興還是一個好辯的人,明知自己沒有理由也會堅持辯論下去,美團副總裁王慧文跟他相處多年,不再跟他辯論了,反正辯到後面都是因為沒有體力才結束。
他覺得王興最大的變化是更為包容了。做一個CEO,需要包容很多人,因為每個人都不一樣,各有各的缺點,若是光挑毛病,那每人都有毛病。包容是什麽?就是看對方能不能在關鍵事情上扛起來,不觸碰公司底線,在其他小節上就得有耐心,能忍受。
王慧文去無錫,見到88米高的大佛,遠遠看到大佛,跟山一樣高。走近大佛,人站在大佛腳面那里,人還沒有大佛的腳趾高。王慧文想,如果這尊大佛的腳臭的話,站在腳旁邊的人就只能聞到佛的腳臭味,而看不見整個大佛的巍巍如山。只有包容的人,心胸寬廣,眼界開闊,才看得到大佛的寶相莊嚴。
也只有包容的CEO,才能聽到下面的真實心聲,兼聽則明,才能有各種奇人異士來幫你做事。
美團網做成的概率很大,但最終能做得多大,跟靈魂人物的眼光和胸懷有關系。你能看得多遠,就能裝下多少人。很多人懷有遠大的夢想,不只是奔著錢去的人,更願意跟王興創造一個偉大的公司。王興在這方面的感召力越來越強,這是企業靈魂人物需要具備的。
王興自己說:“我覺得我從來不認為自己很倒黴,或者際遇很悲慘。我當時就覺得,那些跟我一起做事的人,我希望他們能夠有更多的回報。”他依舊有他的理想,希望改變世界,但他現在也會考慮,還有重要使命是讓員工過上體面的生活,他會理解和包容不同人的追求,兼顧理想和現實。
王興的人才觀
現在是80後的創業時代了,2014年初,我拜訪了若幹1983年出生的創業者,他們的公司已經做到幾億美金的估值,或者用戶過億,僅僅花費了短短兩三年時間。深入了解他們的團隊,我更深切的感受是,單打獨鬥的個人英雄主義時代可能已經過去了,那種鐵腕、彪悍、個性鮮明的領袖形象不再多見。取而代之的是,團隊作戰,年輕的創業者和誌同道合的人(多數是他的同事或者同學)一塊,互相彌補短板。團隊其他人,在這個團隊的話語權和重要性,更為凸顯出來。
我問王興,如何理解CEO的職責?他回答:“CEO沒法讓別人代勞的職責是,第一,設計公司整體願景和所有戰略,確保傳達給所有利益相關方,不僅是管理層,包括所有員工,不光是公司內部人,包括股東、消費者、商戶和合作夥伴。第二,招到並留住最優秀的人。第三,確保公司始終要有足夠的現金,這和空氣一樣。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。”
一家團購網站的高管告訴我:“我覺得王興是產品經理型的人,在他背後應該有一些很強的人在支撐他。我不認為他的戰略非常強,美團網強在每條業務線上各司其職的人非常優秀。”金沙江創投合夥人朱嘯虎投過拉手網,表達過類似的觀點,為什麽美團網比拉手網做得更好,因為美團網在引進職業經理人上比較成功。校內網聯合創始人、美團副總裁王慧文說:“我同意他的觀點,我們在引進職業經理人上比較成功,本質上與王興的特點有關系,他導致我們引進非常謹慎。我們的競爭對手,有的一直沒有引進得力的職業經理人,有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對上一臺階,引進錯了就下一個臺階,一進一退差距就拉開了。”
例如在線營銷,如果不知道數據情況,不能算清楚百度搜索引擎來的用戶有多少、一次消費情況、二次消費情況是怎樣的,那錢就有可能花錯。美團網在百度、360、Google、億瑪都做了廣告投放,每個渠道里,每個用戶花多少錢、賺多少錢,必須算得清楚。這樣,如果要砍掉100萬元營銷費用,也能夠立馬知道哪個渠道性價比最差,該砍掉哪個。
如果沒有數據,根本就不會知道渠道哪個好,哪個不好。而要算清楚這些數據,是需要專業人才的,需要在管理上、開發上都貫徹這件事。
美團網找來陳敏鳴來負責這件事,讓王興和王慧文焦頭爛額的在線營銷被他扛起來了。2011年,除了負責在線營銷的副總裁陳敏鳴,美團網還相繼引進了財務總監郭強、負責移動的副總裁陳亮、客服總監楊濤,COO幹嘉偉。原在美團網的人,強烈感覺到,每來一個人,美團網就上一個臺階。
2012年是美團網奠定整體優勢的一年,年初彎道超車,奪得團購市場第一,年底市場份額達到30%,目前市場份額接近60%。如果說美團網的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎,那在團隊規模擴大之後,靠幹嘉偉加入美團網,植入了成熟的直銷地面隊伍管理,才做到了如今的規模。
1969年出生的幹嘉偉在美團網屬於“高齡”,他原本是阿里巴巴B2B負責銷售的副總,到阿里巴巴從銷售幹起,是阿里巴巴67號員工。歷時5個月,王興終於說服幹嘉偉擔任美團網COO,管理銷售團隊。幹嘉偉說,“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來,我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹,這一點吸引了我。”在去美團網之前,他在杭州觀摩美團網城市經理的交流會,坐在最後一排看臺上的年輕人情緒高漲,依稀看到了十年前的阿里人。“我在十年的這些經驗,如果用到這批人身上,應該會很有成就感。”
他也見了美團網的高管們,對這些人印象很好,激情、實幹。跟什麽樣的人一起做什麽樣的事,其實第一個比第二個重要。
2011年11月,幹嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷。“我相信我的判斷,我看好這個行業,認同這幫人。再好的行業里,也有做倒閉的企業,你在爛的行業里,也有做成功的企業。”
身為COO,幹嘉偉負責美團網的供應鏈管理,銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊,感覺“美團網能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯誤,是壓根兒不知道什麽是錯誤。”
他開始大刀闊斧進行銷售團隊的改革,在硬件上,改變組織結構;在軟件上,確立銷售管理制度;執行“狂拜訪、狂上單”的業務策略。這三板斧奠定了2012年美團網業績的增長。
在寫《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書時,我就深有感觸,也是因為這樣的團隊,才能說明王興是一個什麽樣的CEO。看一個CEO的層次,是要看他身邊人的層次。CEO老弄一般的人才圍聚在身邊,那CEO的層次也上不去。只有將厲害的人才聚集在自己身邊,CEO的層次才能上去。
CEO用什麽樣的人,就能聽到什麽樣的建議,靠譜的人就是靠譜的建議,這樣CEO就能解放出來,有更多的時間去關註更重要的事、未來的事。如果是不靠譜的人,那CEO就得忙死了,要麽他背著CEO做很多不靠譜的決定,要麽他整天來問你這個該怎麽辦那個該怎麽辦。
王興說:“如果說美團網的問題,就是引進人才上面還是做的不夠好。我覺得應該更激進一些。我們的人都是靠譜的人,但當公司業務規模進一步擴大,團隊進一步擴大,你需要很多更專業的技能,這些技能可以學,不過需要時間,關鍵是我們公司的增長非常快,這跟花費時間學習是沖突的。
和而不同。如果大家目標不一致的話,會制造出問題,誌同道合非常重要。但另外,和而不同也非常重要,就是說和他完全一致,那有一個人是多余了。
一方面肯定專業領域還是有專長的,其它的話,他認可這個事情,同時有執行能力。性格無所謂,但是價值觀肯定是大致吻合,我肯定會跟他講我們是什麽樣的,不能因為他的到來而改變,也不能被改變,我希望先搞明白他大致是怎樣的人,我說我們是怎樣的一家公司,你看合適不合適,如果不合適,大家在一起會很痛苦。
引進人才必須在價值觀立住之後,不然越高端的人才,失敗率越高,引進高管可能有5%的成功率不錯了。先得立住價值觀,才能引進人才。”
本文摘自李誌剛新書《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》
繼承快倒閉的廢棄物處理場,三十歲女社長靠復育廢林逆轉勝,工廠從被逼「滾出去」到受民眾愛戴,豐田、全日空也曾慕名參觀。 所澤產的蔬菜被驗出含有戴奧辛。」 一九九九年二月,朝日電視台播放一集名為〈土地汙染的煩惱〉的特別報導。該報導根據民間環境檢測顧問公司的檢測數據,指出日本埼玉縣所澤市出產的蔬菜含有高濃度戴奧辛。這瞬間,在所澤引起強烈的人心震盪。 危機!烏龍報導牽累「廢棄物銀座」遭炮轟 這裡有一片占地橫跨數個城市與鄉鎮、被稱為「橡樹山」的雜木林,當時這片雜木林有「廢棄物銀座」之稱,因為處理事業廢棄物的焚化爐和處理場都集中於此。大 家原本就擔心,排放出的濃煙和焚化後的灰燼,會不會含有戴奧辛。報導一出,「所澤的蔬菜已受到戴奧辛汙染」這樣的訊息一口氣渲染開來。 後來證實,驗出戴奧辛的下是蔬菜,而是煎茶茶葉,但為時已晚,雖然電視台承認「煎茶中的戴奧辛濃度未達影響健康的標準,報導有誤,」但騷動沒有平息的跡象。關東近郊超市仍然不賣所澤產的蔬菜。 騷動爆發之初,身為當地居民的我只覺得「事情鬧得真大」,卻連做夢也沒想到,因為接下來這句話讓整件事出現急遽轉變.. 「就是因為有那些排放戴奧辛的廢棄物處理商,我們才會被搞得這麼慘!」居民帶著熊能怒火,將矛頭指向我們這些廢棄物處理業者。 就在這種情況下,某天,父親和我單獨對話。父親顯得十分憔悴二逗個瞬間浮現一種感覺..「只能由我來繼承這家公司了!」這一年,我三十歲。 求生!拼環境管理認證四成員工反彈籬職也要做 決定取得ISO認證為目標時,引發了一場紛爭。 我之所以想取得ISO認證,是因為我看到一位來收購回收再製品的大公司客戶,身上帶著一份「交易工廠評量表」。業者都是用這份評量表進行品質管理方面的檢查。 看到那份評量表的內容,我不禁「咦!」的大叫一聲,因為光是沒有取得ISO14001」的認證,就會被扣四十分(「IOS14001」是環境管理系統的國際標準規格)。 我們公司當時並未取得認證,光是因為這一點,無論我們再怎麼努力,都只能拿到一半左右的分數。 朝會上,我對員工說 「為了脫胎換骨,我們決定挑戰ISO14001,希望一年內取得。」 就在這時,傳來「砰!」的一聲巨響。三名員工把頭上的安全帽,重重摔在水泥地上。全場氣氛僵到最高點,只有安全帽還在地上搖晃。 「媽的,誰幹得下去!三人互看一眼,便頭也不回的離開,沒再回到公司。 我向父親報告這件事,他告訴我 「公司生死存亡闡頭,縮小規模、減少員工都算小事。有時候,為了讓公司生存下去,就得拿出勇氣。」 父親告訴我,不要害怕員工離職,改革的腳步不能鬆懈。果不其然,覺得「幹不下去」的員工一個接著一個辭職。我當上社長的半年內,就有四成員工離職。 而且地方民眾的抨擊不減反增,「滾出這個地方!」的聲浪中,我們決心成永續經營企業。如果自己下改變,「擺脫廢棄物處理商形象」就只是口號而已,永遠血一法成為一家永續經營企業。 取得認證的過程中,難度最高的就屬員王教育。父親曾經挖苦我..「員工大字不識一個,要怎麼教他們?」 大家原本就對取得認證興趣缺缺,加上他們既討厭學習,又不愛看文字書,一整天的工作後,滿身疲憊的聽課-引發睡意的三大要素一次滿足,就在此時,我在業界報紙看到一則廣告,說他們有女陸指導員。我心想這就是我要的,當下立刻撥了電話。 來上課的是一名三十五到四十歲之間的美麗女性,態度謙恭有禮,散發知性氣息,聲音宏亮。在一個盡是男陸且雜亂的職場環境中,忽然來了一名美麗的女性,員工 自是興奮不已。加上她講課用心,以漫畫形武呈現敦學內容,時而穿插笑話,在愉快的氣氛中上課,自然能使男性員工維持學習動力。聽課也不會打瞌睡。 多虧美女講師的教導,總算在我和父親約定的一年內,取得業界首例的「ISO三整合管理系統」認證。 一想到當初宣布耍取得認證時,有員工摔安全帽離職的往事,我就會激動不已的告訴自己「我辦到了!」 客戶介紹我的方武是:「她是垃圾場的女兒。」這種備受歧視的形象,我們不要!我決定以「不像廢棄物處理商的廢棄物處理商」做為公司目標。 轉機,把垃圾山變保育林當初抗議民眾也說「謝謝」在我們借來土地、擴大興建公圓的同時,這一次,出現了另一種抱怨的聲音..「石坂產業在破壞森林。」 他們的說法定是..「石坂產業在砍伐樹木,破壞森林。」同樣是「森林保育」,做法卻是各不相同。舉例來說,蒼棲息在叢林般的森林中,砍伐樹木這種整地行為,會奪走蒼鷹棲地,所以對想保護蒼鷹的人來說,整地就是一種對自然的破壞吧。 於是,我開始尋找可以做為保育指標的基準。這時我發現,要進行一項具說服力的環境保護活動。必須有一個「要以什麼樣的姿態保護自然」的核心價值。 最後我找到的是名為JHEP的制度。亦即「棲息環境評價認證制度」。 這是日本生態系協會創設的制度。做為生物多樣性的保育及復育工作評分標準。 其做法是比較保育工作進行前後的「植被」與「適合地方指標性野生動物棲息的程度」,然後針對兩者的差異打分數.並給子不同評級。也就是耍藉由這樣的評級,促使企業或政府部門從事對生物多樣性保育有所貢獻的活動。 這項制度的存在,對不知加何保護森林的我們而言,無疑是一大助力。於是,我們決定接受jHEP的審查。 他們會調查當地春夏秋冬四季分別開哪些花、有哪些生物棲息,然後將調查結果與三十年前存在的生物比較。 最後,我們在逐漸荒廢的淺山的復育工作獲得高度肯定,成為日本第二家取得jHEP最高評級「AAA」的公司。 此外,為了和本地居民有更深入交流,我們自0五年起隔年舉辦一次夏日慶典。這也是款待地方民眾的方武之一。 最初受到邀請的人,恐怕都是怯生生的來到慶典會場吧。 雖然沒有人當面對我們這 說,但我覺得大家可能都抱著一絲絲的不信賴。 然而,現在的夏日慶典已經成為大家引頸翹望的盛事了。 慶典中有許多表演活動,別如由本地大學的學生演奏的迎賓音樂會、日本太鼓等,還有小吃攤位供參加者享用。 每位受邀參加的人都會拿到一張一千五百曰圓的餐券,此外,我們迢準備了接送巴士。 所以,舉辦一次夏日慶典,就須花費約一千二百萬日圓。 大家在慶典中違喝酒邊聊天,最後向我們道謝 ..「謝謝,真開心。」這時,我就會因為這家公司終於獲得肯定,而無比雀躍。 無論我們在廢棄物處理本業上多麼努力,無論我們多麼賣力自我宣傳,都一直得不到善意的結果。這件事告訴我,耍讓居民覺得「這個地方需要那家公司」,方法其實十分多元。 大家穿著和服浴衣開心參加夏日慶典的景象,透過本地電視台傳送出去。然後,或許有人在新聞節目看到「從事廢棄韌處理的石坂產業舉辦地方活動」,而對我們公司產生興趣。 這麼一想,我就覺得慶典費用說下是開銷,而是成為一家永績經營企業的投資。 卯果不能成為一家被地方信賴的廢棄物處理商,就無法長久在此地經營下去。款待地方民眾,才是走向永續經營的途徑。 |