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本週四,全國最大的煤礦國企神華 能源將公開招股,集資二百八十億元。在國際煤價到頂的環境下,神華的前景,本應高處不勝寒。不過,李兆基、鄭裕彤、郭鶴年及榮智健等大孖沙卻一致看好神 華,各入股七億八千萬元。四叔、彤叔近年投資國企股屢有斬獲,自然食髓知味;而鮮有出手的郭鶴年及榮智健,則覬覦內蒙古資源,齊齊為開發大西北的商機打通 經脈。神華能源未上市,已懂得營造明星效應。除獲全球第二大的礦業集團Anglo American事先張揚入股近十二億元外,一眾香港富豪,如李兆基便私人科水七億八千萬元認購新股,禁售期為一年。近年幾乎逢國企必買的李兆基,去年底成立私人家族投資公司恒 基財經時,早已教精記者,說環顧全球股市,以國企股前途最好。當時他說:「全世界都在逼人民幣升值,但外人買不到人民幣,而不交收遠期合約的溢價太高,又 不能實物交收。國企股做的是人民幣生意,投資國企股,便能間接投資人民幣。」事實上他亦說到做到,恒基財經管理的逾五百億元資產中,近六成是股票投資,以 國企為主。四叔揀股,首選有國家做後台的,而神華能源便正合其心意。神華的母公司,神華集團的前身為內蒙古礦業部,十年前經國務院批准成立,由中央直接管理,故其管理層個個都是高幹,如現任董事長陳必亭。「陳必亭七九年已經是副局級幹部,未入神華前,是江蘇省副省長。」有出席上週四上市推介會的基金經理說,陳氏在港名氣不大,但與李兆基、鄭裕彤及榮智健等人素有交情。是次神華上市,陳氏邀請入股,自然人人俾面;四叔及彤哥更雙雙現身推介會,樂做人肉宣傳。 大 孖沙看好能源市場不過說到要拎出真金白銀,數口甚精的鄭裕彤,當然不會如盲頭烏蠅般胡亂投資。相反,他認真得派出大內總管魯連城往內地礦場考察,深入礦坑 了解煤礦運作,後者認為生意有得做,才放心落重注入股。而榮智健與神華更早是生意拍檔,去年初,榮太子旗下的中信泰富便和神華合作,成立北方聯合電力,大 搞西電東送,齊齊搵真銀。大西北的無限商機,就連大馬糖王郭鶴年也抵不住誘惑。四年前,還是政務司司長的曾蔭權帶隊往西北考察時,郭鶴年已派出長子郭孔丞 前去取經;後又親自遠征去內蒙品嚐小肥羊,與當地政要打交道;更投資十八億元分別於包頭、呼和浩特和滿洲里,興建香格里拉酒店。郭鶴年千里迢迢的建酒店探 路,醉翁之意其實在西北的煤資源,而其誠意看來已打動中央。二月時,神華宣布與郭氏旗下的私人公司嘉里化工合組企業,生產聚乙烯、甲醇等煤化工產品。一分析員表示:「郭鶴年出資三十億元,係佢自己親自出馬視察,盤生意應該交俾次子郭孔演打理。」 招 股價昂貴大孖沙入股神華各懷其志,神華每手入場費低至四千六百多元又甚吸引,但散戶未必值得跟風買入。東泰證券聯席董事鄧聲興認為神華市值大,不如一般新 股容易於首日炒上,買入作中長線投資尚可,但以四、五釐借孖展認購則分分鐘賠本。誠然國內能源市場的確是肥肉一塊,神華於○二年才賺十六億元人民幣,去年 盈利已躍升至近九十億元人民幣,今年更將突破一百四十億元人民幣。若以最高招股價九點二五元計,預測市盈率為十二倍,同樣在港上市的兗州煤業(1171)的預測市盈率僅七倍多;神華其實相對甚貴。神華上市的業務看似多元化,包括煤炭、港口、鐵路運輸等,但實際八成經營溢利皆來自煤炭業務。換句話說,煤價高低直接主宰其生意興衰。神華去年內銷的煤價為每噸二百二十九元人民幣,出口則為每噸三百零五元人民幣;荷銀預期,神華今年煤炭平均售價應為三百二十元人民幣。 煤 價將跌但不要忘記眼前展現的,是煤業位處高峰的數字。今年國際原煤價格每噸逾五十二美元,但九六年亦曾低見每噸二十二美元;兗州煤業今日有十倍往績市盈 率,但也經歷過只得三倍的日子。那是九八年的時候,當年原油價格低至十二美元一桶,作為原油代替品的煤炭自然乏人問津,中央甚至要關閉兩萬多個小型鄉鎮煤 礦公司,以保國企。煤炭發電對環境污染嚴重,若非今日油價高企,煤股身價亦難以Ч升。現 時煤價水漲船高,各大煤礦都搏命購買機器增產,最終又會供應過多,使價格下跌。這樣的循環,周而復始。雖然陳必亭認為,內地煤炭市場仍求過於供,煤炭價格 會在高位維持約三至五年;但在宏觀調控的政策下,煤價能否持續高企成疑。事實上,自本年五月起,國家便調低了電煤出口增值退稅,由原來的百分之十一減至百 分之八,已將令神華今年盈利減少百分之五,至一百三十五億元人民幣。另外,華潤電力總裁兼首席執行官王帥廷又預料,由於煤炭增產,煤價將於第四季開始回 落,明年供求可至平衡。而根據業內數據,國際原煤的長期平均價為每噸三十四美元,摩根士丹利預計煤價單於明年便會下調一成三,三至五年跌幅則為三成半。而 煤價每跌百分之一,神華盈利將減少百分之二。 負債高政策風險大當然身為國企,神華應有免死金牌,清盤、倒閉的風險較小。不過,內地煤業分散,又時有災難,中央現時的政策是鋤弱扶強,但對神華也有負面影響。譬如說,九八年,政府便逼公司接收了包頭礦務局等五間國企,其中三間瀕臨破產邊緣;一夜間神華由七千僱員,變成八萬人大企業。坊間說神華年輕,無一般國企的歷史包袱,並不可盡信。再者,據招股文件,神華於去年底總負債近六百一十億元人民幣,高出總資產值六成;其中一百四十六億元人民幣為短期債務,上市籌得的資金,三成半將用於還債。然而,在公司莫財的情況下,神華卻於今年三月派七十五億元人民幣特別花紅予母公司;明年又承諾多派四十六億元人民幣。對於其他股東,公司則無任何洹保證,非常大細超,投資前宜考慮清楚。 |
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二十年前,外資大舉來台,廖紫岑結盟中台灣業者,守住濁水溪基本盤,撐起百億身價。 二十年後,4G戰局再起,擁有近六%市占的台灣數位光訊科技,掌握關鍵拼圖,中嘉、凱擘都想搶親,藉此拿下有線電視龍頭;國碁與遠傳也來接觸,補齊有線電視缺口。 面對財團環伺,廖紫岑回拒購併。 她說:「價格是別人開的,價值是自己創造的。」 撰文‧陳玉華 「你看,大陸這個素人唱歌節目,都有上萬個粉絲加入,送禮物一百點,想罵她的要三百點……這些都是網路互動的新媒體模式。」台灣數位光訊科技(簡稱台數科)執行長廖紫岑在手機上快速地滑著,自家有線電視製播的「哈TV」App,裝載新聞、購物、電影……,「未來還有遠距醫療、居家照顧。」燙著大波浪長髮、足蹬高跟鞋、綁著絲巾的廖紫岑,怎麼看都是一位貴婦。先生是眼科醫生,爸爸廖泉裕是前雲林縣長,出身政治世家的廖紫岑身段非常軟,骨氣卻很硬,讓她在複雜的有線電視圈翻滾二十年,歷經外資入侵、4G搶親,至今屹立不搖,成為五大MSO(multiple system operator 多系統經營者)唯一女老闆。 電信業者搶親 拒絕被併 要占下數位匯流最重要位置「手機用來看電視,網路用來講電話,電視用來上網……,每個載具的長相與原本設定都不一樣,跨界使用越來越模糊。」廖紫岑說,以前做有線電視,只要顧好自己的收視戶就好,現在一雲多螢的時代來了,「消費者走進店裡,你最好能同時提供電話、網路、有線電視整套服務,若少了一角,就不易競爭,等著被取代。」「少一塊都不行」的趨勢,連頂新魏家(台灣之星)、郭台銘(國碁)、徐旭東(遠傳)等標下4G執照的企業,都嗅到這股趨勢,開台前都搶著回補有線電視,而找上廖紫岑談購併。「二董魏應交的確找我進去帝寶談,」她認為,「既然有線電視在未來數位匯流占有關鍵位置,我們為什麼要賣給別人,才能證明自己的價值?價格是別人開的,價值是自己創造的。」廖紫岑在這一波4G財團MSO搶親賽中,按兵不動。事後,頂新搶了有線電視龍頭中嘉,氣呼呼的郭台銘跑去與富邦的台灣大哥大交叉持股。 「台數科是4G業者都想咬一口的肥沃缺角。」業界分析,台數科雖是五大有線電視MSO中排行第五(市占約六%),但第一的中嘉(約二三%)或第二的凱擘(約二一%)差距不大,任一方只要併下台數科,就可甩掉對手。 面對上千億元的4G戰局,大鯨魚環伺,身為小蝦米的廖紫岑也深知夾縫生存之道。她說,財團的金錢遊戲,在地的MSO是玩不起的,但是「飛龍在天(指4G電波傳輸),有時候也得靠我們地頭蛇(地下光纖) 才能建構。」台數科好整以暇地看著群雄爭霸,是因為在獨占的有線電視區塊,他們在雲林、南投、台中海線等區域,經營將近二十年,埋入地下管線與光纖,猶如資訊血管脈絡,緊密盤繞中台灣。「我們總共有八百多個站,亞太、威寶、台灣大、國碁等4G業者,自設基地台被抗議,開挖鋪設,緩不濟急;他們因為競爭關係,也不會跑去向中華電信租管線,最快的方式就是搭著有線電視管線走,我們在夾縫中出線的機率就很高。」 有線電視激戰 她即使調頭寸 也要穩住中台灣地盤強敵環伺下的生存之道,廖紫岑並不陌生。二十年前,她就是在這種環境被推上有線電視山頭。一九九五年政府核發第一批有線電視許可證,原本盤踞各縣市的cable業者(俗稱第四台,無線三台之外的頻道)面臨就地合法的壓力。「當時新聞局規定各區整合,每一家要有兩億元資本額。」當時廖家就投資雲林佳聯第四台,原本是當醫師娘的廖紫岑,被父親叫出來負責統合。 「當時卡萊爾等外資殺進台灣,要趁亂吃掉這塊市場,在第四台時代股東的成本幾乎都是零,看到外資捧鈔票進來,一戶幾千元地買,心動急欲獲利脫手。」但廖紫岑看到的卻是另外一面,「若外資看好這一塊,為什麼我們自己不好好做起來?」因為雲林佳聯的股東不只廖家,其他股東未必抵擋得住外資的銀彈攻勢。「避免整碗被外資吃了,我四處遊說親朋好友加入收購其他股東股票,自己也籌錢,整個口袋都是股票,沒有鈔票,親戚當時都叫我乞丐公主(光鮮窮光蛋)。」「最慘的一年,連員工年終獎金都回去眼科診所調頭寸。」幾度交鋒,廖紫岑的雲林佳聯與中投有線的簡森垣聯手,整合雲林與南投;並從前台中縣議長林敏霖手中買下海線的西海岸有線,成立台基網(台數科前身)。穩住中台灣地盤二十年。 全盛時期,台灣有上百家第四台業者,從王令麟、太平洋章家收購整併,到外資卡萊爾、麥格理、凱雷脫手,到現在頂新、富邦加入戰局。幾經洗牌,收視戶的籌碼在收購過程中,屢創新高,從十幾年前外資收購每戶幾千元,到現在頂新魏家收購中嘉每戶六萬元。這些財團砸大錢收購有線電視,就是看上穩定的現金流。 而苦守中台灣的乞丐公主,也等到甜美的果實。八月台數科(六四六四)登錄興櫃,為國內有線電視業界中,第一家登錄興櫃的MSO,去年營收為三十二.六五億元,每股純益八.三七元。近三十萬收視戶,每年都有十五.五億元的現金流。 堅守終獲回報 每年現金流逾十五億 跨足休閒產業滿手現金的台數科成為中部休閒產業的救援部隊,包括接手九二一重創的霧峰高爾夫球場,與中央貿易投資丁善理家族經營清新溫泉飯店。廖紫岑說,跨足休閒產業結盟是一種趨勢,可以打開知名度。當初六億元買下將近八十公頃的霧峰高球場,現在已經轉虧為盈;位於大度山脈的清新飯店,原本太偏僻不被看好,但如今通往飯店的沿途蓋起每戶破億元的豪宅區,被地產業者稱為「中部陽明山」。 相較同期的有線電視地方業者,包括台中群健有線呂崇民、苗栗吉元有線江德利,都轉賣外資或財團,抱著滿手鈔票,轉向房地產與觀光飯店。但廖紫岑堅持「我們要有在地化的使命感」。她舉美國的有線電視模型推估,台數科這種規模,加上毛利高達五成,在獨占的環境下,可以存活下來。 為了進入4G戰局,台數科預計花三十五億元重金,在各區鋪設光纖,「以前埋管線只是架cable TV,在此基礎上,搭寬頻上網,緊接的3G、4G電信電路租用,未來再加上醫院的居家照顧,或是保全防盜,每項都一點一點加上去,也是MSO業者生存的長尾效應。」 看出發展隱憂 轉入數位內容 創地方台獲新聞獎首例廖紫岑不斷堆疊MSO的附加價值,主要是她也看出有線電視發展的隱憂。 隨著網路興起,年輕人轉往手機、平板收視的習慣,也讓風光了二十年的台灣近年有線電視出現瓦解趨勢。根據國家通訊傳播委員會(NCC)統計,有線電視訂戶數最高在一○年五○八萬餘戶,一二年跌破到四九八萬戶,普及率從○六年六五%,一三年跌到五九%。 「網路取代電視,這是不可避免的趨勢。」廖紫岑認為「打不過,就加入」。她將旗下的冠軍電視台頻道轉型為「冠媒體」的網路視頻,「將是台灣第一個專門提供年輕人拍攝與播放微電影的頻道」,將採「網路先播,電視再播」的模式。 「就像美國的Netflix(線上影音串流服務營運商)拍攝《紙牌屋》一樣,台數科要從影音通路商進入『自製內容』產業,只有掌握內容這一塊,才不會被龐大的數位匯流沖垮。」但轉型是痛苦的,尤其是雲林、南投鄉下出身的台數科。「以前冠軍電視台提供業者賣藥,或是給賽鴿團體轉播,輕輕鬆鬆一場三百萬元入帳。」如今花大錢投資微電影,走不賺錢的文青風,「我知道股東與員工都想留在安逸圈,但是我們已從地方第四台,變成一家上櫃公司,應該要有更多社會責任。」她勉勵員工,「三立當初也是做豬哥亮餐廳秀起家的,我們要有信心做出有質感的節目。」「她是一個有遠見、性格寬厚的人。」跟著廖紫岑十幾年的霧峰高球場總經理黃京珠,是前雲林縣立委廖大林的媳婦,二十年前雲林第四台大洗牌時,廖大林主導的第四台與廖紫岑所屬佳聯打對台;但廖紫岑一統江湖後,仍延聘所有員工,並想辦法讓二十多年的老員工,跟上下一波數位時代。 「財團與外資進來,只在乎鈔票能否變多;但身為在地媒體,MSO應該肩負在地觀點貼近民眾。」廖紫岑堅持要設置三地新聞中心、五十個新聞編制人員,強化在地新聞。「一台三百萬元的HD攝影機買下去,股東哇哇叫,有必要嗎?」廖紫岑的堅持,也讓大屯有線報導的《濕地?失地?》獲得第八屆卓越新聞獎,擔任頒獎的政大新聞系教授彭芸認為:「這是唯一獲獎的地方新聞台,地方媒體能挑戰A咖,非常不易。」採訪當天,廖紫岑帶我們去霧峰高球場,她接手後,堅持草皮不灑農藥,維持台灣本土原生林相,成為奧杜邦環保組織認證台灣第一座高球場。「這是台灣肖楠、這是古坑特有咖啡豆……」她環顧四周稀樹種,幽幽地說:「這些都是台灣落地生根的樹,我們應該珍惜自己的美好。」望著她親手栽植咖啡豆,彷彿訴說本土MSO在外敵夾擊下,奮戰求生的心境。 廖紫岑 出生:1965年 現職:台灣數位光訊科技執行長經歷:佳聯有線電視台總經理學歷:淡江教育系、雲科大財務金融研究所得獎:1997年度金視獎「個人特殊貢獻獎」第八屆卓越新聞獎─電視專題新聞獎她,掌握4G關鍵拼圖 四大集團都想搶4G開戰後,未來數位匯流將朝有線電視、寬頻上網、電信通話三方整合,廖紫岑的台灣數位光訊科技雖是有線電視第五大,但因近6%市占率,反倒成為各集團最合適的併吞對象。 台灣數位 光訊科技 市占率5.95% 頂新 台灣之星 收購市占率23.76%的中嘉有線電視爭龍頭:中嘉與凱擘市占率差距不大,任一方併入台灣數位光訊,可稱霸龍頭。 富邦 台灣大哥大 擁有市占率21.04%的凱擘 鴻海 國碁電子 4G版圖補缺口:與頂新收購中嘉、富邦擁有凱擘相較,郭台銘投資的國碁與徐旭東的遠傳,旗下缺乏有線電視支撐,亟欲補足缺口。 遠東 遠傳電信 資料來源:國家傳播通訊委員會 整理:陳玉華 藍綠混血的政治世家 「1979年美麗島事件發生,警總開始大逮捕,大姨丈跑來虎尾,我爸爸趕快帶他到鄉下農舍躲起來。」當時廖紫岑的父親廖泉裕是國民黨的省議員,張俊宏是被國民黨通緝的叛亂犯。在肅殺的戒嚴年代,這段未曾曝光的連襟互動,從廖紫岑口中講出。 「在我們家,藍綠是一家親,情誼是不會被政黨影響的。」廖紫岑的媽媽許恆慈是前立委許榮淑的妹妹。兩姊妹還曾經各自代表藍綠參選,一起進入國民大會。 在全盛時期,爸爸是縣長、媽媽是國代、阿姨是立委、姨丈是海基會副董事長。出身政治世家,藍綠都曾找她參選,「不過,就我觀察,沒有一個政治人物經營事業會成功的。」從小看盡政治冷暖的她,有著生意人的精明與冷靜。「況且做電視,與每個政治人物保持距離,才是生存之道。」 | ||||||
零元營收的公司,股價竟然高達一百九十元? 這是台股新兵益安生醫的股價,產品還沒開發完成,就能吸引投資人高價買進,看上的是背後的創辦人——總經理張有德。 一%,這是美國創業天堂矽谷的成功機率,一百家新創公司裡,可能只有一家能夠存活。卻有這麼一個人,不僅兩度在矽谷創業成功,還能把仍在虧損的新設公司,以超過一億美元的高價賣給國際大廠,投資報酬率至少十五倍。 張有德兩度創業、出售公司,不僅攢進新台幣至少六十億元,也替他贏得了國際地位。一個台灣人不熟悉的名字,卻是國際心血管醫材界響噹噹的名號;讓心臟支架手術後的止血時間,從四十五分鐘縮短為三分鐘的技術,他,就是幕後功臣之一。 台北冬日午後,張有德拿著原子筆模擬著,醫生只要按下一個按鈕,在病患體內、猶如筆端大小的金屬爪鉤「喀嚓」一聲張開,就把兩公釐大小的出血口牢牢抓住,不僅立刻止血,也減少細菌感染的機率。在過去,開刀後不能馬上止血,就會失血過多,並因傷口打開,增加術後感染的風險。這就是他第一次創業時,被亞培(Abbott)高價買下的技術。 他的夢想:從小立志當醫生捨熱門行業,投入醫材業學各式功夫 許多人誤以為張有德是醫學背景出身,其實不然,他是清華大學第一屆材料工程學系畢業生。一九七六年畢業時,一半的同學去了需要冶金技術的中鋼,剩下的則投入當時方興未艾的半導體、太陽能與陶瓷等產業。 唯獨張有德,他捨棄了熱門,選擇了一條清幽的小路;因為從小懷抱著「當醫生、考醫科」的憧憬,他傾聽自己心中的聲音,獨自走上醫療器材這條不同的路。 美國猶他大學(University of Utah)是全球第一個人工心臟與人工關節的產地,也是張有德後來專研心血管領域的主因,當時這仍屬冷門學科,醫材公司求才若渴,讓他在猶他大學攻讀博士班時,就被醫材公司網羅工作。 從事醫療器材開發,首先要有「不怕血」的人格特質,尤其是換膝蓋骨、大腿骨這些骨折最容易發生的地方,「哇!那好像是在做木工、水泥工,非常血腥,有時候甚至很殘忍,」張有德說,但他總是能夠睜大眼睛,平心靜氣的觀察學習,心裡只專注著醫生如何移動、如何操作器材,有哪些限制等。 再者,醫學領域幾乎都是拉丁文,字首字根繁複又冗長,但張有德天生對這些術語特別容易接受,一下子就能記住。 那之後,張有德在一家又一家的醫材公司中不斷歷練,他跟在醫生旁邊看開刀,搞清楚人體心血管結構;他在展會中從介紹產品到成為公司最大業務代表,學到了銷售的技巧;他負責與美國食品暨藥物管理局(FDA)談判,挽救了一家原本可能因療效誇大而被停業的公司。彷彿從少林寺到武當、峨嵋,天下武功,盡收眼底。 首次創業:幫亞培優化技術讓術後止血時間,45分鐘縮短至3分鐘 積累了十餘年,能力從單點延伸到整個面,一九九九年張有德在一群矽谷投資家的支持下,開始了他令人欣羨的創業經歷。 對許多創業家來說,「找題目」是一件最困難的事情,什麼樣的產品才能帶動需求?怎麼樣的技術才能差異化?尤其是張有德創業之時,正值矽谷頂峰時期,不缺錢,就缺好點子。為了找點子,張有德一擲就是一百萬美元(約合新台幣三千二百萬元),整整一年時間裡,放任團隊到處找題目嘗試;一年後,答案出爐,就是心臟支架手術後的止血技術。 為什麼是這個技術?張有德分析,當時止血技術由兩家國際大廠供應,分別是用縫線止血的亞培,以及把出血口塞住、類似補胎技術的嬌生(J&J),這兩種技術讓支架術後的止血時間,從必須在手術台上躺四十五分鐘、縮短為三分鐘,在恢復室裡保持靜止、用沙袋壓住出血口的時間,也從十二個小時減為兩小時。 然而,這兩種技術雖各有約五成市占率,卻仍有缺點,例如亞培的縫線技術,過程中仍會持續出血、使用不方便,同時也提高了感染機率;張有德看準了這點,認為只要能夠改良,就是機會。 在他創業之前,亞培的主管其實也注意到這個問題,但尚未完成優化產品前,張有德就補上了這個缺口,「我們發明一個像是訂書機一樣的東西,『喀嚓』一聲就可以止血,」張有德回憶,「當我們做了二十多個人體實驗,負責執行的歐洲醫生(對效果)很驚訝,就告訴大廠『You have to buy this company!』(你們一定要買這家公司),大廠一看,也立刻說『我們要買這家公司』!」 這家大廠就是亞培公司,後來它用一億美元以上的代價(包含現金、股票等)買下,以短短不到三年、投入六百萬美元(約合新台幣一億九千二百萬元)來計算,張有德的投資報酬率至少十五倍。 成功補上亞培的技術缺口,張有德一轉念,那另一個技術是否也能補上? 二度創業:幫嬌生改良技術研發僅兩年就被購併,投報率逾20倍 於是他成立了另一家公司,針對嬌生「填充補胎概念」的技術做改進,同樣是進行了約二十個人體實驗,參與實驗的醫生就向嬌生大力推薦,嬌生眼見成果不錯,立刻決定以一億以上美元購併;算起來張有德的投資時間只有兩年多,更因為對心血管結構已經有所了解,這次的投資金額更少,報酬率超過二十倍。 兩度成功出售公司,張有德也奠定了在美國醫材界的地位。國家實驗研究院兼任資深顧問楊啟航回憶,有一次他和前經濟部長何美玥為了台灣生技業,到矽谷向創立三十三家生技公司的美國「發明之父」福格地(Thomas Fogarty)請益時,對方在葡萄酒莊裡坐下來,第一句話就是:「你們已經有張有德了,還需要我做什麼?」 「若醫療器材有大聯盟的話,他(指張有德)就是大聯盟的明星啦!」楊啟航說。 三度創業:自創最前端技術還沒做出產品,就有國際大廠談購併 二○一一年台灣政府為了發展生技產業,時任行政院政務委員的朱敬一,特別從美國請回來「兩位會念經的大和尚」,一位是羅氏大藥廠前資深副總裁蘇懷仁(二○一四年辭世),主持生技整合育成中心,另一位,就是負責操盤生技創投基金(TMF)的張有德。 籌募這個基金的過程,張有德認識了晟德大藥廠董事長林榮錦,林榮錦問他有什麼創業的想法,張有德回答說:「我要做最前端、最困難的,最虧錢的(醫療器材)!」沒想到林榮錦竟然哈哈大笑說:「嗯,這我有甲意(台語,指喜歡)!」就這樣決定合資成立益安。 張有德先前的兩次創業,瞄準的是心臟支架手術後的止血技術,這次在益安,則要挑戰難度更高的心臟瓣膜手術後止血;前者的傷口僅約兩公釐,後者的傷口,卻是在鼠蹊部的動脈上開了約直徑一公分的洞,不僅面積較大,而且若沒能即時止血,病患不到十分鐘就會失血過多死亡。 這次,張有德計畫用「自動縫紉機」的概念來「關」這個洞,解決方法是,醫生必須先用肉眼確定傷口位置,再用兩個裝置以半手動方式縫合;益安的產品則要做到全自動定位,醫生可以直覺式操作,只要按一個按鈕,針線一穿一拉就自動縫合。 目前益安剛完成動物實驗、正要進入人體實驗,已經有國際大廠來洽談購併與授權了,最快二○一五年下半會有眉目;這也讓這家還沒有營收、獲利的興櫃小公司,竟然有高達一百九十元的股價。 別人創業,失敗率高達九九%,為什麼張有德能接連兩次成功讓大廠捧逾十倍價格投資,甚至挑戰第三回?答案就是準確抓住市場空缺。想「抓」,是有學問的。「要先『談心』,才能『談錢』。」張有德分析。意思是,台灣製造業一向自己悶著頭在實驗室裡開發,等東西出來,再去和客戶談;但他在產品方向還沒眉目前,就先找好預設的國際大廠買家,從對方需求精準下手。 「我常常說,project(產品開發案)還沒開始就在(和大廠)談了,你不可能說,自己低著頭做,做完說『ㄟ你要不要買』,」張有德說,「而是應該很早就問說,你們缺什麼東西?去fit(填補)它的需求。」 一身專業好本領,猶如一支鋒利的箭,握著箭的創業家有許多,但能夠像張有德這樣精準鎖定靶心的人不多,而這,正是他的成功之道。 【延伸閱讀】4大轉折,奠定張有德醫材天王地位 ■ 轉折1 選擇冷門路1976年:清華大學材料工程系畢業,赴美研讀醫療器材相關博士班,該屆從事醫療器材開發的畢業生不到5% ■ 轉折2 各領域練功1984年:取得博士學位前,在CVIS、Boston Scientific等公司擔任研發副總裁與執行長,歷練業務、營運、售後服務等整體面 ■ 轉折3 被大廠看中1999年1次創業時成立Integrated Vascular Systems ,之後以1億美元以上代價出售給亞培(不到3年報酬率15倍)2003年第2次創業成立Ensure Medical,之後以1億美元以上代價出售給嬌生(2年多報酬率逾20倍) ■ 轉折4 回台灣挑戰2011年:決定回饋台灣,主導行政院首支核准的生技創投基金(TMF)2012年:獲晟德董事長林榮錦支持,回台創立益安生醫 資料來源:益安生醫整理:王毓雯 【延伸閱讀】致勝關鍵》張有德這三招,培養市場嗅覺 張有德的創業經驗,看似很專業,其實在他尋找市場的過程,卻和各行各業的原則相通,就看你找到靶心之後如何射中目標。 張有德分享,所謂的「創業題目」,其實就是市場上還沒被滿足的需求,而他尋找市場缺口的法則有三招: 第一招,從客戶的抱怨聲中找到商機,客戶的抱怨聲越大聲,表示商機越大。尋找商機過程中必須有個集中關注的領域,例如張有德選擇的是心血管系統,然後長期並且大量閱讀報告、文獻、聽演講等,「越是未被滿足的需求,其實就是(醫生)越常抱怨的地方,這些都是強烈的暗示,」他說。 正是因為器材使用不順手、障礙多,醫生才會抱怨,才是張有德創業的機會;這一招的關鍵是,自己要有綜合歸納的能力,才能從這些零碎的資訊中找到方向。 第二招,和客戶當朋友,找出最真實的需求。張有德利用旁敲側擊與發表意見的醫生溝通,確認問題是否真的存在、如何改善。為了要取得醫生最真實的意見,張有德總是抱著「交朋友」的想法,一次一次喝咖啡、閒聊,建立了交情之後,才能聽到真話。 第三招,親自在客戶的工作場所中發掘問題。爭取在醫生身旁觀摩開刀的機會,實際看原本的器材出了什麼問題,實際上是否能夠解決、怎麼解決,這就是張有德經常能命中靶心的關鍵因素。 最後,則是要看競爭者的能耐與多寡,關鍵有兩個:一,是不是還有競爭者沒想到、做不出來的空缺;二,就算競爭者很多,「我的產品是不是能一出來,就能一槍斃命!」張有德說。 |
如果要說我國民航業近幾年發展的最大亮點,那應該就不能不提國際航空市場的超常態發展。在近年來國內消費升級、人民幣升值和境外簽證簡化這三駕馬車的拉動下,國內出境遊井噴,年出境遊旅客已高達1.2億人次。而這也極大地推動了國際航空市場的發展。
如圖1,除2008年國際客運受經濟危機更大的沖擊外,2005年以來,國際客運市場發展與國內基本保持同步。但近三年,國際客運業務發展突然提速,2014-2016年增速分別高達國內客運的1.9倍、3.6倍和3.0倍。
近十年國際、國內客運量增速走勢(來源:CAAC統計快報)
在國際航空市場的超常態發展下,國際客運量份額也節節高,近三年,中國民航國際客運量份額從8.0%猛增至10.9%,短短三年硬生生地提高了2.9個百分點,目前可能達到史上最高了。
國際客運份額走勢(來源:CAAC統計快報)
隱憂一:國際油價觸底反彈
大家都知道,這兩年三大航的洲際航線齊刷刷地都實現了整體盈利。為什麽?除了市場好之外,油價低是一個更加關鍵的因素。需要特別註意的是,油價對洲際航線利潤的影響要遠大於國內航線。舉個例子,B787飛國內航線,航程短、過站多,一天只能飛9個小時,如果飛洲際線,一般能飛12-16小時。因此,同一個機型洲際航線的小時成本要明顯低於國內航線(每小時分攤的人工成本、飛機折舊等固定成本明顯下降,飛發維修、機場起降等小時變動成本有一定降低),但小時燃油成本卻基本保持不變的。因此,當下國內航線的航油成本占比大約為20%,而洲際航線的航油成本占比可能高達40%左右。可見,國際、特別是洲際航線對油價變化要敏感得多,當油價上升國內線利潤腰斬的時候,可能洲際線已經陷入虧損了。
如圖3,油價從2013年的107美元斷崖式下跌至2016年初的46美元時,國際線自然是賺得盆滿缽滿。然而,今年以來油價穩步上升,目前已回升至51美元。未來如果進一步上升到60-80美元,我們的洲際航線還能賺多少錢?
國際油價進入上升通道
隱憂二:收益水平持續下滑
剛才說了成本,現在來看收入。受出境遊客占比提高和國際運力快速增長影響,近三年國際航線的收入水平逐年下滑。一是近幾年出境遊火熱,在為國際航線帶來大量客源的同時,由於航班上的遊客占比越來越高、公商務旅客占比下降,使得國際機票平均價格也越來越低;二是運力快速增長,國際運力的大量投入,大量新開航線需要市場培育,這也影響了國際收益水平。當然,這里面也有國際平均航程拉長,導致座公里收入下降的因素。
從圖4我們可以看到,近三年三大航的國際航線座公里收入是越來越低,由2014年的0.420元下滑到2016年上半年的0.368元,相當於三大航國際航線減收77億元(按三大航國際ASK及座公里收入下滑幅度估算)。也就是說,從運量上看國際市場紅紅火火,但從價格和盈利能力上看隱憂已現。
國際航線座公里收入水平持續下滑(來源:三大航年報,2016年數值以上半年同比增速測算)
隱憂三:樞紐建設任重道遠
中國民航始終在不遺余力地推進樞紐建設,從最早的三大複合門戶樞紐,到三大複合樞紐和八大區域樞紐的“3+8”,再到目前三大複合樞紐、兩大國際樞紐和八大區域樞紐的“3+2+8”。盡管文件規劃出了不少,三大樞紐建設也有明顯成效,但與國際先進樞紐相比,還有很大的差距。
從圖5我們可以看出,國內樞紐的中轉率明顯落後於國外標桿。亞特蘭大中轉占比高達64%、芝加哥有43%,而洛杉磯、成田、舊金山、紐約紐瓦克、仁川、紐約肯尼迪這樣擁有大量本地旅客的樞紐,中轉占比也達到12%-19%。而上海浦東和北京首都的中轉率均低於12%。當然,這個板子不能只打在航空公司或機場公司的身上。我們的樞紐機場在設計時就主要是滿足點對點旅客出行,沒有充分考慮中轉需求,缺少中轉休息和轉機櫃臺等設施,且未充分考慮中轉旅客動線規劃;我們的樞紐機場時刻和保障能力飽和,航線網絡構建空間受限,航班過站、旅客中轉、行李傳送效率不高(筆者本月飛了趟北京,寬體機落地沒有廊橋不說,滑到遠機位在客艙里等了20幾分鐘,擺渡車和客梯車才姍姍來遲……);海關聯檢政策受限,國內和國際互轉的流程時間尚有優化空間;此外,主基地航空公司航班波構建尚需努力,比如國航在首都的中轉銜接機會只有漢莎在法蘭克福的一半左右。樞紐質量不高,在一定程度上將限制我們國際航空市場的進一步發展。
國內樞紐中轉占比相對落後(來源:波音、CAPA)
隱憂四:地方補貼難以持續
最近比較火的是英航退出成都的消息。2013年9月,英航開通成都倫敦航線,當時還塗了一架“熊貓號”,然而,開航不久三艙219座的B777就換成了兩艙214座的B788。近日,在中英航權談判剛剛出現重大突破的時候,英航官方宣布了中止成都倫敦航線的消息,並以“人工智能”的口吻回答了記者的相關提問。盡管成都機場在內部會議上的官方解讀是“英航的戰略調整”。但網傳這與補貼到期後,航線效益不佳有關。無獨有偶,漢莎航空的沈陽法蘭克福航線也在補貼到期後宣布停飛。
過去,地方政府對國內新開航線,每班可能給個起降費打折的優惠,後來對新開國際航線,可能每班給個4-10萬的補貼,而現在,各地政府對於新開洲際航線,每班最多能補貼150萬元。為了加強地方與歐美發達國家的經濟聯系,改善招商環境,各地政府已經紛紛進入“軍備競賽”,感覺現在新開洲際線每班不給個上百萬,出門都不好意思和別人打招呼。
確實,洲際航線的“金元政策”對航空公司開辟洲際航線,特別是度過市場培育期起到了重要作用,對我國洲際市場的迅速發展也起到了非常重要的推動作用。但補貼註定不可能長久,近幾年各大中型航空公司開通了那麽多洲際航線,看起來市場是紅紅火火,但其實部分航線的利潤幾乎全部來源於政府補貼。我們更應該關註,未來補貼到期後,還能飛下去的航線有多少。
隱憂五:營銷能力差距不小
近5年來,我們的遠程洲際市場份額提升了12個百分點,目前已超半壁江山,達到57%的份額,實在是一件喜事。但我們份額的上升,很大一部分原因是我們出境遊的井噴,過去洲際航班上大部分是外國人,現在大部分都是中國人,我們的份額自然也就上去了。但在市場份額反超的時候,我們也仍然要註意到我們營銷能力與外航相比還有不小的差距。舉個例子,某個中方與外方聯營的洲際航線,一個裝了300人的航班,我們自己可能只賣了200張票,另外100張票是外航幫我們賣的。而在外航的航班上,可能我們只幫外航賣了10張票。不僅是人頭,票價水平也有不小差異。假如我們自己每張票平均賣300刀,外方差不多能賣到400刀。這里面當然有外國旅客公商務占比高、總體消費能力比較強的原因,但我們品牌影響力、市場營銷能力相對較弱,也是一個重要原因。
隱憂六:寬體機引進“0門檻”
隨著洲際航線的火爆,國內航空公司引進寬體機的熱情十分高漲。在2016年的範堡羅航展上,東海航空和瑞麗航空分別宣布訂購5架和6架波音787-9客機。目前,我國已有10家航空公司加入了寬體機俱樂部,還有3家公司已經“下單”成為準會員。對比美國,僅有達美航、美聯航、美航和夏威夷航等4大航擁有寬體機。更需引起註意的是,美國寬體機俱樂部的加入門檻是52架飛機(夏威夷航空),我們是18架飛機(西藏航空)。而已下單的東海航空、瑞麗航空僅分別擁有13架和9架飛機。
感覺上我們國家的寬體機如同“舊時王謝堂前燕、飛入尋常百姓家“。洲際線飛得不好,大不了停了不飛,寬體機引進來不賺錢,可就不是想退就能退的了。
中美航空公司的寬體機俱樂部
當下國際航空市場一片繁忙景象,各航空公司也是熱情高漲。但除了三大航外,大部分公司的國際、甚至洲際業務都沒有經歷過一個完整的經濟周期。在市場好的時候,飛多少賺多少,那市場不好的時候怎麽辦?我想這才是各航空公司應該在當下思考的問題吧。
(作者系民航資深從業人士,就職於國內某中型航空公司,負責民航行業研究、航企戰略規劃、經營分析、油耗管理等工作。作為行業專家學者受邀參與民航局行業政策研討。)