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旗下掌管九個品牌的美妝集團台灣分公司負責人陸瑜民認為，只要依照個人喜好與需求，事先安排好行程計畫，就能同時完成工作目標、又能享受休閒樂趣。

撰文‧莊　芳

採訪時間一到，只見美商怡佳執行董事總經理陸瑜民踩著三吋高跟鞋，身段輕盈地像踩著節奏一般迎面走來。優雅的外表與肢體動作，似乎不太適合用「女強人」三個字來形容她，但她卻是在台灣一手掌握九大美妝品牌、擁有一千名員工，更在去年創下五十億元業績的外商企業負責人。

晨 間運動 保持最佳狀態在凡事講求「美」的時尚產業裡，維持姣好的身形與外貌，幾乎就像是堅守「工作職責」一樣重要。陸瑜民自然也不例外，在二十五年的職業生涯裡， 不間斷地運動成為她維持身材穠纖合度的妙方。每天清晨六時起床，用完早餐、送女兒出門上學之後，就是她極為重視的晨間運動時間。

無論寒流侵 襲，還是颳風下雨的天氣，每到七點陸瑜民就會換上運動服裝、戴上耳機，沿著住家附近路線，開始一小時的快走運動。她說，早晨是她一日之中最喜愛的時刻，就 連偶爾偷懶一下都捨不得！所以即使下著雨，也要撐著傘進行走路運動，享受難得的獨處時光；到了周末假日，她更是要「放肆」地走上二小時才甘心。

對於忙碌的上班族，特別又是身負重擔的高階經理人來說，能夠長年維持同一時間的生活習慣，簡直是一大奢侈。陸瑜民同時身兼母親、主管與員工等各種角色，還想有條不紊地享受生活，只有善加規畫個人與「時間」的關係，再簡單點說，要能主動地掌控時間。

「坦白說，我的行程安排看起來，恐怕只能用『很無聊』來形容！」但陸瑜民口中說的無聊，其實根本就是排得毫無空隙、超過二個星期的時程表。許多大型會議與重要活動的日期，甚至還以「一季」為單位，早在翻過好幾頁的行事曆之後畫上記號。

提前計畫 才有多餘時間應變雖然行程滿到幾乎沒有喘息空間，但是仔細一看卻有好似無聊、但又頗為重要的規律性：起床、工作、運動、就寢，每天都在固定時間、做固定的事；在同一時段認真工作，也在同一時段盡情享樂。

「現在的社會，有誰不忙呢？所以一定要懂得取捨，該努力就努力，該放鬆就放鬆。」陸瑜民的時間管理觀念，就是要完全主導生活的步調，既不會因忙碌而失去生活的品質，也不會成為被時間掌控的奴隸。

提 前控管時間、安排計畫，還可提高為自己「加分」的機會。從北一女中到政大新聞系，都可說是父母、老師眼裡的高材生，陸瑜民從小就很重視時間管理。「在讀書 時，我永遠是放第一本作業在老師桌上的學生。」不僅如此，每次準備考試，陸瑜民也很少臨時「抱佛腳」，總在考試四、五天前就將考題完整複習一遍，幾乎成了 同學之中的異類。

現在，她則要求自己與同仁，在公司個別的專案截止日期前十天，就要完成所有的企畫內容。若是遇上大型活動，更要在一個月前 做好準備、開始進行預演。「對我來說，完成一件事不過只有七十分，預留時間才能向上加分。」另外，她認為時間安排絕對必須有優先順序。「每天的工作一定無 法全部做完，」但只要上班前先看過一遍行程，特別是針對長期的企畫案，「立刻就會知道哪些事情當天必須收尾。」接著，就要鎖定這些重點事項進行處理。「與 其做了五十件事都看不出成果，不如把五件事做到令人刮目相看。」對於大大小小的內外會議行程，或是各種活動邀約，陸瑜民也是盡量能少就少，精簡為要。除非 真有必要，否則除了固定周會、月會以及主管會議，陸瑜民認為，「並不需要綁住彼此時間，而要試著放手、相信員工。」在績效導向的外商企業文化之下，她也採 用十足的美式作風，充分授權給各部門主管。這麼一來，也給自己更多時間與空間，執行更為重要的決策。

陸瑜民強調，做好時間管理有個要點，那就是要「充分了解自己」。尤其是身為專業經理人，又要具有很高的抗壓性。像她正是時間掌控得當，幾乎從來沒有失眠問題，只要累積睡足五個小時就能再度展開新的一天。「找到適合自己的生活節奏，就能享有舒適自在的身心！」

陸瑜民

出生：1964年

現職：美商怡佳執行董事總經理經歷：美商怡佳雅詩蘭黛品牌總經理學歷：紐約FIT設計學院

政大新聞系

一日行程

06：00 起床、運動

09：30 進公司、檢視業績報告12：30 在公司用簡餐、回email 14：30 內部或外部會議

19：30 離開公司

22：00 聽音樂或回email

01：00 就寢

善用時間小撇步：

1 檢視業績報告後，發現真的有需要才去關切，不需要開很多會。

2 回email不是越快越好，匆忙回覆可能思慮不周全或語氣不佳，因此有些郵件，必須在有完整的時間時仔細思考後再回覆。

3 由於產業的特性，晚上有一些宴會的邀約，不過自己定位是專業經理人，會視需求才出席。

樂天是日本最大購物網站，來台結盟統一超商。3年前，有富爸媽撐腰的台灣樂天登台，頻遭本土2大龍頭－雅虎奇摩與PChome夾殺，起步艱難。

突圍重擔落在江尻裕一身上。來台學中文，娶台灣女生為妻，這位台灣女婿鎖定他熟悉的台味，拜訪老店，把隱藏離島、巷弄的美食，PO上雲端。

香帥、塔吉特蛋糕，網路爆紅，樂天捧紅了小店家，終於撐出了在台灣的生存空間。

雖然業績仍擺脫不了「小三」命運，不過卻已經成為日本樂天第一家賺錢的海外公司，江尻裕一亦高升至大中華區操盤，再把台灣的雲端熱身賽，延伸到中國。

樂天辦公室裡，幾個人跪在地上擦腳椅，江尻裕一沒抬頭，只用帶著日本尾音的國語說道：「擦椅腳很好ㄋㄟ！」

「每週一開完晨會後，所有人都要清理環境。」員工說：「總經理常示範如何擦椅腳，傳達小地方也不能馬虎的態度。」

台灣女婿征戰華人圈

江尻裕一打開電腦進入台灣樂天市場頁面，介紹樂天商品共分為三十二大類，包括美食、女裝、男裝、電信產品、日系商品等等。他對旗下熱門店家網購如數家珍：「連珍芋泥球要排六、七個月，塔吉特千層蛋糕草莓口味已缺貨，?人徐炸醬麵也要排七、八個月。」

台灣樂天於二○○八年五月成立，日本樂天出資五一％、統一超商出資四九％ ；去年底達到損益兩平，員工從最初的十幾人擴編到目前的九十人，月交易額突破億元，成為日本樂天第一個賺錢的海外事業體。然而，這並不是江尻裕一第一次完成開疆闢土的使命。

他解釋，日本有句俗諺說「凸出來的釘子會被打」，但他討厭傳統、喜歡到前線打仗。一九九四年到台灣的師大國語中心學中文，結識台籍妻子鄧汝娟，練就一口流利中文，就此開啟了他對華人市場的征戰。

攻台市場挾老店突圍

二○○一年，江尻裕一加入SONY旗下網路事業So-Net台灣子公司擔任營運長；二○○六年配合SONY遊戲機進軍上海策略，重返中國。

「當 時SONY的訊息錯誤，以為中國要開放遊戲機市場，我原本是去上海執行拓展任務，不料卻變成解散任務。」江尻裕一感到疲乏，「那時我很想回來台灣，二○○ 七年底恰巧日本第一大網路開店平台─樂天市場，計畫進入台灣市場，我因先前在So-Net和固網、電信業者有合作經驗，於是帶著十幾個日本員工扛下開拓華 人網購市場的任務。」

江尻裕一表示，日本樂天之所以選擇台灣作為華人市場敲門磚，無非是台灣人對日本友好、電信寬頻和宅配通路成熟、信用卡使用率高，加上市場比大陸小、比香港大，很適合作為試水溫的第一站。但他也坦承，草創初期的台灣樂天走得辛苦，雲端商場的征戰並不輕鬆。

即使有日本樂天當「爸爸」、統一超商當「媽媽」，但台日混血兒加入戰場，立刻受到本土商務網站夾擊。雅虎奇摩祭出商店進階管理服務，PChome更直搗樂天強項─促銷日系商品。

日本網購龍頭碰到地頭蛇，江尻裕一無奈地說：「其他本土網站發展已經成熟，加上台灣樂天不是入口網站，沒有流量，又缺乏成功店家案例，店家都持觀望態度，招商是最大的難關。」

他決定從常被忽略的離島著手，帶著主管親自飛往澎湖、金門拜訪店家。曾隨同前往的行銷經理羅雅薰回憶：「有名的都是些老店，要說服這些幾乎不上網的阿伯、阿姆到樂天賣東西很難。」他們轉而尋求第二代、第三代認同，成功招攬澎湖郭記海鮮、金門高坑牛肉乾等老牌子。

主打甜點 業績紅不讓

台灣網購興起，許多沉寂許久的老店也搭上這波雲端操作，身價爆紅。在樂天最有名的是以芋泥捲走紅的二十八年老店－香帥蛋糕。

香帥蛋糕藝術總監黃怡嘉說：「香帥曾在雅虎和PChome開店，但雅虎強調特殺、PChome要求簽獨家條款，樂天雖然收費較貴，但是比較用心在產能輔導和活動促銷策略上。」

江尻裕一則說：「初次合作時，第一個問題就問香帥：『一個月想賣到多少錢？』有了共同目標後，樂天幫忙想策略、做活動，進行波段操作，像十元試吃、邀部落客嘗鮮等等，一步步幫香帥建立起不一樣的身價。」

經樂天力捧，香帥的芋泥捲蛋糕單日總銷量（含實體店面和網購）從過去的五百條增為千餘條，中秋節、母親節更暴增至三千條以上，原本幽暗的老店變得門庭若市，生產線也擴充至中央工廠規模。

樂天來台時，雅虎奇摩與PChome早已各占地盤。雅虎的強項是日常雜貨、PChome為三C產品，江尻裕一決定拿甜點突圍。

「日本樂天在推銷美食方面很有經驗，會指導店家拍照，連食物的橫切、斜切角度，如何讓奶油呈現呼之欲出的感覺都教。」目前美食占台灣樂天總銷售量的三分之一，為所有產品中業績最好，甜食又占美食業績一半以上。

本 土招商逐漸看到成果，而原設定引進大量日本店家的計畫卻不如預期。對許多哈日網購者來說，樂天並沒有呈現日籍優勢，江尻裕一承認：「原本希望達到日本店家 占商場店家一○％的目標（約二百五十家），現在只有二十家。」他解釋：「台灣規定日本網路店家必須在台灣設有辦事處，但網銷店家多半是中小企業，無法配 合。」

雖然日本店家有限，但目前台灣樂天有不少日系代理商品，像是無印良品、CLATHAS精品等都在台灣樂天設店。而且台灣樂天會不定時舉辦日系商品特殺，及販售其他網站難得一見的「日本小物」。

哈日網友謝小姐就指出，樂天日本商品較其他網站價格來得低，若遇上一日特殺活動，常可撿到便宜好貨。

挺進大陸 懷念台灣味

如江尻裕一所說，他總是站在戰火最前線。去年日本樂天與中國大陸百度合資成立「中國樂酷天」，他即出任董事長兼任首席執行長，現在待在北京的時間常常多過台北。

採訪前一天，江尻裕一才從北京飛回台北，停留四十八小時後，又得飛回去。「二個孩子從台灣的日僑學校，轉到上海日僑學校，再轉回台灣。同學常納悶他們怎麼又回來了。」

談到台灣生活，他變得興奮。「我常和一群麻吉在球具店吃便當談高爾夫球，我在那兒學會不少台語。」像什麼？他壓低聲音說：「靠么。」

他走進高球店，有人喊他「小江」、有人喊他「Yuichi」，「這地方，讓我認識便當店的老闆、工程師、超商老闆等各式各樣的台灣人，也讓我認識台灣人熱情而直接的特質。」

從網購戰爭裡的CEO，到小吃攤內的小江。在台灣，江尻裕一上了雲端戰爭，頭上彷彿綁著「一生懸命」布條，一碰到台灣的人情味，腳上又好像立刻多了一雙藍白拖。

江尻裕一 小檔案

出生　1966.01.01　　　

學歷　日本慶應大學電器工程系

經歷　So-Net營運長、台灣樂天市場總經理、中國樂酷天董事長兼首席執行長

家庭　已婚，育有1子1女

最喜歡　有趣的工作　　最討厭　浪費時間

經營哲學　誠實、謙虛

座右銘　不要說謊，不要假裝

後記

問江尻裕一，台日文化有何不同？他說，台灣人很直接，不會拐彎抹角；但日本人若開口邀你到家裡坐坐，可別真的跑去，因為日本人說話習慣曖昧，有時邀約只是一種客氣。

果真，安排江尻裕一專訪，樂天要求記者不能進辦公室，只能待會客室；原以為可以拍攝樂天大學上課情況，也只能拍門口。

我看到門口擺著大福神，才發現雖然江尻裕一台味十足，但樂天還是遵守日本禮貌又充滿距離的客氣文化。

「即使再不起眼，也要成為關 鍵。」陳萬來像在說滑軌，也像是說自己。燒窯工家庭出身的他，半工半讀才賺得受教育的權利。大姊讓他創業，在數千種五金中他選中滑軌，到大陸找代工廠生 產，卻在7年後工廠茁壯，遭背叛搶走客戶。

他把產線拉回台灣，轉攻高階滑軌，成為全球第2大高階辦公傢俱滑軌供應商。雖是傳統產業，但他知道，更要靈活滑向各種領域，才能讓生意持續滑動下去。

陳萬來 小檔案

出 生：1965年

學 歷：政大EMBA、中原大學電子所

經 歷：日商OMRON工程師、汎球製藥南非廠技術經理、云辰電子研發副理

家 庭：妻施惠珠，育有2女1子

最喜歡：團隊合作

最討厭：生氣

「拉開抽屜，很少人會看到滑軌；但是缺了滑軌，沒有抽屜拉得開。」雖是傳統五金廠的老闆，陳萬來講起話來卻溫和像教授，但這家五金廠二年內從傑出企業獎到 國家磐石獎，陸續拿下十五個獎項。

南非練就 防呆法

需要滑動的設備就會用到滑軌，從傢俱、電腦鍵盤架、影印機到汽車到處可見。振躍只靠著這項產品，連續十四年每年EPS都超過十元，等於每年賺一個股本，目 前是全球第二大高階辦公傢俱滑軌供應商，二○一○年營收六億餘元。

陳萬來退伍後，進入做自動化控制和電子設備的日商OMRON當技術人員，後來遇上汎球製藥要找有日商經驗的年輕人去南非管工廠，「因為黑人難管，日商工廠 的嚴格又是眾所周知。」

在南非待了一年多，他學到不少「防呆法」。「黑人常常教完就忘，若套用日本一絲不茍的工廠流程，只會製造出一大堆報廢品。」陳萬來回憶：「你必須研發很多 下一個步驟能考核的流程，這就是『防呆』，確保每個環節都不出錯。」

大姊出資 做滑軌

一九九五年，作五金配銷的大姊陳碧蘭拿出二百萬元，讓在云辰電子擔任研發主管的弟弟陳萬來創業開拓海外市場，但陳萬來說：「我打算只做滑軌。」

在五金業打滾十五年的陳碧蘭很疑惑：「我們從絞鏈到層板五金，至少賣五百種以上啊！只做滑軌一種產品怎麼會賺呢？」

「在五金裡滑軌雖不是最大的，但它才是有技術的靈魂配角。歐美至少有七間國際大廠還在研發製造。」陳萬來說：「從外人看來也許是孤注一擲，但對外國廠商而 言，這就是專業。」

而當時國內已經有七家滑軌製造廠，陳萬來認為降低成本才有競爭力，一九九六年他跑到大陸，找上一家擁有一千五百人的大工廠談妥代工。但當時只有低檔的粉體 烤漆滑軌，沒人作精密鋼珠滑軌。

「大陸廠商沒設備、沒技術、沒材料。沒關係，我給你，你只要幫我生產就好。」陳萬來開出的條件優渥，他出資購買所有新設備，歸為廠方資產，只要用賣掉產品 後的貨款償還，而且只須還七成，「對方沒有理由不答應。對我而言，生產成本比台灣生產低四成，還是有賺。」他也把從前學到的「防呆法」用在大陸工廠管理 上，讓良率倍增。

陳萬來透過外貿協會，接洽國外五金配銷商，一方面保障客戶品質，一方面搭著政府便車，也讓廠商願意跟他這個新手坐下來談。

他打出較台灣低三成的定價，很快拿到丹麥第一大五金進口商Nissenpack的訂單，打入宜家家居（IKEA）供應鏈，第二年賣到三十五個國家，第五年 就賣到六十國。

陸廠背叛 搶訂單

有了初步規模，陳萬來決定從貿易商轉型成代工廠。二○○○年他找上歐洲最大滑軌製造廠海蒂斯（Hettich）亞洲總部的總經理，希望能成為世界大廠的代 工廠，沒想到對方只翻了一下提案書，就往門外一扔。

「我當然愣住了。但回頭一想，他只是要助長氣勢，不需要怕。」陳萬來深知振躍三成的價差有優勢，三天後他再帶著提案上門，這次對方坐下來談，三個月後，振 躍成為海蒂斯在大陸第一家鋼珠滑軌代工廠。受到指標性廠商影響，其他大廠紛紛轉單到振躍。

就在看似一帆風順時，劇變卻正在悄悄醞釀。大陸工廠見羽翼漸豐，技術在握，私自接單，瞬間搶走近四成的客戶。

當時振躍台北公司只有六位員工，二位待產、一位在醫院守著重病的父親，陳萬來的小兒子則細菌感染住進加護病房。「公司一下子被抽走四成單，又要醫院家裡來 回奔波…心力交瘁。」

回台轉型 攻高階

這個打擊卻讓陳萬來決心第二次轉型，當台商紛紛西進時，陳萬來卻把生產線拉回台灣，進攻更高階的滑軌市場。「台灣的人力素質比較好，適合製造高階滑軌。我 利用自動化設備，原本在大陸一條三十人的生產線，可縮減成六人，所以和大陸廠做的價差維持在三％以內，就像是從經濟艙升級為商務艙，卻只差三％的價錢。」 陳萬來說。

他甚至調動研發跟生產程序，「以前是『宅男型研發』，在實驗室做好滑軌才開發客戶；現在轉型成『型男型研發』，積極找客戶來一起研發，產品還沒做好，訂單 已經等在那裡了。」

在台灣設廠的第一年，振躍就接到美國第二大辦公傢俱廠海沃司（Haworth）的訂單，更在二○一○年打入日本前二大影印機廠的供應鏈。

毫不起眼的滑軌，卻能承載數十倍的重量，一般木製傢俱的滑軌必須耐二萬次以上拉動，鐵製傢俱約五萬次，振躍的產品可承受至少十五萬次的拉動。

全員參與 增良率

陳萬來的個性一如自家產品，非常耐操。他出身南投，父親是燒窯工，家中沒錢可以供孩子念書。「我大姊陳碧蘭第一名從國小畢業，老師跑來家裡說願意幫她出學 費，父親卻說她該賺錢養家。」陳萬來清楚若要有受教育的權利，要先負擔家計。

從國中開始，陳萬來寒暑假就到工廠打零工、當桿弟賺取學費，每天放學要先做完人造花等家庭代工，才能念書做功課。工專時晚上跑到電子公司打工，十點回到宿 舍已經熄燈，他只好站在樓梯間或廁所念書。

成長經驗讓陳萬來個性低調，以二年時間密集參加各種企業競賽，他說：「除了給客戶看我們的成果，也是讓專家替企業把脈。」

國家磐石獎委員陳文源建議讓公司全員參與製程改善，陳萬來就在公司內部公開徵求，有個中年員工建議讓置放鋼珠的盒子改為透明，可以讓員工看清楚置入的數量 及優劣。

「這個提議讓製程更順，良率更高。不只是經理可以改善流程，歐巴桑也可以！」陳萬來說：「讓公司上下一起動腦，不只讓公司運作更順，也可提高向心力。」

夫妻分扮 黑白臉

因為個性溫文，陳萬來極少生氣，遇到要盯要管的事情，就找妻子總經理施惠珠出馬。施惠珠說：「他呀，最生氣的時候只會不說話，可是管公司不說話怎麼行，反 正我就當黑臉囉！」

施惠珠跟陳萬來原本是云辰電子的同事，他是新進的研發主管、她是資深的稽核主管。「一開始覺得這個人溫溫的像書生，好像沒什麼本領，後來發現他看事情看很 準。」二人離職創業，個性直接、數理強的施惠珠開補習班，做得有聲有色，直到振躍規模漸大，她才進入公司幫忙。

「我每天工作十六個小時，很少時間陪孩子，都是她在帶。所以我跟孩子培養感情的方法就是：從來不罵人。」陳萬來溫溫地說著：「但我怕吵，只要使個眼色，她 就會過來管。」

施惠珠接口：「反正於公於私，我就是扮黑臉啦。」在二人的笑聲中，我想，或許就是靠著順暢的分工搭配，才讓振躍從小五金廠，滑出現在的規模。

後記

陳萬來說他跟老婆施惠珠的分工是：「我看5年、10年大方向，她作這1、2年的決策，就像汽車的遠光燈跟近光燈。」

施惠珠一直夢想開奧地利Café Central（中央咖啡館）般的店，連店面都找好了，陳萬來卻微笑否決：「再等5年吧。」施惠珠白他一眼：「每次都5年，他已經說好幾個5年了。」陳萬 來招認：「開店要招呼客人，我怕我會很累哪。」

「我現在都不問他了，反正問了也是再5年，5年以後的事都是他決定啊！」施惠珠乾脆把自家布置得像咖啡館，有名畫、有音樂、有美景跟餐點，招呼朋友來玩， 也算是小小的補償吧。

宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌，除蘭奇在前線作戰外，翁建仁也扮演關鍵角色。

未來，很可能接下宏碁執行長的翁建仁，將以他的產品創新力，為宏碁第三次再造帶來更好的成績。

撰文‧林宏文

誰是宏碁下一任執行長？目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁，很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐，將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。

在開拓創新中穩步前進

加入宏碁已二十多年的翁建仁，一開始從業務做起，還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣，外派的工作非常辛苦，翁建仁每周工作七天，從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶，周末還得身兼會計作帳，沒有一刻停下來。

這些歷練加上自身的努力，表現傑出的翁建仁回台灣後，便擔任總經理特別助理，成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理，在宏碁也一路晉升，升到產品事業群總經理。

在宏碁與緯創分家後，翁建仁負責產品事業群的角色，變得愈來愈吃重，因為他必須從市場調查、產品發想，到代工廠的供應鏈關係，甚至最終端銷售的連結都得保持關注，工作相當吃重。

在這些任務中，供應鏈的管理最為吃重，因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等，往往已決定了公司七○％的成敗。也是在這段期間，翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成，成了關係最好的垂直供應合作夥伴。

翁建仁的個性沉穩內斂，執行力又強，因此，一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過，二○○五年，由於蘭奇在歐洲業績一路看漲，施振榮最後拍板由蘭奇接執行長，蘭奇大刀闊斧縮減人力，並與通路徹底合作，也創造驚人成長。

不過，若細究二○○○年後，宏碁進行第二次大改造至今，宏碁一度擠到全球第二電腦品牌，原因除了有蘭奇在前線作戰之外，翁建仁負責的產品事業群，其實也扮演著關鍵後勤的角色。

例 如，在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上，從第一代到第五代，翁建仁領軍的產品發展技術開發，速度都是全球最快的。由於總是第一個推出，也奠 定了宏碁在技術上領先的地位，對行銷及業務也有很大的幫助。此外，在已經很成熟的個人電腦產品上，翁建仁也提出三公升ＰＣ的概念，尺寸比以往小很多，幾乎 和筆記型電腦差不多，由於占據桌面的空間不大，功能卻更強，推出後馬上就熱賣。

當時宏碁推出這項產品時，翁建仁就判斷，﹁未來ＰＣ會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣，一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為，當主機上面的ＵＳＢ插槽越來越多，再把主機擺在桌底下，對於電腦使用者一定會很不方便。

因此，從桌下電腦變成桌上電腦，不僅讓宏碁的三公升ＰＣ一炮而紅，也讓這個﹁ＰＣ正名運動﹂，打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。

此外，筆電配備杜比等級音響的功能，宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂，對聲音的要求是，只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現，消費者最不滿意的就是筆電的音效。

於是，翁建仁率領的團隊，便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響，從搭配第一代杜比音響，一直到近來推出的第四代家庭劇院產品，宏碁也都在所有品牌中領先推出。

翁建仁把這些創新想法一一實現，不僅滿足使用者更多的需求，更重要的是，即使外界普遍認為﹁ＰＣ已是快要死的產業﹂，但他卻堅持﹁ＰＣ仍是一個欣欣向榮的產業﹂，努力地找尋差異化，並嘗試各種創新的作法，也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。

擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁，在一次應邀回母校演講時聊到，他從小在基隆海港長大，面對進出的船隻及來往的異國商旅，他的想 像力特別豐富，長大後，他特別愛看電影，因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界，甚至還想出國念藝術電影，走理論路線。

由於早期全心投入事業，與家人相處的時間很少。有一段時間，翁建仁回家都很晚，老大夜裡起床尿尿時，他還沒到家，小孩看見的是空床位，而當小孩早晨醒來時，他已在刷牙洗臉準備上班。

幸好，這段最辛苦的時間已經過去，近年來，宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手，翁建仁可以六點就下班，即使有公務要談，也盡量九點前結束，回家陪伴家人。

有 一次，翁建仁請公司同事喝飲料，原來他兒子國中基測以榜首考進建中，但向來低調的翁建仁，私底下對同事說，﹁我不想給小孩太多壓力，也不希望他志得意滿， 往後的人生還有很多次的考試，未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子，能夠教出這麼優秀的小孩，許多同事都說，﹁真是虎父無犬子！﹂如今，翁建仁很 可能再上一層樓，接掌宏碁執行長大位，以宏碁目前面對的困境，第三次改造的責任絕對不會輕，恐怕很難繼續保持低調；未來，這位父親與兒子一樣，將會有更多 次的考試等著他，而下班時間也恐怕很難再準時六點了。

翁建仁

出生：1958年

現職：宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理

經歷：宏碁總經理特助

學歷：東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士

從北京中關村一家三坪大店面賣光碟片起家的京東商城，短短十三年間，茁壯成年營收高達二六○億人民幣、產品線高達三十萬種的中國網路購物龍頭，甚至被視為是中國下一個亞馬遜網站。京東商城董事長劉強東如何創造這個奇跡？

半年多前，三十八歲的京東商城董事局主席兼執行長劉強東，一個人從北京開車到拉薩。這是他最愛的極限越野運動。來回總共二十天時間，他最高興的一件事，是手機不常響起。

三年多前，劉強東首度嘗試到內蒙沙漠越野。從離開京東的那一刻起，電話就沒斷過，因為事事都要他核可同意。沒有老闆在身邊的日子，對京東商城的下屬們來說，當時可是夢魘，因為有太多單據要簽，太多決策要等劉強東核可。

這一次到西藏，劉強東還在一個小縣城困了三天，就等路上一座橋樑搶通。他原本還擔心手機訊號不好，同事聯繫不上他，但竟然從頭到尾一個電話都沒來，盡管有一些失落感，但卻相當開心。因為沒有電話，代表京東沒有劉強東，也能十倍速運轉。

中關村發跡

從３Ｃ小賣店累積實力

「每年我會安排一次長途旅行，對京東而言，這是一年一次的大檢驗！」劉強東在接受︽今周刊︾獨家專訪時微笑著說。

從二○○五年上線以來，京東每年都是超過二○○％的成長，○六年銷售規模為八千萬元人民幣（以下同），到了○八年，同業一片低迷，京東依然突飛猛進，突破十三億元，直到去年，營收達到一○二億元。

中國電子商務網站有千百家，但京東是率先突破百億元規模的。包括美國首大電子商務網站亞馬遜(Amazon)購並的卓越網、在美國那斯達克上市的當當網，全都比不上京東，這可以看得出劉強東的江湖地位。

今年前三月，京東每月營業額已經突破二十億元，全年營收上看二六○億元。中國實體通路的老大、國美電器的網站，則預計要到二○一四年才能達成營收一五○億元。這看得出來，京東作為網路領頭羊的腳步，已經越走越快，距離越拉越遠。

劉強東的故事，要從北京中關村說起。中關村就和台北光華商場一樣，遍地都是３Ｃ小商店。劉強東從人民大學社會系畢業後，一九九八年創業，賣的是光碟片、燒錄機、記憶卡。

人民大學是中國的明星大學，地位不輸北大、清華。高材生劉強東最初還不敢告訴父母自己的選擇，瞞騙了三年。直到母親有一回到北京突擊檢查，下了火車才叫兒子來接她，這才紙包不住火。

但誰也想不到，這個三坪小商店，竟然為劉強東在短短六年內，累積了兩千萬元財富。他如果聽父母的話，乖乖做個小白領，可能一輩子也賺不到這麼多錢。

「今天多流一滴汗，明天就比別人多一個機會！」劉強東語氣加重了幾分說。

的確，他在街上發過傳單，和客人僵持講價，不論晴雨都要早起開店、夜半關門。這些細微的基本功，是他日後茁壯的基石。

直到ＳＡＲＳ︵嚴重急性呼吸道症候群︶來襲，中關村買氣一夕跌至穀底。○四年，劉強東決定收掉實體店面，走進虛擬世界。

跨入虛擬世界

打行銷品牌戰，拚高市占率這個看似簡單的決定，其實很不簡單。劉強東當時估計，如果一分錢都不賺，手上的第一桶金，最多只能撐兩年；但如果他拿著錢回江蘇老家，可以一輩子不愁吃穿。

京東跟上了中國網路產業的高速發展。劉強東如今坐在鳥巢、水立方旁邊的寬廣辦公室里，他的每一個殺價策略，都影響了數百萬消費者的心情。

心情？因為任誰看到了物超所值的低價，都會見獵心喜。去年年底，京東與當當大打價格戰，只要買兩百元的書，就送一百元的折價券，任誰都覺得劃算。劉強東甚至喊出，京東每一本書都一定比對手網站便宜二○％。

劉強東最近還威脅圖書部門的下屬說：﹁如果你們三年內給公司賺了一分錢的毛利或者五年內賺了一分錢的淨利。我都會把你們整個部門全部開除！﹂這是他與對手作戰的狠勁。寧願零毛利率，也要高市占率。

價格戰一打，圖書類的銷售，比劉強東的預估量還要超過五倍。尤其各路媒體推波助瀾，京東成功打了一場行銷品牌戰。

事實上，B2C是Web 1.0時代的老商業模式。只要有資金，這個行業進入門檻真的不高，但要做大規模卻不是易事。國美、蘇寧都還在摸索，當當網、卓越亞馬遜、淘寶商城、銀泰網等巨頭，甚至是鴻海集團的飛虎樂購，個個都很有背景，但都被京東比下來了。

「我們的競爭對手無數！」劉強東感嘆說，拚來拚去其實大家都看到一樣的方向了，都想往那邊走，但最後誰能夠真正抵達目標，「拚的還是執行力。」走過一路混戰，今天的劉強東心大，決策更膽大。也因為如此，京東遲遲沒有進入獲利時代。

虧損的公司，是罪惡的！這是股神巴菲特的名言，但在劉強東心里，並不完全同意。

「我們所謂的虧損，可說絕大部分來自于投資。如果我們停止對未來進行巨額投資的話，我們就不虧損了。」劉強東解釋說，以建倉庫來說，從選倉庫到租賃、裝 修、人員訓練，全部下來大概一年的時間，倉庫才能夠正常地運作。簡單地說，京東是在為一年之後進行投資，但是當月就要開始進行攤銷。

在他口中，財務成本高，這是京東虧損最主要的原因。京東近年陸續進行了三輪募資，一直在花股東的錢，但不會有人抗議嗎？

「聽了無數反對聲音，但反對無效！」劉強東說，京東近年一路擴張品類，從最早的３Ｃ商品，一路擴展到家電、服裝、書籍、日用品等，如今京東上頭已有數百個品牌、超過三十萬種商品，平均每天有五百個新商品上架。

在劉強東口中，擴充新品類一上來一定是虧損的，很多同行網站也都死在這一關上，京東就是靠著不間斷地投資，才能一路做大。

因此，他與投資人之間的約定非常清楚，除了股權變動、企業借款外，不得影響經營決策。幾百頁的股東協議書，因為每一頁都要簽字，雙方就要花四個小時。

強勢，就是劉強東的風格。「對我來說，一生只要把一家公司做成功就夠了！」劉強東說，他到現在還是秉持著創業者的心態。

拚﹁最後一哩﹂

大手筆建置物流體系

更重要的投資，在物流上。

誰能夠解決最後一哩的問題？如何能把商品完好無缺地送到中國億萬消費者手中？

京東統計發現，有超過七成的客戶抱怨來自配送與物流。網購最常發生的狀況是：訂了貨，要好幾天才拿得到，讓客戶滿意度大幅下降。在人口密集的台灣，物流配送基本上已經不是問題，但在中國，卻有四百個達一百萬人口以上的城市，要怎麼解決？

○八年以前，劉強東一直思考這個問題，但卻是無解！他決定自建物流配送隊伍。

一家虛擬網站，擁有五千人的快遞部隊。這在全世界任何一個市場，聽起來都是天方夜譚，但劉強東卻扎實地做到了。

如今，京東三分之二以上的員工，都是第一線的配送員。近年七成以上的新資金，劉強東也投入在物流體系上。

七成的資金，解決七成的客訴，劉強東做到了。如今京東已經可以在北京、上海等十四個一、二線城市，實現一日兩送的承諾，效率可說是全球第一。

京東的網站上，每一天有十二萬則客戶留言。「即使有一％的不滿意，也很可怕！」劉強東總是自己上網看客訴留言，並且立刻要求各部門改正。

京東最近積極擴充更多新品項，劉強東說，他準備在台灣設立採購中心，把更多台灣的好品牌、好商品，透過京東的強大通路，介紹給大陸廣大消費者。看來這位網路強人已經把精准眼光拋到台灣。

很多人說，劉強東會成為網路圈的第二個馬雲，但劉強東可能不願接受。畢竟，劉強東就是劉強東，沒有第一第二的問題。

劉強東

出生：1974年

現職：京東商城總裁

學歷：中國人民大學社會學系

京東商城

成立時間：1998年

負責人：劉強東

主要營業範圍：

3C電子產品、百貨、圖書與食品的網路銷售（B To C模式）2010年營收：人民幣102億元，2011年預估達人民幣260億元

員工數：5000人

撰文·楊方儒

將美國汽車巨人克萊斯勒從破產邊緣救回來的執行長馬奇翁，五月八日在美國托萊多大學（University of Toledo）的畢業典禮上致詞。除了呼籲畢業生們找到核心價值觀，他更要求年輕人絕不放棄尋找新的事物、新的挑戰。

口述‧塞吉奧‧馬奇翁 整理‧楊卓翰謝謝各位，來到這裡真是榮幸。我聽說你們上個月的女子籃球隊得到全國女子季賽冠軍。我的大學四年唯一學會的運動就是喝啤酒，而且我還很差勁 (觀眾大笑)。我很榮幸來這裡致詞，因為今天對你們來說，是一個非常重要的日子。我不知道你們是怎麼努力到達這一天的，我也不知道你們對未來有什麼樣的夢 想，所以我不能給你們什麼建議。

不過，我的身分及職位，好像讓我變成了你們好奇的對象。前幾天，有一位八年級的學生(國中二年級)寫信給我。他問我，我大學畢業之後是怎麼當上執行長的，還有他該念什麼科系才會變得和我一樣。這個孩子就像你們現在一樣，想要一個有影響力的人來幫助自己做決定。

談核心觀念

要當命運開創者 別當犧牲者但是我沒有一張畫好的藍圖給你，也不打算告訴你怎麼做。我所能做的，就是分享我對於人生的看法。在未來的幾年內，你們會進到一個開放且迅速改變 的環境裡接受挑戰。在這充滿變動的世界裡，你必須做出很多妥協；但是，你一定要有一個核心的價值觀，否則就會在變化中迷失了初衷。你的心中，一定要有一個 不能討價還價的「選項」。

找到這個核心價值觀，比你所有的學術成就都還要重要。尋找屬於自己的信仰需要時間的累積，還要下很多工夫，而你的回報將是你的崇高人格。美國原住民把良知 比喻成心中一顆尖銳的三角石，每當你侵犯了自己的原則，這顆石頭將會狠狠地刮傷你、提醒你；但同時它也會被磨去一些銳角。

如果你不斷地磨它，這顆石頭就會變圓，你的良知就再也無法分辨是非。如此一來，在這個沒有界線的世界裡，你將成為一個沒有原則的人，正義感、人格、誠信或他人對你的尊重，這些東西都會離你而去。

切記，每當你做出選擇及承諾時，都是一個關鍵時刻。實現承諾是一個至高的榮耀及特權，也是克萊斯勒（Chrysler）的核心價值觀。兩年前金融風暴時， 我的公司聲請破產保護。克萊斯勒被大部分的金融分析師、媒體、民眾判了死刑。有了政府的金錢援助，我們才能捲起袖子，從最基層開始改革。

如今克萊斯勒已經復活，今年第一季，我們終於轉虧為盈。兩年後，我們就可以連本帶利，把我們向社會借來的錢全部還清。

我不是想吹牛，這不是我們的風格。我說這些是想告訴你們，如果堅持方向，有著強烈的動機和熱情，你最後一定會成功。我們的財務報表不只代表了兩年來的首次 盈餘，也代表了上萬名員工的韌性和努力不懈。他們見證了一家從地獄走回來的企業，如何恢復以往的光彩。他們不是大時代轉變下的犧牲者，而是自己命運的創造 者。

談個人價值

取決於付出 而不在拿取所以今天，看到你們即將領取畢業證書，我認為此刻更加重要。和這家公司一樣，這個世界比以往任何時候都更急切需要你們的才智及熱情，以及你們的 誠懇之心，來幫助它們走出困境。你們的學歷不只是為你個人及你的家庭帶來好處，同時也為更廣大的社會帶來福祉。

你們很幸運，能在這麼好的大學裡享有優秀的師資和課程。更重要的，這個大學的核心價值觀並不是小我，而是大我。愛因斯坦在七十多年前曾說過一句話，而我認 為至今仍然正確：「一個人的價值，在於他能付出多少，而不是他拿取多少。」人不應該只為了自身的成就而努力，而應該跨出局限自己的牆，為了外面的世界而奮 鬥。

我們身處在一個前所未有的開放時代，市場力量之強大已經無庸置疑，沒有人能阻止自由經濟的發展。這個開放的競技場，讓每個人都有機會一展身手，去爭取更好的生活。但我告訴你，這絕不是生命唯一的路。有更多、更大的問題，是自由市場在我有生之年都沒辦法解決的。

這個世界的發展已經危險得不平衡。很多地區不但貧窮、缺乏經濟實力，而且僵固的貧富階層也無法改變。有些國家正在為了生存而努力著，為了自由而奮鬥著，他們希望能有尊嚴的活下去，而有些人，只希望能活下去。這些問題，都提醒我們，所有的行為都有嚴重的道德後果。

談社會責任

未來領袖不能逃避的問題

在一九九九年的達沃斯經濟高峰會，南非當時的總統曼德拉，針對全球化的衝擊發表了一場演說，而我很榮幸能在現場。我想在這裡引述他的一段話，因為這段話是 講給全人類聽的：「全球化的利益，只有那些有錢有勢的國家、投資人、投機者拿得到。同時，更多弱勢的婦女和孩童正被貧窮給凌虐著。因此在座的每一位都應該 理解自己正享受著特權；二十一世紀的曙光到來時，攤在你們面前的，是許多未解的難題。」每一個以平等社會為目標的國家和領導人，都應該對這些字句有所體 認。

至今，我認為曼德拉所指的「未解的難題」仍然存在。因為我們日子過得太好，而對這個世界的問題漠不關心。我很懷疑，我們是否能夠開始正視這些問題。我也很 懷疑，我們是否能看到美國自己的困境之外，其他地區貧窮等更大的問題。我更懷疑，我們是否有辦法在貧富差距威脅全球經濟的永續性之前，解決這個問題。

面對這些困境，我沒有解答。但是我知道，如果我們寧可閉上眼睛，把責任推給其他人，那我們也是問題的根源之一。每一個人都對這個人類社會有責任，我們都必須為這個社會貢獻自己的知識、技能，來追求更崇高的目標。

我告訴你們這些，因為你們還年輕，世界的未來在你們手中。你們都是未來的領袖，所以身為世界公民的一分子，你們都有責任為更好的人類社會盡一份心力。唯有理解這些責任，你才能夠被稱作一位領導人。

對於各位未來的選擇，我有最後一個想法。在你們人生的道路上，完成教育是一個重要的里程碑。你們可能會以為，自己終於離開一個充滿規則的校園生活，以後就 可以自由了。你覺得自己終於能夠選擇想要的東西，過想要的生活。但我要告訴你，「覺得」你自由了和真正的自由是不一樣的。

我所說的真正的自由，存在你心中。真正的自由，是你心胸的開放、接受不同事物，也是你對每件意外所蘊藏無限可能性的認同。我給你們的建議是，別讓你過去的 決定影響你未來的發展。不管你讀了什麼科系，或是你之後第一份、第二份，甚至第三份工作是什麼，都不應該是你向新機會說不的理由。在那扇被你拒絕的門後， 往往有更多的發展性。

我在加拿大受了九年的大學教育。而我在大學選修哲學，因為在當時我認為那對我來說最重要。然後我去讀了完全不同的東西，我想當一名律師，所以讀了法律。接下來我又在不同的行業轉來轉去，從金融到生物科技，現在我生產汽車與卡車。

談開放心胸

用各種角度去探索這世界

我不知道哲學的背景是不是讓我變成一名更好的律師，或是一名更好的執行長。但我知道，那的確讓我對其他事物打開了心胸。

你未來會遇到很多扇門，而每一扇門都可能改變你和你的一生。但是除非你擁抱發生在你身上的事，你才能打開那扇門。我們總是過濾掉許多身邊的事情，只關心自 己知道的事。所以，盡情探索吧！用各種不同的看法滋潤你的心靈，用不尋常的事情來充實你的每一天。因為生命太短了，把時間花在我們已經熟悉的事物上不是太 可惜了？

那些無法從另一個角度看事情、聽從其他意見的人，等於放棄了充實生命的機會。最可惜的是，他們永遠不知道自己錯過了什麼。

就這樣，我一開始說不打算給你們的建議都講完了。這些建議是否有用，端看你明天會怎麼想，你未來會變成什麼樣的人。你是否對自己更有信心？是否會把自己更 向外推一步？別忘了，沒有人會強迫你勇敢地跳出去，離開舒適的小圈圈，你能靠的只有自己了。只有你能找到自己的翅牓，然後起飛。

我想引用我年輕時讀過的一本書作結，作者是希臘作家卡贊扎基斯（Nikos Kazantzakis）。他寫道：「我們就像是樹葉上的小蟲。有些無懼的人爬到了葉的邊緣，發現我們腳底下竟是一片深淵。我們聽著遠方其他葉子傳來的噪 音，了解到這世界原來是難以想像的龐大。有些人躲在原處害怕地發抖和哭泣；有些人則在葉子邊緣俯瞰懸崖，冷靜且勇敢地說，我喜歡！」我願你們每個人都可以 盡情接受這世界所賜予你的東西。我願你們每一天起床，都能看看這世界，然後說，「我喜歡！」祝你們一路順風！

典型工作狂

用６支手機遙控６家公司

克萊斯勒集團執行長馬奇翁於1952年在義大利出生，跟隨家族移民到加拿大。他在多倫多大學取得哲學學士學位後，又分別取得了MBA和法律學位。83年畢 業後，他展開多彩多姿的職業生涯，先後進入會計、貿易、科技及生技等公司，擔任的職位從專員、財務長一路升任為副總裁。

97年，他接下瑞士生技公司Lonza Group，接下來是飛雅特集團的執行長。在2009年，飛雅特買下克萊斯勒20%的股權，馬奇翁同時成為兩家公司的執行長。

馬奇翁是典型的工作狂，他的背包裡曾經有６支黑莓機，每一支代表一家他管理的公司。2004年他擔任飛雅特執行長時，公司正連續四年虧損，他以令人懾服的領導風格，帶領飛雅特在05年轉虧為盈。瀕臨破產邊緣的克萊斯勒，在他手上經過兩年的重整，於今年首次出現盈餘。

塞吉奧‧馬奇翁(Sergio Marchionne)

出生：1952 年

現職：克萊斯勒集團執行長、飛雅特集團執行長學歷：多倫多大學哲學學士、溫莎大學MBA、約克大學法律學士

在「責任制」肆虐職場的現代社會，許多上班族的生活作息愈拖愈晚，落入「加班→晚睡→晚起→加班……」的惡性循環，卻始終無法提升職場效率，這三位名人的「早鳥時間管理法」，將幫助你跳脫兩眼掛黑輪的「熊貓人」宿命。

薇閣精品旅館董事長許調謀「台灣摩鐵教父」的早晨比夜晚美麗晚上九點，都會人的夜生活才要開始，「薇閣精品旅館」董事長許調謀卻正準備就寢；凌晨三點，在 多數人好夢正酣之際，他已經起床工作！身為「台灣摩鐵教父」，許調謀不知幫多少人創造了燦爛的夜生活，但有趣的是，他自己卻是極端早睡早起的「早鳥一 族」。

撰文‧林讓均

凌晨三點，除了遠處傳來的幾聲蛙鳴，籠罩著黑幕的大地仍然好夢正酣，四下悄無人聲。但在此時，「薇閣精品旅館」董事長許調謀卻已翻過身、準備起床。這天與數十年來的每個尋常日子一樣，許調謀不用鬧鐘，早就習慣在凌晨三點的清冷空氣中醒來。

這位起得比太陽早的男人，絕對也能名列全台灣最早睡的一群人，他固定在晚上九點即就寢，也就是當多數人才正要展開夜生活時，許調謀早已進入夢鄉。

真的反差很大，十年前許調謀在台北市林森北路上開出走奢華路線的薇閣精品旅館，從此炒熱台灣頂級摩鐵（Motel）風潮，也幫許多人打造了絢爛不眠的夜生活；不過被喻為「台灣摩鐵教父」的許調謀，自己卻因為早睡，而幾乎不過夜生活。

遵循農村生活

晚上不應酬 天王老子也沒轍「從小我們家就是晚上九點睡覺，凌晨三點起床，所以我自然就養成早睡早起的作息。我太太剛嫁給我時很不習慣，還覺得這個家真是怪怪的！」五 十三歲的許調謀笑說，自己老家在中壢鄉下，一路跟著農業社會的生活節奏長大，每天凌晨三點許家的燈火就亮了，一家也就醒來，準備各就各位過日子。

有趣的是，許調謀的弟妹們進入職場後就改了作息，只有他仍然堅持。許調謀很早就跨入以「應酬多」聞名的建築界，曾任房仲業務員，後來開了康固力與鼎固力建 設公司，近年又創立了薇閣精品旅館，身兼多家公司的董事長，照理說晚上的交際應酬應該多到「滿出來」，但偏偏這些活動只要一牴觸到許調謀「早睡早起」的原 則，就會統統被推掉。

「我們都不敢幫董事長排晚上行程，因為他晚上九點一到就要睡覺，就算天王老子要見他，恐怕也會吃閉門羹吧！」經常幫許調謀排行程的薇閣董事長特助徐際民算 一算，許調謀超過晚上九點還在應酬的次數，一年可能不超過兩次。不僅如此，因為太早起床，許調謀中午都要睡半小時補補眠，每次出國考察，也得再三確認中午 有沒有地方打個盹。

究竟許調謀怎麼安排一天的行程？清晨起床之後的四個小時內，他通常做三件事：讀書辦公、健身運動、整理園圃。

早上七點到中午十二點之間，他把時間留給自己的事業體，看是要集中精神辦公，還是在「薇閣」或「鼎固力建設」舉行內部會議，例如每周固定有三天會在早上 七、八點與薇閣的員工開會；下午則排入外部會議，或不定時到各處薇閣分館以及工地巡視。加班？在他身上當然不適用，傍晚六、七點時他已回到中壢住家。

一天最快樂時光

平靜獨處辦公 效率不打折為了探訪許調謀的早鳥世界，記者選在七月中的一個周六，清晨四點驅車抵達他中壢的住家。清晨四點，這種採訪時間對絕大多數人都不可思議，但對許調謀來說，還可以約更早，因為這時他早已在黎明前的黑暗中工作了一個小時。

循著曚曚亮的天光，踏進他才剛搬入的莊園式新家，一個四周被園圃包圍、格局大氣的四合院平房，裝潢走的是既摩登又簡雅的新明式風格。我們穿越中庭荷花池來到西廂房，這是許調謀不到十坪大的書房，卻是他每天一早起床必定報到，並且一待三、四個小時的地方。

「早晨，是我一天中最快樂的時光，這時候特別能感受到平靜與幸福！」喜歡在清晨中獨處的許調謀，一語道出為何他總是早睡早起。儘管心境上是從容的，但他仍 會抓緊每一分鐘，絲毫不得閒；以當天早晨來說，他第一件事就是打開電腦收信，批核了同仁對於陸客自由行的工作規畫書。

六月二十八日，陸客自由行正式啟動，當天晚上薇閣就在大直館為數十位陸客舉辦了別開生面的「摩鐵趴」，在媒體上出盡鋒頭。原來，這是許調謀近幾個月來晨間 工作的成果，他早就從之前承攬一、兩百個陸客團的經驗中歸納出一套薇閣的「陸客經」，看好自由客可以填補周一到周四的離峰時段，至少能為薇閣多帶進兩成的 利潤。因此，他不只主動與旅行社合作，發動上述的摩鐵造勢活動，還已經規畫好一套結合文化導覽的薇閣套裝行程。

清晨待在書房的這三個小時，除了工作，他更常做的事情是閱讀，以及閱讀心得的歸檔整理。隨手從他占滿整片牆的書架上，抽出一本書來，都可以看到書裡寫著綿密的摘要，而這些書摘不只留在扉頁上，還會被他一一歸檔。

「讀書如果不整理心得，看完書依然『書是書，你是你』，沒辦法吸收啦！」以往許調謀把閱讀心得寫在書卡上，還有專門設備提供來尋找書卡，但近年來他把心得 記錄在電腦中，然後打散、分門別類，再放進各種主題的資料夾中。員工透露這就是許調謀寫書、演講時經常妙語如珠的小祕密。

偷時間勤用功

時間複利加乘 讓他事半功倍許調謀還有一個習慣：看書報會隨手撕下喜歡的章節，然後趁著清晨把這些資料，一一掃描進電腦中存檔。凡是所有讀書、建檔的工作，他從不假手祕 書，統統自己來。清晨到訪的第一個小時，只見他在書房中東轉西轉，快速做過一輪回信、掃描與建檔的工作，每個步驟都非常熟稔有節奏。

問他一大清早，幹麼這麼忙？他說他在「偷時間用功」。在他的定義中，「早晨」和「早上」是不一樣的，一般人開始起床的早上六點是分界點，之前屬於「早晨」，之後就是「早上」，許調謀總覺得早上才起床讀書、做事，就只是一個平凡人了。

有這麼強的學習動機，是因為白手起家的許調謀，小時家裡也貧窮過。他記得，小時候家裡沒錢買課外書，不識字的阿嬤卻會跑去鄰家捧回過期的舊書報，甚至在廁 所架一盞小燈、釘了一張小凳，就是為了孫子可以邊上廁所邊讀書。有時候，阿嬤連包豬肉的報紙，都會小心翼翼將之攤平，留給許調謀看。

「阿嬤珍惜字紙的態度，教會我知識就是力量！」許調謀想來不禁感懷。而他也感謝自己總是這麼早起，因為每天不間斷地在晨間用功三、四小時，這種時間複利的加乘效果，讓他嘗到成功的滋味。

最明顯的例子是，大學考預官時，同寢室的室友買書回來準備，他就向同學借書，每天清晨讀上半小時，半個月後輕鬆征服同學口中很難考的預官考試。而大學讀歷 史的他，之所以能夠跨越專業門檻一路往建築界深耕，半路又開創藍海市場轉做精品旅館，靠的也是比別人早起學習的毅力。

○八年，他斥資十二億元、邀請蔣友柏等多位設計師，在內湖大直開幕台灣第一家精品設計摩鐵，其中有些房間的局部設計就出自他與學建築的大女兒。他隨手指向 一堆疊在他原木書桌旁、設計類的雜誌書報，說這些都是他的靈感來源，最近也打算把若干設計概念，用來打造他靠近廈門、兩年後開幕的頂級婚宴廣場。

晨跑「巡田水」

幫農作物除蟲、雞舍撿雞蛋年過五十，身形仍舊壯實，甚至沒有凸出小腹的許調謀，一看就知道「有練過」！果然，祕密正藏在別人仍在沉睡的這幾個小時中。每天 早晨在書房工作到一個階段，他會踱步到隔壁健身室鍛鍊身體，當天他示範了教練級的高難度動作：垂直倒掛在健身器材上，還一邊抓起啞鈴做仰臥起坐！看得眾人 只有起立鼓掌，才能表達佩服。

他為時一小時的晨間運動，不局限在室內健身。在天色由魚肚白轉為透亮之時，他會繞著住家四周的園圃跑步，一邊跑還一邊像是農夫「巡田水」一般，一會兒停下 來幫柿子樹除蟲，一會兒又繞去雞舍撿撿雞蛋；跑過一圈後，又攀上池塘旁的芒果樹，探一探那顆長得最大的芒果是否已經熟成。對他來說，這園子裡他與父親親手 種植的一草一木，就如同家人一般需要細心呵護。

如果不說許調謀是「許董」，瞧見他照顧園圃的熟稔動作，以及手腳上被野草割傷的痕跡，還以為他是這屋子聘來的園丁。而長時間呼應天地作息，也居然讓許調謀有了莊稼人特有的「靈感」，每天清晨醒過來只要到戶外透透氣，馬上知道今天吹的是什麼風，天氣會如何變化。

「早睡早起一來可以強健身體，二來也會賺大錢！你看，凌晨三點起床做事，等你做到七、八點，別人才剛起床，可是你已經做了大半天工作了，這樣怎麼不會成 功？」從小教育許調謀早睡早起的許媽媽，雖然已經七十三歲，但仍然每天早上起來學電腦，還自學練得一手好鋼琴，看到記者來訪，她忍不住分享許家人實踐一輩 子的早起之道。

但許媽媽沒說的是，兒子許調謀就是靠著這早起扎下的苦功，赤手空拳經營起一家規模不小的建設公司，並且打造年營收接近十億元、儼然成為台灣特色的摩鐵王國！

許調謀

出生：1958年

現職：薇閣精品旅館董事長、鼎固力建設董事長

經歷：康固力董事長

學歷：中興大學歷史系

早鳥時間管理法 1.發想重大決策。2.閱讀三小時並將心得歸檔。3.健身運動、整理園圃一小時。

資誠聯合會計師事務所執行長張明輝，曾經因貪睡半小時而差點開車開到睡著，讓一天的工作從痛苦中開始。

三十五歲以後，他以「早起」取得工作主導權，不但自創表單管理工作行程，還把新聞分三種、會議分兩種，就是要讓自己不當愈忙愈亂、卻愈亂愈窮的「窮忙族」！

撰文‧林讓均

晚上八點，車子剛離開煩囂的台北市信義區，沿著快速道路緩緩駛入木柵，資誠聯合會計師事務所執行長張明輝，這才感受到夏夜裡的一絲涼爽！趁著到家前，他打起精神在腦內飛快轉過一輪今天發生的大小事情，同時整理出明天的待辦事項與工作順序。

下班，對別人來說是一天的結束，恨不得早早將腦袋關機。但五十二歲的張明輝每天下班時，必定在回家的路上花上半小時，不只為今日事做整理，還順便勾勒出隔天的工作概況，等於為即將發生的事情提前暖身。所以對他來說，下班，其實是一天的開始！

「資誠」名列國內四大會計師事務所之一，上班時間是比一般公司早的「上午八點半」，而全公司最早來的，往往是有早起習慣的所長薛明玲與執行長張明輝。例如張明輝就風雨無阻，每天都早半小時、八點就到公司。

有效率！

以表格分類待辦事項緩急

張明輝每天到公司的第一件事，就是先看國內兩份主要的財經報紙。「看報紙要有方法，我半小時就能看完報紙，而且做完分類！」張明輝說，報紙上的訊息分為三 個層次：第一種看過標題就好；第二種是需要讀完整篇報導，了解來龍去脈的；第三種則最重要，不只要讀完報導，還得請祕書剪報，分發給相關人員進行研究。例 如二○一三年就要正式上路、影響金融業界甚巨的ＩＦＲＳ（國際會計準則），就屬於第三種。

看完報紙，張明輝會將前一晚整理好的待辦事項，逐一填入自創的表單當中，並依照「緊急、不緊急」、「重要、不重要」的原則，來設定優先順序。

這些Ａ４大小、記載得密密麻麻的工作表單，仔細一看會發現其實只簡單區分為三欄，分別是以英文填寫的「issues」（待辦事項）、「deadline」 （到期日）與「remarks」（備註意見）。「備註意見」這欄主要是標明負責人與事件進度，一旦處理完就整列畫掉。

「以表單來管理工作，是我從『法櫃奇兵』系列電影中學來的！」張明輝笑說，男主角印地安納．瓊斯的爸爸說他從來不用腦袋記東西，因為所有事情都鉅細靡遺記載在隨身冊子中。

自從三十多歲從電影中得到啟發以來，張明輝一直保有這個以自製表單來管理工作的習慣，近年還衍生為兩份工作表單，一份是張明輝的個人工作行程，另一份則交由祕書管理公司交辦事項。

雖然一天至少須開三個會、上班時間被會議瓜分，但講求效率如張明輝，連會議安排都藏有時間管理的邏輯。早上的時間通常保留給公司內部開工作會議，這時開的 會叫作「宣導型會議」，主要是會商一些已有具體執行方向的工作事項，這種會議往往是凝聚共識、不需要太多討論，所以可在一個小時內結束。

另一種會議，則是需要大量腦力激盪的「開放型會議」。張明輝說這種不超過六個人的會議，經常從天馬行空的討論開始，所以開會時間要夠長。他會把這種會議安排在工作告一段落的傍晚時間，或者乾脆選在氣氛輕鬆的周六上午。

有紀律！

開車險出車禍讓他決心早起除了以上述方法盡可能地管理上班時間，張明輝為了避免一天從忙亂開始，還寧願當起早鳥一族，早晨六點半以前一定起床。但他不是天生就起得早的人，也曾因貪睡而讓上班節奏大亂。

他是在三十五歲之後，才學會以「早起」來管理上班時間。當時他剛出掌中壢分所，但因住在台北，每天須駕車奔波於中壢與台北之間，加上那時只有中山高，堵車堵得嚴重，一趟車程往往要一個半至兩小時。

「剛開始我常常開車開到『天黑』，覺得怎麼愈開眼前愈黑，原來是太累了，差點開到睡著啦！」張明輝說當時八點半上班，想說七點從台北出發就可以，但因遇上 交通尖峰期，別說趕不及上班時間，還差點發生車禍。一陣子的疲於奔命之後，他發現癥結就在不夠早起，因此決定提早到六點起床、六點半出門，沒想到一切節奏 就順了起來。

「現代人經常忙而亂，也就愈忙愈窮！其實可以透過時間管理來讓自己從容一點！」張明輝說，他每天一起床就轉開收音機，一邊聽新聞，一邊盥洗、著裝，然後帶著狗在社區公園中跑一圈，還有時間吃完早餐才出門。

早起，對張明輝而言是管理工作時間的第一步，因為有效率，一天至少可以省下兩小時的工作時間，一個月下來就多掙得了四十小時。他說，要養成「早起」這個習慣不難，「紀律」二字而已。

張明輝

出生：1959年

現職：資誠聯合會計師事務所執行長經歷：全國會計師公會理事、中原大學會計系兼任講師學歷：美國德州大學奧斯汀分校會計碩士早鳥時間管理法 1.早半小時到公司。2.報紙新聞分三類閱讀。3.自創表單管理一天行程、會議分類。

為了發掘世界第一的祕密，《今周 刊》採訪團隊飛越七千英里，獨家專訪高通執行長保羅．雅各。

看他如何超越父親的成就，帶領高通成為３Ｇ手機通訊的龍頭？

他又 如何讓聯發科苦苦追趕不及，更協助宏達電成為台灣新股王？

撰文‧陳正奇 研究員‧楊卓翰六年前，年僅四十二歲的保羅．雅各（Paul Jacob），坐上全世界第一大ＩＣ設計公司執行長大位。四十出頭，還未見過太多大風大浪，對於高科技景氣波動也無深切體驗，華爾街投資人都覺得他經驗太 淺。

更令人質疑的是，保羅是這家公司創辦人艾文．雅各（Irwin Jacob）的兒子，因血緣關係方能登上大位的耳語，從他上任那一天開始，在公司內外就沒斷過。畢竟，美國大企業更為重視公司治理，父傳子的個案少之又 少。

艾文創辦高通(Qualcomm)那一年，保羅才二十二歲，剛剛大學畢業，七年後，獲得加州大學柏克萊分校電子工程博士學位那一天，他 的人生面臨新的抉擇，是留在名校任教，當個眾人羨慕的年輕教授？還是進入羽翼未豐的高通，當個辛勞的基層工程師？

他選了後者！於是，不能說 的辛酸，接踵而來。

「因為是執行長的兒子，當然會感到很大的壓力！」保羅回憶說，為了讓同儕認同、服氣，他必須付出加倍、再加倍的努力，而 這樣的鬥志，讓保羅成為美國通訊業界眾所周知的技術狂人。他率先開發ＣＤＭＡ（通訊技術之一）的8 kbps變率（Variable Rate）語音編解碼，後來又積極投入ＣＤＭＡ資料與傳真模式開發，這些實驗室內沉悶的研究，讓他先後取得二十五項專利。

員工年產值一五 ○○萬元新台幣「我喜歡看到人們的手機上，正在運作由我親自設計的硬體與軟體！」保羅如今回憶起進入高通的初衷時，臉上依然揚起一抹青澀微笑。包括保羅的 父親艾文在內，高通總計有七位創辦人，個個都是大股東。他們看著保羅從基層慢慢爬上來，保羅慢慢以實力服眾，長輩們也越來越看好他。

事實 上，這位技術狂真的非常了解工程師的辛苦，把他們視同手足。如今保羅已身居高位，出入有私人飛機，但他最重視、最關心的，還是基層工程師。在他口中，每一 位工程師都是高通的寶。艾文在公司裡，就像是循循善誘的老教授，從來不生氣，甚至不曾大聲講過話。這樣的身教，保羅也看在眼裡，從不罵人，成了父子二人管 理上最大的共同點。

「保羅明白自己是坐在駕駛座上，必須要驅動創新！」身為好友的宏達電執行長周永明觀察說。在加州聖地牙哥總部大門口，一 面滿滿掛著上萬種各式通訊專利的「專利牆」，就是在提醒每一位高通人，必須謹記智慧財產就是高通的核心競爭力！高通員工僅二．一萬人，但二○一○年營收達 一○九．九億美元，平均每人產值高達五十一．九萬美元，相當於一五○○萬元新台幣，確實是天文數字，這就是他們靠腦力賺錢的最佳證明。

一九 九五年，年僅三十二歲的保羅，從工程師搖身一變成了管理者，開始擔任ＣＤＭＡ手機製造部門的總經理。短短五、六年，原本毫無大規模手機製造經驗的高通，迅 速贏得各大電信業者青睞。但在高通董事會決定更聚焦在ＩＣ設計後，二○○○年決議將手機製造部門賣給日本京瓷。

雖然一下子少了舞台，但○一 年起，保羅從硬體製造走向軟體設計，他與團隊開發出「ＢＲＥＷ」（系統平台解決方案，可以同時支援多項通訊規格），也順利贏得全球超過三十家電信業者，以 及微軟、雅虎等巨頭的青睞。簡單地說，ＢＲＥＷ的技術橫跨電信、軟體開發、手機三大領域，當時地位就相當於現在Google的Android作業系統，在 ３Ｇ與智慧型手機大浪襲來前，保羅已為高通建立起擁有堅強夥伴關係的平台。

沒有高通就沒有３Ｇ手機

○五年，艾 文決定退休，把保羅推上位，當然，這不是艾文一個人的決定，也是董事會所有人的決定。雖然這六年來，質疑高通會變成世襲制家族企業的聲音不斷，但保羅總能 語帶詼諧地回應說：「高通確實是一個大家庭，屬於每一個家庭成員。」保羅上任執行長才兩個月，就主導了兩件總計達六．五七億美元的大型收購案，準備在３Ｇ 手機的多媒體應用功能上一展身手。「因為我是艾文的兒子，我的職業生涯肯定要一直面對這個問題，這是很自然的。因此我必須用行動來回答！」保羅語氣加重了 幾分說，他必須用執行力來證明自己。

○八年，美國《商業周刊》評選保羅為全球通訊行業最佳執行長，算是他的第一張成績單。「他喜歡冒險、喜 歡挑戰傳統智慧、喜歡不屈不撓地說服別人而贏得信眾。」得獎評語中如此評論他的統御能力。

接任執行長四年後，○九年三月，保羅從父親手中， 接下董事長的棒子。從這兩年的表現看來，他已真正走出了父親巨大的身影。保羅剛接任執行長時，高通股價僅三十美元，今年七月初一度衝上五十九美元，是十年 來新高點；尤其高通市值最近一度突破一千億美元（相當二．八九兆元新台幣），不僅與微軟、英特爾並列「千億美元俱樂部」，更是老字號半導體巨擘德州儀器的 二．六倍，也是聯發科市值二八二六億元新台幣的十倍。

截至二○一○財務年度，高通的晶片出貨量累積超過七十億顆，這更是全球最高的數字，每 個人的數位與通訊生活，確實一秒鐘都少不了高通。如果沒有高通的３Ｇ手機晶片，你我手中的３Ｇ手機都只是一塊廢鐵。

通訊晶片霸主撼動ＣＰＵ 市場二十五年前，艾文開始研究ＣＤＭＡ技術時，當時史丹福大學的一位教授曾公開說，ＣＤＭＡ是違反物理規律的，甚至有人認為這項技術是一場騙局。如 今，ＣＤＭＡ不但證實可行，且成為所有３Ｇ規格的基礎技術，就算你的手機不用高通的晶片，仍須付錢給高通，全球九成的３Ｇ無線傳輸都要給過路費。

高 通雖然坐擁大批ＣＤＭＡ專利，年年有大把授權金入帳，但保羅的企圖心不只如此。為了證明自己，他更選擇在智慧型手機與平板電腦的中央處理器（ＣＰＵ）刻苦 耕耘；如今，所有的智慧型手機與平板電腦，最重要的心臟都不是「Intel Inside」（內建英特爾晶片），而是高通的「Snapdragon」與另一晶片大廠輝達（nVIDIA）的「Tegra」晶片。

從３Ｇ 到４Ｇ，一向不避諱和英特爾競爭的保羅，○八年推出Snapdragon晶片時，主要把市場鎖定在小筆電上，明顯地是要與英特爾的Atom處理器一較高 下。當時的Snapdragon，就有高達一GHz的處理效能，由於低功耗，產生的熱量也小，所以無須加裝散熱片和冷卻風扇，不僅降低了零件成本，更減輕 了移動終端的重量。

難以預期的是，Snapdragon在小筆電市場收穫不大，過了一年多，反倒在智慧型手機與平板電腦市場大有斬獲。目前 內建Snapdragon晶片的手機、平板電腦等行動裝置已經上市一二五款，還有超過二五○款正在設計中。

自蘋果iPad上市以來，已有一 八○款平板機種發表，樂觀預計一五年以前，平板電腦成長率高達五至八成。在非蘋果陣營中，宏達電的Flyer、惠普（hp）的Touch Pad、聯想的樂Pad全都採用Snapdragon晶片。

至於智慧型手機，宏達電幾乎一面倒採用高通晶片，宏達電每賣一支手機，就要支付 高通十三美元，沒有高通就沒有台灣股王。

走進高通總部，確實到處都是「宏達電」！博物館裡有第一支Android手機Ｇ１，直到每一位高階 主管的簡報內，宏達電的手機無所不在，由此可看出雙方的緊密合作關係。「我們非常了解宏達電！」高通執行副總裁兼ＣＤＭＡ技術集團總裁莫倫科夫微笑著說， 高通與宏達電不只是生意上的夥伴，更是科技研發上的夥伴。

掌握專業研發能力 無人能敵根據市場研究機構Strategy Analytics調查，高通去年在全球智慧型手機ＣＰＵ市占率達四一％，其中Android平台手機市占率更高達到六一％。Android全球當紅、成 為美國第一大手機作業系統的情形下，高通是幕後的最大贏家。去年智慧型手機全球出貨量達三億支，預計一五年將會達到十一億支。未來，不論是三星還是宏達電 勝出，或者又有哪些新品牌可能躥起，都無法減少對高通的依賴。

事實上，ＩＣ設計公司的硬體實力，還是在系統單晶片（system-on- chip , SoC）的整合能力上。簡單地說，誰能把更多功能，放在一顆晶片裡，誰就會更贏得客戶青睞，因為若想讓手機與平板電腦機體重量更輕、外觀設計更有餘裕，就 須放入更少的東西，壓縮內部空間。

以全球第二大ＩＣ設計公司博通（Broadcom）的研發實力來說，手機裡的無線調頻（FM Radio）、基頻（Baseband）晶片和應用處理器（Application Processor）是三顆獨立的晶片。很多晶片設計公司，都能生產這三樣產品，但能將三者整合在一顆晶片裡的，全球只有少數二、三家。

目 前以高通的基頻晶片來說，就能同時支持２Ｇ和所有主要３Ｇ標準。至於下一波的４Ｇ晶片，高通已經能把４Ｇ的ＬＴＥ（長期演進技術）標準，與３Ｇ的ＣＤＭＡ 標準整合在一顆晶片上，一支手機就可兼容３Ｇ與４Ｇ標準。

蘋果也將投入高通懷抱？

Wi-Fi已經是所有移動裝備都支援的功能 之一，而博通是世界最大的Wi-Fi晶片供應商，高通為了與博通競爭，今年一月宣布以三十一億美元購併第二大的創銳訊（Atheros），就是希望能夠順 利整合創銳訊的技術。

「我們的Snapdragon已經將Wi-Fi整合進去了！」高通全球營運總裁汪靜透露說，ＣＰＵ晶片搭上各種短程通 訊功能，像是Wi-Fi、藍牙、ＮＦＣ（近場通訊，屬於將手機當作電子錢包，支付金流的新技術），絕對是高通下一波成長動力。

年僅四十五 歲、剛上任的高通技術長葛勃（Matt Grob）強調，在ＩＣ設計業界內，有人是ＣＰＵ專家，有人是ＧＰＵ（圖形處理器）專家，有人是ＤＳＰ（數位訊號處理器）專家，有人是Wi-Fi專家，但 惟有高通是「通才」！

整合的思惟，讓晶片尺寸比同業小二○％，成本也少一○至二○％，耗電少了三五％，也更加快上市時間。高通統計，去年總 共有超過七四五款３Ｃ產品，採用高通晶片，高通無疑是世界最大的晶片設計公司，也擁有世界最多的終端客戶。

目前蘋果還是把ＩＣ設計團隊放在 自家內，Ａ５、Ａ６都由蘋果研發團隊自己設計，汪靜神祕地給了一個暗示說，「他們慢慢會發現高通的好！」的確，如果連蘋果都投入高通懷抱，強強聯合的局 面，將使後進者更難趕上。好比台積電可能同時為高通、輝達、蘋果三大強者製造手機ＣＰＵ晶片，未來高通又能否同時擁抱蘋果與非蘋果陣營？

保 羅：競爭者不會知道我們的眼光有多遠《今周刊》問：金融風暴以來，很多半導體公司失敗了，高通能繼續增長的關鍵是什麼？

保羅．雅各答：高通 同時擁有專利授權和半導體兩大業務，這使得我們有能力比大多數競爭對手投入更多的資源，來推動新一代技術的發展。

簡單地說，高通始終站在新 技術的最前端，一個關鍵數字是，我們有四成的研發專案在未來三年不會產生收益。競爭對手可以觀察我們已經走到哪裡，但他們不會知道我們的眼光有多遠。

問： 請舉個例子？

答：醫療行業是最好的證明。醫療領域有太多必須結合無線技術的地方，例如醫生聆聽病人的心臟跳動，一定要面對面嗎？透過聽診器 上的無線技術，醫生可以隔著太平洋，在第一時間判斷病徵。即使驗孕，也可以透過一個只有三公分見方的小機器，測試女性的腋下體溫，傳送到電腦上立刻判斷。

雖 然很難預料何時市場會起飛，但高通已經建立了一個無線醫療聯盟，全球有超過16家公司加入，一起開發各種新世代醫療器具。總結來說，展望未來，我們能比其 他人看得更遠，這使得高通避免被「商品化」的壓力推著走！

問：高通確實看得很遠，而你又怎麼制訂短期發展目標？

答：這個問題 很有意思，因為董事會也問過我同樣的問題：你每年都有一個具體成長目標嗎？

我總是回答：沒有！因為高通有不同的行事方式。很多公司會說他們 必須在一年內完成某項計畫，否則就是失敗。對我們而言，討論一個計畫是因為這是一個新機遇，但其他某些公司在討論一個計畫時，關注更多的是他們的財務數 字。

當然，每次遇到經濟低迷時期，我們在縮減開支上還是非常謹慎。我會削減營運支出和非研發開支，研發投入是一定要無悔支持下去的。

１ 分鐘看高通

全球每３支智慧型手機，就有１支使用高通的通訊晶片全球90%的電信業者都要支付高通授權費宏達電每賣１支手機，須付給高通13 美元高通（Qualcomm）總裁：保羅‧雅各（Paul E. Jacob）市值：2.4兆新台幣 (8/11收盤價)2010營收：3千億元新台幣2010 EPS：51元新台幣主力產品：3G無線網路晶片、授權費江山代有人才出，唯高通永遠領先

—— 行動通訊進化史

4G年代（2012年～）技術規格：超高速無線上網(WiMax、LTE) 新增功能：手機電視、線上電影、網路遊戲領導廠商：高通、博通、Beceem 代表產品：新一代智慧型手機(宏達電的Inspire、三星的Galaxy 4G)、

新一代平板電腦

3G年代（2007年～）

技術規格：寬頻無線上網

(WCDMA、 CDMA2000、TD-CDMA) 新增功能：收發電子郵件、上網、視訊領導廠商：高通、博通、英飛凌代表產品：智慧型手機(宏達電系列、iPhone)、平板電腦(iPad) 2G年代（1991年～）技術規格：數位無線傳輸(GSM、CDMA)

新增功能：發收文字簡訊

領導廠商：高通、博通、德儀、 聯發科

代表產品：一般手機

1G年代（1982~1990年）技術規格：類比無線傳輸(效果差，已淘汰)

基本功 能：語音通話

領導廠商：Bell System (美國)、NEC(日本)

代表產品：黑金剛大哥大

通訊領域無 人能敵 再戰英特爾

高通稱霸之路

2001年

建立3G主流系統WCDMA。

2003 年

推出全球第一片3G晶片。

2005年

第一代創辦人艾文退位，保羅接任執行長。

2007 年

成為全球市占率第一的手機晶片大廠。

2009年

推出全球第一片4G通訊晶片。

2010

推 出全球第一片雙核心行動CPU。

2011年

市值挑戰英特爾。

企業的成功要有對的策略與精準的 執行；以往認為只要採取對的策略，執行略有差池，結果雖不中亦不遠矣，但如果策略不對，執行力再強也難產生預期的策略效果。但隨著競爭模仿加速，不同策略 間的差異有限，企業競爭力反而取決於執行力的強弱。

台灣電子代工產業一度是高成長與獲利的產業，然而，近年來的毛利率一路從保五保六，降為 人們戲稱的「茅山道士（毛利率只有三到四）」，以紀律與效率為基礎的執行力似乎無法為企業創造足夠的價值。宏全國際總裁曹世忠與台大管理學院副院長李吉 仁，從傳統產業的創新經驗出發，討論如何讓策略與執行力產生加乘效果。

台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：「策略重要、還是執行 力重要？」這是個持續在辯論的問題。像國內的電子代工產業，策略模式已經非常成熟，執行力高低便成為競爭力的決定因素。

執行見長組織，如何 跳脫框架去做創新？

但執行力越強的公司，似乎策略創新便越難，因為難以跳脫現有的執行力窠臼。沒有策略創新與變革，規模或可持續擴張，但獲 利常會嚴重犧牲。

傳統產業過去較少談這個議題，請你來分享，主要因為宏全國際也是以提供一條龍式的製造代工服務，成為大中華區前三大的飲料 包材製造商，不僅獲利表現不錯，營運模式也逐步在創新。

做為宏全的創辦人與領導者，你如何去驅動一個執行紀律很強的組織，讓它跳脫現有框架 去做創新？

宏全國際總裁曹世忠（以下簡稱曹）：宏全的創新是從商業模式著手。第一就是從單一的包材做到系統化，讓客戶每一種包材都跟我買， 還給客戶省下（成本）。

李：即一次購足的概念？

曹：對。不過，不要將系統化的整合創新看得太簡單。做罐子有罐子的技術、蓋子 有蓋子的技術、飲料有飲料的技術。一個塑蓋機也要好幾億，我們有六十四台、吹瓶機平均也有四、五十台，這是多少投資？為什麼台灣沒人跟上來？因為我肯努 力、敢冒險，其他的人不敢這樣做！

至於，第二個創新就是in-house（編按：駐廠連線生產）的創新，去客戶那邊生產（將宏全機器設備等 放在對方廠房之內生產）。第三就是「包廠」的創新；第四，就是「模擬合資」。

包廠和模擬合資概念有點相似，我們為客戶量身打造生產線或廠 房，包材也由我們負責，客戶則給我們生產銷售量的長約保證，不夠的部分對方賠償，包材價格則跟著原物料價格波動。

但模擬合資的想法則更進一 步，就是說，宏全國際建這個廠總共設備的開支多少？十年間每一年攤提多少？工人多少、電費多少，都攤開給客戶透明來講，高層管理人員也可以由客戶來派（等 於客戶直接介入宏全的經營管理）。因為大公司它喜歡透明化。透明化可以產生客戶對你的信任。

創新涉及客戶，如何讓對方願意配合你？

模 擬合資已經跟好幾家很有名的國際品牌（例如可口可樂、蒙牛等）開始合作了。這種模式毛利率大約一七％到一八％，比我們自己做更好。

李：我可 以理解這種商業模式對宏全起碼有兩個好處：第一個好處是長期合作關係的保證，也就是在長約期間內，我只要能如期讓客戶實現預期利益，它就不會跑掉；第二個 呢？我如果獲利不足，我要靠自己的努力降低成本，就可以賺錢，等於你們可以賺管理財。但這對客戶有什麼好處呢？它雖然少了一次去蓋廠的投資資金，但是，它 要承諾你十年的產能與工廠營運費用？

曹：我問客戶說，為什麼你們會答應？他們說，要用這種模式給第一線業務單位市場經營壓力。

所 有的策略，如果只有自己得到好處，那是做不起來的。可能他們有人會覺得吃虧，可能我們自己也有人覺得，簽個約名字三個字出去，就要花十幾億元，也是吃虧。

日 本一個投資者，跟我們接觸談合作時知道我們跟客戶的合約關係都是十年以上的，他說，這在日本是不成立的。隨便一個問題就可以將合約改變了。客戶虧錢更不認 帳，不會完全認為這是有保障的！（但是），我說我們行業沒有比這個還更有保障的。

因為我們到這個規模，客戶跟你買賣這麼大，買下去都以千萬 以億元來算，它不可能永遠被你佔便宜。策略最重要的事就是要給客戶得到好處。

我也跟我們合作模擬合資的客戶說，沒有一家公司會像我們，（蓋 廠）投下十幾億，又保證十年以上的品質。

李：所以，事實上你是用「動態雙贏」的想法來盤算這件事情，而不在於說我準備抓你的小辮子，我來從 這個合約上得到短期的好處。

二○○九年諾貝爾獎得主威廉森（Oliver Williamson）的交易成本理論，便解釋這種具有潛在高交易成本的上下游關係，要能夠效率化的進行，若非用單方垂直整合、便得用雙方長期合約來保 護。

「模擬合資」的做法實則是讓雙方交互套牢（mutual hold-up），來確保長期供應關係。能做成這樣的關係滿不容易的。

回 到我們的兩難主題來講，你覺得執行力重要？策略重要？似乎如果宏全沒有策略上的創新，很難有今天的成績？

建立競爭門檻，執行夠好比策略對重 要？

曹：做一個領導人，要形成一個可長可久的策略，才能穩住人才，讓客戶、投資人放心。但是如果一定要選一個，我會說執行力比較重要。

我 們這個行業，假使你執行差了，把客戶做壞了，那你以後再找他，跪也沒有用。

如果你執行夠好，即使沒有什麼策略，跟著市場跑、跟著客戶跑，無 形之中執行就會變成策略。執行做好，就是最好的策略。

我們的策略現在在台灣還沒有人跟，是因為市場小（但宏全的資本投資大，所以形成門 檻），可是大陸太大，一定最後有人要跟，加上他們規模資金都比我們多，關係也比我們好。即使策略對了，你要蓋廠，但你去試永遠進去不了； 但如果你執行好，人脈經營好，客戶會保護你，因為用你的也習慣，東西也沒有比較貴， 別人進來可能是麻煩進來。

落實創新策略，沒盯緊執行授 權即棄權？

李：那創新策略的角色由誰扮演？

曹：策略是上層的經營者訂定的，然後中層以下執行。

李：策略又如何 落實到執行力？

曹：有的公司是這樣，策略形成以後，他沒有再轉換為中層（負責），授權就等於棄權。我們公司策略形成以後，全部要盯住中層的 執行內容，因為你策略對了，執行對，你會產生周邊的效益出來，比如說，我們一個模式執行好，客戶會說我哪裡需要廠，你再弄一個（一樣的廠）。

好 像台達電董事長講過一個名言，事情沒做好，第一就是方法不對；第二就是努力不夠，第三就是換人。

我常常跟我們幹部講，我今天宏全要的幹部就 是能夠解決事情的人。你做得好，平常你表現，到年終由我表現，財散人聚，我是這樣相信啦！

管理精華

在飲料供應鏈上，充填裝瓶 工廠做為品牌飲料商的策略外包商，須緊密配合市場需求而進行工廠投資，但也因此衍生潛在產能被套牢的風險。宏全國際從飲料包材供應商，逐步發展為一條龍式 的充填裝瓶代工廠商，而與國際品牌客戶的交易關係上，更多元化的發展出客戶承包設備、承包產能、甚至模擬合資的經營模式，藉由透明的經營資訊，與雙方的優 勢基礎（製造管理與品牌行銷），建立互惠式的交互依賴性（reciprocal interdependence）基礎，構成雙向套牢的交易結構。此一經營模式在獲取儘管有限的管理財之餘，可有效降低自身的投資風險，而與主要客戶的長 期合約關係，更可形成競爭阻絕（deterrence）的效果，有助於長期競爭地位的發展。

有趣的是，曹世忠總裁認為這些創新的交易模式， 仍須源自於客戶導向的執行力，顯見此種互惠的交易模式，是長期合作關係下的產物。誠如威廉森教授所指出：「建立交易關係的經濟效率性，便是最佳的策略，」 從這個觀點來看，執行力可以衍生策略性的見識，而強化經濟效率性的交易模式，是策略創新的基礎。

【延伸閱讀】宏全國際的in-house創 新策略

去年營收比10年前增10倍2009年即達到年營收破百億元的目標

說明：宏全國際10年前營收僅約11億元，透過創新 商業模式與精準的執行力，第9年就達到營收破百億目標，成為亞洲前三大的飲料包材專業代工業者。

毛利率推估17-18%　　　宏全國際採取 「模擬合資」策略模式推估的毛利率。這套「我蓋廠，由客戶簽下10年保證約」合作模式產生的毛利率約17％至18％，不僅遠高於電子代工業3％到4％，營 運風險也比較低。

37個海內外包材廠靠著精準的執行力，宏全國際將在台灣試驗成功的創新商業模式複製到東南亞與中國，目前有37個海內外包 材廠與客戶有深度合作。

員工獎金加25%　　　去年宏全將中下層員工獎金加25％，上層加10％至15％，經理級年薪百萬，為確保執行力， 中下層加薪比主管更多；決策主管年薪800萬也很平常，傳統產業比高科技業更有含金量。