投資香港股票：2011年之始(四) 阿牛
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国家开发银行商业化转型大作登场，投资界热望，同行艳羡，但能否真正商业化运作仍是最大挑战
《新世纪》周刊 记者 张宇哲
经过一年多的筹备，国开金融有限责任公司（下称国开金融）作为主发起人之一的超级母基金终于呱呱坠地。
2010年12月28日，在北京钓鱼台国宾馆，国家开发银行（下称国开行）董事长陈元宣布，由全资子公司国开金融作为主发起人之一的第一只国家 级股权投资复合基金国创母基金正式成立。该基金由国开金融与苏州工业园区下属的苏州创业投资集团有限公司（下称苏州创投）联袂发起设立，总规模600亿 元，首期150亿元，期限12年，主要投资于中国市场上的人民币私募股权投资基金（下称PE）。
“这600亿带有种子基金的性质，希望起到杠杆的作用，推动经济社会发展特别是创新型企业和产业的发展。”典礼间隙，陈元接受本刊记者采访时表示，他兼任了国开金融的董事长。
国开行是中国最大的基础建设银行，截至2010年10月末，资产总额近5万亿元，规模仅次于工农中建四大行。自2007年底正式踏上商业化转型 之途以来，国开行搭建了商业银行加国开证券、国开金融所谓“一体两翼”的全能银行架构。2009年8月，国开金融成立，注册资本350亿元；2010年8 月，国开证券成立。
此次国开金融旗下国创母基金的成立，被视为国开行商业化转型之后的开局大作，深受业界瞩目：PE界对此翘首以盼，银行界则对国开行有了直接投资的大平台而艳羡不已。
当日，科技部副部长王伟中，商务部副部长王超，国务院办公厅秘书二局巡视员吴相仁，江苏省委副书记、代省长李学勇，苏州市委书记蒋宏坤均出席了 庆典。国开行善于和地方政府密切合作的特点可见一斑。“所谓开发性金融的特点之一，就是市场化机制和政府组织优势相结合。”一位金融专家如此评价。
“国开行的不良资产率多年保持低于1%，在国内银行业保持领先。未来国开金融也会坚持审慎的理念，对投资人负责任。”陈元说。
“这是一个角色的转型。国开金融将从单纯的财务投资人，转变为资产管理的战略性投资机构。”国开金融总裁张旭光在接受本刊记者采访时如是称。
首期募集150亿
中国人寿、社保基金、中再保险、国开金融、苏州工业园区政府、深圳华为等均已承诺出资
在宣布成立之时，国创母基金首期资金150亿元已募集完毕。
所谓母基金（Fund of Funds）顾名思义，即基金的基金，是指以股权投资基金作为投资对象的特殊基金。目前在欧美等发达国家，股权投资基金已超越股票二级市场，成为与银行、 保险并列的三大金融业支柱之一，而股权投资基金的资金来源20%以上来自于母基金。与国际上母基金已有40多年的发展历程不同，中国的这一行业还处于起步 阶段，缺乏专业的、完全市场化运作的母基金管理机构。
国开金融在2009年8月成立后不久即开始酝酿成立国创母基金。
母基金的模式首先受到保险机构的欢迎。2010年9月底，保监会正式开闸，宣布符合条件的保险机构可以不超过保险资产5%的比例投资PE。目 前，中国人寿、社保基金、中再保险都承诺了对国创母基金的出资。中国人寿是中国最大的保险公司，业内预计，中国人寿至少有500亿到600亿元资金可用于 委托投资PE，占到保险业可投PE资金规模的一半左右。不过，中国人寿和中再保险对国创母基金的具体投资均需经保监会批准。
业内预计，中国人寿对国创母基金的承诺总出资将在百亿元左右。中再保险的承诺出资也将以十亿元计。
庆典当日，社保基金副理事长王忠民到会。据知情人透露，社保基金理事长戴相龙已亲自面试过国开金融的管理团队。国开行和社保基金彼此已是合作多年的老搭档，两者同为中国最早涉足PE领域的先行者，共同投资了中比产业基金、渤海产业基金、弘毅投资等。
“一期融资社保基金具体到位多少，目前还在走内部程序。”国开金融的内部人士表示。业内人士透露，社保基金此次对国创母基金的投资预计在50亿元左右。
国创母基金分为PE和风险投资（VC）两个板块，采用有限合伙制，注册地在苏州，由国开金融和苏州创投分别依托国开行和苏州工业园区政府发起设 立。其中PE板块名为国创开元股权投资基金，一期规模为100亿元，国开金融承诺出资50亿元。VC板块名为国创元禾创业投资基金，一期规模为50亿元， 国开金融和苏州工业园区政府分别承诺出资50亿元和30亿元。“国开金融的净资产约400亿元，资本很雄厚。”国开金融一位内部人士说。
苏州创投成立于2007年，注册资本30亿元，是苏州工业园区管委会的直属国资公司，前身是成立于2001年11月的中新苏州工业园区创业投资 有限公司（CSVC），双方现为母子公司。CSVC和国开金融早有渊源，CSVC早期投资的主要资金来源是国开行的贷款。早在2006年，国开行和 CSVC曾共同发起设立的国内首支创业投资引导基金，总额为10亿元。目前，该基金已承诺出资16只子基金，带动了33亿元社会资本参与对子基金的投资。
另外值得关注的是，深圳华为此番也成为国创母基金的投资人之一。据本刊记者了解，深圳华为的承诺出资额在5亿元。深圳华为是一家民营背景的全球电信解决方案供应商。
一位国开金融人士表示，眼下PE比项目还多的“全民PE热”，意味着融资不易，且行业风险在加大。“国创母基金将延续国开行审慎的经营理念，坚 持商业化可持续，追求长期、相对稳定的收益，同时促进国内PE市场的规范发展，这是我们的使命之一。”他强调，“我们不会去赌。”
600亿的“种子”
国创母基金将通过自己的选择，树立成熟机构投资人行为标杆，给市场传递信号，什么样的PE是拥有资源的资金愿意进入的
“国开行的品牌，吸引了众多PE，如过江之鲫。”一位PE界资深人士如此形容。庆典当天，各类PE大大小小至少来了几十家，包括厚朴投资的创始 合伙人方风雷、鼎晖投资董事长吴尚志、春华基金的创始合伙人胡祖六、中信产业基金董事长兼CEO刘乐飞、KKR投资集团全球合伙人刘海峰等业内人士。
“600亿和中国资本市场的总规模相比，数目不算大，但是对于PE行业来说意义比较重大。这600亿元的资金将会带动更多的基金，比如可以撬动 几千亿的信贷资金，而被投资企业通过几年的发展后登陆资本市场，又会带来上千亿甚至几千亿资金的融资规模。”这是陈元为本刊记者描述的前景。
陈元更表示，目前市场的流动性虽然非常充分，但资本市场需要有几年连续盈利的业绩才能融资、银行贷款也需要抵押物，因此，创新企业和新兴产业的 发展仍缺乏融资渠道。他表示国创母基金要“填补这个空白，将借鉴国际上私募基金的运作模式及金融原理”，“精挑细选，投资那些注重创新型驱动、对各地经济 社会发展起关键作用的基金”，以支持中国的一些重点企业发展，强化竞争力，加快中国科技发展和产业转型升级速度，积极推动“十二五”规划目标的实现。
国创母基金将主要投资于中国地区注册的PE，并要求所投PE的投资符合整体发展战略——两只母基金将共同关注未来5年—10年国家重点扶持的战 略性新兴产业，偏重于成长和并购重组类基金，但在企业发展阶段和投资规模上有明显区别。“我们会选择一个较多样化的投资组合，可以平衡不同产业周期的风 险。”国开金融有关人士表示。
“我们对投资对象的参考指标包括团队的历史业绩、团队稳定成熟度、项目储备资源等综合因素。”张旭光告诉本刊记者，“国内最好的PE团队均在我们锁定的视野之内。”
本刊记者同时了解到，国创母基金的投资标准不会采用主管部门备案、有三年历史业绩等硬性条件，对PE的挑选会更加灵活。
国创母基金也要求，被投资基金管理人具有清晰的商业目标和长远的发展愿景，并对被投资基金对高风险地区、行业的投资设定严格限制，同时，被投资 基金不得进行以获得短期收益为目的的股票投资，也不得对外贷款和担保。“基本的指导理念就是不参与泡沫风险比较大的行业和企业。”张旭光表示。
“我们特别欢迎母基金模式，因为一来专业吻合性高，二来可以降低融资成本，把精力更多用于投资。”弘毅投资总裁赵令欢在接受本刊记者采访时表示。国开金融是弘毅一期人民币基金的出资人。
“要钱的很多，但找到与中长期战略投资理念相匹配的PE并不容易。”一位国开行高管说。
国创母基金要求被投资基金的内部收益率不低于20%，这是一个国际通行的业绩标准。虽然目前中国一些PE的收益已经达到35%以上，特别是单一pre-IPO项目收益率更是居高不下，“后者是不可持久的。”赵令欢表示。
“国创母基金可以通过自己的选择，树立成熟机构投资人行为标杆，给市场传递一个信号，合格投资人是什么样的，什么样的PE又是拥有资源的资金愿意进入的。”国开金融有关人士告诉本刊记者。
国字头PE争议
国有机构介入投资和管理，最大的缺陷就是约束激励机制不到位带来的代理问题，不负责任的投资，其后果可想而知
此次国创母基金的成立也是自身角色从投资人向管理人过渡的一个起点。“从被动投资向管理资产及主动投资转型，是我们必须具备的能力。”张旭光称。此前，从资金成本、管理成本、机构能力等角度考虑，国开行时代对旗下基金大多限于参股的财务投资人角色。
不过，对这一“转型”，业界也有不同看法。
“国际上PE的发展是以Private（指私有、私募）为主要特征，而中国的PE主要以国有制为基础，投资人大部分来自国有公司，所投资的企业很多也是国有控股的。”在母基金的成立仪式上，中国投资有限责任公司副总经理谢平表示。
谢平点到即止，没有往下展开，台下众多PE们对此心有戚戚焉，并对国有机构直接介入PE管理的冲动感到不安。“国有机构应该只做到母基金为止，委托专业机构来投资，而不应介入具体的管理。”一位PE界资深人士私下直言不讳。
一位分析人士指出，国有机构介入投资和管理，最大的缺陷就是约束激励机制不到位带来的代理问题，不负责任的投资，其后果是可想而知的。因此在这 一问题没有解决之前，不让国有机构介入PE的管理，是审慎的作法，可以说利大于弊。比如近期保监会规定不让保险公司做PE管理人等。
但前述分析人士也表示，从长远看，也不应阻拦机构自身培养投资能力的正常取向，关键是机制设计要到位，要完全按市场化的原则走。“国开金融这次设立国创母基金的制度框架，看起来是符合市场原则的。”他说。
“国开行的基金需要专业化管理，放在银行体系之内操作，还有很多不顺的地方，因为PE的运作方式、机制、目标、导向、激励机制，和银行的差异很 大。”前述人士称，国开金融单独成立公司则基本解决了这一专业化分工的问题。“从监管的角度，也可以隔离风险。”银监会有关人士对此回应。
中国现有的母基金均为行政色彩浓厚的区域性政府引导基金，主要资金来源于地方财政，重点专注于当地经济发展和转型，政府或多或少都会参与对引导基金的管理，与国际通行的商业化母基金有很大区别。
这次国创母基金的设计将走一条市场化道路。国开金融和苏州创投两家机构已拟联合国际知名母基金管理公司尚高资本（Siguler Guff）共同成立相应两家母基金管理公司，注册资金均为5000万元，未来拟增资到1亿元。尚高资本旗下管理基金80亿美元，是最早在中国大陆设立分支 机构的国际知名母基金管理公司，早在2005年就募集设立了全球首只投资于以中国为主的“金砖四国”投资母基金（BRIC FOF）。
张旭光认为，苏州创投对中国VC行业和人民币基金领域有较多的实务经验，尚高资本团队则拥有国际领先的母基金投资管理经验。“这是一个优势互补组合，不仅可加强各自原有领域的领先地位，而且可以在行业研究、策略判断、管理人数据库、风险控制等多方面进行信息互享。”
“建立一套科学合理的管理体系非常重要——基金为主，政府为辅。”英菲尼迪合伙人鲁东成告诉本刊记者，目前地方创投基金都很相似，政府参与决策不参与日常管理。但理念上苏州创投集团更为开放，不限制投资区域，这样给投资人很大的灵活性。
“国开行在很多领域的改革都是走在前列。此次母基金的创立再次涉及与地方政府的合作，希望能探索出一条很好的路。”谢平最后表示。
PE之路13年
13年来，国开行已经投了17家大大小小各类PE，积累了经验，也付过学费
“在所有国有金融机构里，国开行可能是最有条件在资产管理方面做成功的。”一位大型投资机构的资深人士表示， “国开行已经投了17家基金，积累了经验，也付了学费。”
陈元表示，国开行的优势在于布局全国的网络，并在过去十几年的发展中，搭建了政府信用和市场机制之间的桥梁，与各个产业部门、大型国企，从中央政府到各地方政府机构都建立了广泛的合作关系。
“投资讲究的是人和，在中国做PE就是做关系、做影响力、做资源整合能力。”一位国际大型PE人士直白地说，“国开行拥有潜在的对政策的影响能力，这是其他任何PE无法比拟的。”
据本刊记者了解，目前，国开金融已形成包括国家战略性投资、基金投资、直接股权投资和城市开发四大板块并辐射海内外的综合性战略投资平台。
国开行设立之初就积极开展了基金投资的业务，创业内之先。目前国开金融基金投资板块包括17只基金，总规模超过500亿元，其中国开行自身承诺 出资金额近160亿元。其中包括中外政府背景的合资基金——中瑞、中比、中以华亿、中国—东盟投资基金、中意曼达林基金，也包括国开行全资出资专注于非洲 投资的中非发展基金以及渤海产业投资、开信创业、弘毅、中信绵阳、新远景成长等境内基金。
其中，中瑞基金经营得并不顺利，虽然成立最早，但投资进度较慢，至今12年来整体仍未实现盈利。2004年成立的东盟基金是目前国开金融旗下业 绩最好的基金，采用有限合伙制，投资决策机制、管理人激励约束机制、收益分配机制都相应市场化，管理人是新加坡大华银行风险合伙有限责任公司。2009年 末，基金年化投资收益率（净IRR）达到40%。
“可以说各种类型——中外合资、人民币基金、美元基金、政府背景的、市场化的，各种管理方式——契约制、有限合伙制、公司制（包括有期限的和永 续性的），大大小小、境内、境外的都尝试过。这13年有经验、有教训，在教训中学到的东西更深刻。”一位很早就参与设立基金的国开行人士深有感慨，“比如 有的合同签得很被动，权利要的太少；也有投资失败的企业，但后来开行自己都处置了。”
国开金融的直接股权投资板块包括即将成立的装备制造基金和筹备中的夹层投资公司、城市发展基金等。
其中，装备制造基金总规模200亿元，由国家发改委振兴东北办、辽宁省政府和国开行于2006年筹备发起，一期规模为40亿到50亿元，国开金 融出资30亿元，目前已获得有关投资机构的出资承诺，完成一期募资目标，未来主要投资于高端装备制造业、战略性新兴行业、高科技行业等领域。
夹层投资公司拟注册资本金50亿元，初期由国开金融全额出资，主要投资于经营稳健、现金流充裕但缺乏资本金的优质企业。夹层投资有些类似于优先股，收益和风险居于债权和股权投资之间。
正在筹备中的城市发展基金总规模500亿元，计划主要投资于中国前景稳定、潜力巨大的城市化发展领域。
装备制造业基金、城市发展基金都是全国性基金，分属国开金融未来倾力打造的服务国家工业化和城市化的两大主力板块。 “国开行希望多方面尝试、多探索一些路径，中国缺的是有创新能力的银行。”前述国开行人士表示，“以前做的事是房东，让中介出去帮着找房客。现在自己要做管理人了。”
本刊记者陈慧颖对此文亦有贡献
斯金格：索尼七年之結
http://magazine.caixin.com/2012-05-04/100386775_all.html 無論霍華德·斯金格（Howard
Stringer）七年來曾為索尼做過多少變革和努力，從結果來看，這位日本電子巨頭的美籍CEO無疑是失敗的。根據索尼公司發佈的財報，預計2011財
年（截至今年3月31日）淨虧損5200億日元（約合64億美元），創成立66年來的最大虧損紀錄。這是該公司連續第四年虧損，總虧損額累計9193億日
元（約合113億美元）。
今年2月1日，索尼做出了一個在業界看來「延誤太久」的決定，由平井一夫接替霍華德·斯金格出任新CEO，斯金格於4月正式卸任。在斯金格掌管索尼期間，除2008年外，索尼一直處於虧損狀態，公司股價「腰斬」。
2005年，63歲的斯金格從執掌索尼十年之久的出井伸之手裡接過權杖時，被賦予了顛覆性、革命性改造索尼的期望。人們曾希望，這位外籍CEO能夠像卡洛斯·戈恩拯救日產一樣，給索尼帶來新生。
「斯金格的失敗，既是他個人的領導能力無法與索尼創始人盛田昭夫相比，也是整個日本電子工業全面落敗的時代悲劇。」中國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建對財新記者表示。
斯金格的變革也並非全無是處。索尼公司給財新記者的回應中評價道：「索尼很多員工都是保守、遲疑不決的，但霍華德無疑已經震動了他們。也許他已經比一個日本老闆讓索尼變得更加安全。」
事實證明，力挽狂瀾的故事多為傳說，斯金格在索尼的這些年，在矢志不渝改造索尼的同時，也切身地感受著索尼的「糾結」。
「外來和尚」
和卡洛斯·戈恩一樣，霍華德·斯金格有著多元化的生活背景。他出生於威爾士，加入索尼之前，他已經在美國三大廣播網之一的哥倫比亞廣播公司（CBS）工作了30年，歷任記者、新聞節目製片人和總裁。
在此期間，斯金格曾獲得了九座艾美獎盃；他跟另一位知名主播合作的CBS晚間新聞，曾是全美收視率最高的新聞節目。1988年-1995年，斯
金格擔任CBS總裁。夢工廠的聯合創始人大衛·格里芬，形容斯金格是美國娛樂界和新聞圈裡「最有魅力和最受尊敬的管理者」。他曾在20世紀80年代末操刀
裁掉CBS新聞部200多人，但他不僅沒有成為眾矢之的，反而贏得了「溫柔殺手」的稱號。
1996年，斯金格和剛出任索尼全球CEO不久的出井伸之在紐約見面，旋即加入索尼任美國公司總裁，主要負責索尼在美國並不賺錢的娛樂事業。
1988年和1989年，在盛田昭夫的主導下，以生產消費電子硬件起家的索尼陸續併購了哥倫比亞廣播公司的音樂和電影部門，進軍內容市場，但之後持續虧
損，被好萊塢傳為笑柄。
憑藉在新聞和娛樂界的資歷和人脈，斯金格很快就將哥倫比亞電影公司帶出困境。同時，借助於2001年推出的《蜘蛛俠》等佳作，索尼的電影業務開
始走上正軌，並於2004年展示出了實力。當年，時任索尼美國總裁的斯金格吞併米高梅，躍身全球第一大電影公司。在斯金格的領導下，索尼在美國的大部分業
務都非常成功。
這一切，都被正在物色接班人選的出井伸之看在眼裡。當時的出井伸之，由於戰略失誤和業績壓力，正面臨市場普遍質疑。
索尼過往的CEO都是日本人，且日本公司也有重用本土高管的傳統。儘管此時戈恩已經在日產表現出令人信服的手腕，提前完成「日產復興計劃」和「180計劃」，但斯金格更大的爭議還在於，他對消費電子技術一竅不通。
出井伸之找到斯金格時，後者和市場的反應一樣，很是驚訝。後來，斯金格說：「我總是在危機中被委以重任，而且很少有人能預料到我會被選中。」
艱難的「手術」
斯金格接掌索尼，讓外界看到了這家公司渴望變革的決心。然而，在清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫看來，與戈恩在日產面臨困境時候的大刀闊斧改革相比，斯金格獲得的權限和變革的力度都不是足夠大。
「索尼儘管不同尋常地起用一個西方人當CEO，但戰略沒變。」他說，「出井伸之力推斯金格，是為了執行一個延續性的戰略。」
從20世紀80年代到20世紀末，索尼被認為是世界上最偉大的公司之一。在管理學名著《基業常青》裡，吉姆·柯林斯篩選出了18家「高瞻遠矚」
的標竿公司，索尼是惟一入選的亞洲企業。當年的索尼總能開發出令消費者喜出望外的產品，從隨身聽、CD播放機、特麗瓏彩電到PlayStation遊戲
機，莫不如是。
然而，在出井伸之治下，由於錯判產業趨勢，索尼沒有完成從家電業到信息業的轉型。到2004年左右，面對內憂外患，索尼難有招架之力。對外，液
晶面板和數字電視不敵三星，電腦和音樂播放器難比蘋果，遊戲機受制於任天堂和微軟；內部，傳統的日式管理風格遏制了企業對外競爭的反應能力，內部協商機制
失靈則導致產品體系過於臃腫和資源配置的混亂。
2004年，當出井伸之找上斯金格，很大程度上是希望斯金格能複製他對索尼美國公司的成功改造。上任以後，斯金格的確拿出了更大的魄力。斯金格
堅信「仁慈最終會害了公司」，為了使索尼能在短時間內扭轉頹勢，他頂住壓力，打破日本終身僱傭制度進行裁員，關閉工廠，收縮戰線，出售了價值7億美元左右
的業務和資產。
索尼（中國）一位總監級幹部對財新記者說，斯金格與索尼之前的管理者不同，他幽默、務實、開放，雖然大幅削減開支曾惹來索尼內部不滿，但他在員工和中層管理者當中依然很受歡迎。
為了加速索尼內部變革，斯金格對索尼重新定位，提出索尼將以電子、娛樂、遊戲三大核心業務為中心，通過內容來拯救技術。不過，斯金格所推崇的
「內容為王」策略似乎並未在索尼內部得到廣泛認同，尤其是曾讓索尼引以為豪的技術工程師們對此並不認同。斯金格曾表示，只要他一提內容，人們就會質疑：
「索尼說到底是一家消費電子公司，內容只佔次要地位。」這樣的文化，造成了日本工程師和美國加州電影音樂部門間的緊張氣氛。索尼在日本本土的製造部門，甚
至不願意給位於加州的娛樂部門提供拍攝設備。
斯金格也意識到了這一問題。為了實現企業內部的業務和文化融合，斯金格要求娛樂、電子和遊戲部門的工作人員一起辦公。他自己也有意識地在多個場合表達對重視技術的工程師團隊的肯定。不過，這些努力並沒有換來索尼內部各個產業集團之間的共識。
正是在這樣的背景下，斯金格著力推動公司變革方案，即將市場部門、軟件開發以及其他產品的生產整合為一體。斯金格的前任出井伸之，也曾試圖將內容服務和硬件設備結合起來，但終因索尼的內部派系鬥爭無功而返。
經濟衰退，給了斯金格一個改變現狀的機會。除瞭解雇1.95萬名員工、將大部分電視生產業務外包，斯金格還提拔了一批年輕且傾向於學院派管理方
式的管理人員。不過，已經做大的索尼內部依然派系林立，斯金格的變革收效甚微。日本公司特有的公司治理結構和緩慢的結構流程，使得斯金格的變革極其緩慢，
很多都無疾而終。
「作為一個曾經的王者，索尼儘管遭遇困境，但一切似乎看起來還遠沒有到糟糕的地步，各個業務板塊依然強大。」秦合舫認為，斯金格試圖發動根本性的變革，反而比在徹底陷入困境的企業要遇到更大的阻力。
比如，索尼在數字音樂播放器上本來具有巨大的實力，但由於索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一，發展MP3播放器會直接危及其利益。在索尼遲疑之際，蘋果卻牢牢地抓住了機會，從iPod開始，爆髮式的成功一直延續到後來的iPhone、iPad。
斯金格的成績單
斯金格這些年在索尼的職業生涯，一直在面對一家處於悖論中的企業。秦合舫說：「本質上索尼還是一家日本企業，它的優勢基於日本文化，但是它一直渴望變成一家去日本化的公司，可最終又沒能放下。」
無疑，這樣一個「糾結」的發展階段，這樣一種既渴望變革又抵制變革的文化，在此後多年裡，讓斯金格對索尼的「手術」也變得愈加艱難。
除了在強勢的日本文化面前，作為外來者且不懂技術的斯金格，其各項變革被執行層打了折扣，斯金格設想的「融合戰略」，最終也是事倍功半，被認為
不符合行業競爭的發展趨勢：數字技術的發展和模塊化生產的普及降低了電子產品工藝製造上的難度和差異化，並在摩爾定律的驅使下，轉變為一個升級和速度的競
爭，而索尼以及各日本企業所擁有的高端製造技術優勢，反而被擠到產業鏈上相對次要的位置，在硬件製造這一端，關鍵競爭要素發生了變化，索尼沒趕上；而在內
容一端，互聯網的迅速普及帶來的信息內容的膨脹和開放式的生產-消費模式，讓索尼自產的唱片和影視內容，與開放體系產生的龐大內容資源相比簡直如滄海一
粟，不足以產生讓用戶溢價購買索尼硬件產品的足夠吸引力。
有分析師總結說，斯金格「以內容為核心、內容帶動技術」，整合內容和硬件的一體化融合戰略，看起來宏大，但在兩個競爭點上難以互相支持，反而陷入了互相掣肘。
「時不利兮騅不逝」。2008年，全球金融危機讓索尼不得不斷臂求生，大幅裁員；到了2011年，原本有望盈利，卻又遭遇3月11日大地震。
2011年4月，索尼網絡遊戲賬戶遭遇黑客攻擊；7月，泰國洪水再次讓索尼的供應鏈遭遇重挫；8月，倫敦的CD和DVD庫房在暴亂中被燒燬⋯⋯索尼的
2011年盈利預期變成了32億美元的淨虧損。
不僅是天災人禍，索尼更本質的問題在於轉身的緩慢，正如斯金格的反思：「索尼是在沉睡中錯過了數字媒體時代的黎明。」
不過，英國《經濟學人》也溫和地為斯金格辯護：「如今的索尼已經比斯金格2005年剛接手時健康得多。這家公司大部分僱員是保守的日本人，但是斯金格震撼了缺乏生機的體制。即使索尼未來再由日本人掌舵，也不用太擔心。斯金格已為此做了最好的準備。」
過去的七年，也是消費電子、互聯網和通信產業融合性創新、破壞性創新最為猛烈的時期。斯金格給索尼帶去了變革的因子，卻沒能帶領這家日本公司成功完成變革。和出井伸之一樣，斯金格將航船交給了自己親手提拔的繼任者平井一夫。
霍華德·斯金格
1942年2月出生於威爾士，1985年加入美國國籍。1976年進入美國哥倫比亞廣播公司（CBS），先後任記者、製片人、新聞執行副總裁，總裁。1997年任索尼（美國）公司總裁，2005年6月起擔任索尼公司董事長兼CEO，2012年4月正式離任。
