出身名門，巨虧40億，恒大冰泉到底敗在哪？
來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0622/156830.shtml
出身名門，巨虧40億，恒大冰泉到底敗在哪？
一場具備了足夠資金火力、產品力和傳播火力的大手筆產品運作，最終卻交出了一年虧損23.7億、累積虧損40億的巨虧成績，為什麽？
2013年年底，地產界大佬恒大吹響了多元化號角，推出了首個跨界快消領域產品——恒大冰泉，計劃2014年銷售100億，2016年達到300億，一時間吸引了媒體和眾多人關註！
但是這個出身豪門的產品，並沒有取得預想中的輝煌，2014年目標100億，實際銷售10億（9.68億），而2013、2014、2015年1-5月累計虧損達40億。
一場具備了足夠資金火力、產品力和傳播火力的大手筆產品運作，最終卻交出了一年虧損23.7億、累積虧損40億的巨虧成績，為什麽？
表面上看是恒大策略失誤，而深層問題是恒大遭遇“跨界困境”！
跨界困境是商業常見的一個問題！隨著企業發展，業務會擴張至新領域，但是兩個領域往往在商業運作上會有所區別，從產業特點到營銷打法、乃至於適應的團隊都有所區別！
跨界成功，並非不可能，但前提是要掌握新領域的運作規律！如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作，跨界有成功可能，企業商業帝國版圖進一步擴大；而如果企業相反，沒有掌握新領域規律，且帶著過去成功的過度自信，輕視新領域，往往會遭遇重大挫折！
恒大冰泉所遭遇的問題也源於後者！
出身豪門的恒大冰泉
資金、產品、傳播推廣都具備很強實力
結果卻是巨額虧損！
對於恒大冰泉而言，有著很好的出身，有著強大團隊，一支在中國地產市場爭雄稱霸的團隊，一支讓地產業敬佩的團隊，但是很可惜，這支團隊的跨界並不成功！
在中國地產業，恒大是絕對的霸主之一，著名地產界“華南五虎”，許家印以其鐵腕管理打造出了一個商界傳奇！
雖然今天恒大廣為人們所知，是與恒大足球隊緊密相連，但實際上，恒大之前在地產業就已很影響力，早期與合生創展、碧桂園、富力、雅居樂，並稱地產業“華南五虎”，其後一步步登上中國地產10強、5強、3強，乃至於亞軍，甚至未來可能沖擊老大萬科第一寶座。
1996年，38歲的許家印創立恒大，之後跑出了火箭速度
1999年，恒大首度躋身為廣州地產10強企業2000年，恒大排名躍升至廣州第6位
2004年，恒大首度躋身中國房地產10強企業
2010年，恒大躋身中國房地產前五
2013年，恒大銷售首次突破千億
2014年，恒大躋身中國房地產前三，銷售規模突破1300億，達1315億
2015年，恒大以2050億銷售額，僅次於萬科，摘得中國地產業績第二
而且特別值得一提的是，恒大與老大萬科的差距已從2014年的836億（萬科2151億、恒大1315億）縮小到577億（萬科2627億，恒大2050億），未來恒大極有可能對地產龍頭老大萬科的第一形成重大沖擊！
可以說，恒大在地產行業是極為成功，恒大地產團隊的戰鬥力也是超強的！
作為來自於資金實力最雄厚的地產大佬恒大，恒大冰泉出身無疑具備了很強實力基礎！
可是出身豪門的恒大冰泉，原本具備多項優勢，結果卻是巨虧！
恒大冰泉是含著金鑰匙出生的，出身於年銷售規模千億，凈利潤百億的恒大集團。
而在運作之初，從商業運作的角度而言，具備了多項優勢——投入資金實力、產品特點和傳播推廣力度，都具備很強的實力和競爭力，但是，結果卻是巨虧！
一個充滿超強資金實力和商業運營能力的團隊的跨界之戰，卻遭遇了失敗！
恒大冰泉本優勢明顯
1)資金優勢
這一點可以說，做快消的沒幾個企業可以和恒大比財力，位列中國富豪榜前15位，2013年銷售1003.97億、凈利潤137億，2014年銷售1315億，凈利潤180億，2015年銷售2050億、凈利潤173億，3年累計營收超過4300億、凈利潤超過490億，在中國商界都屬於絕對的超級實力大佬！
作為地產富豪的許家印進軍快消，投入也是大手筆，一出手都是十億級的，資金實力雄厚（這是多少企業夢寐以求、卻沒有的），截止2014年底，恒大冰泉累計投入超過55億!
2)產品優勢
客觀說，恒大冰泉還是有一定的產品優勢，長白山天然礦泉水的訴求還是頗具優勢！做水飲品、產地資源尤為可貴，一般都會占據自然優勢的區域，如雪山、天池、自然湖水等，在人們的心理，優質的好地產好水，產地好就意味著溢價，價值，如依雲占據了阿爾卑斯雪山、國內的農夫山泉占據千島湖、昆侖山占據了昆侖雪山的概念。
而恒大所打出的長白山這一天然優質資源，還是有很大亮點，而恒大的名字“冰泉”也非常不錯，這個訴求甚至讓國內的水飲品巨頭農夫山泉感受到了壓力，原本以千島湖為主打宣傳的國內飲料巨頭農夫山泉，把自己的傳播主力訴求變成了長白山，然後對水源、工藝、設計等進行全方位的傳播，說明恒大冰泉這個產品占位不錯，如果被恒大冰泉抓在手里、搶在手里，從產品的訴求上，絕對具備對壘PK的實力，結果就會很危險，於是我們看到農夫山泉下了很大的功夫，而現在農夫山泉基本把長白山這個優勢概念搶到手里了，恒大很可惜！
3)傳播推廣優勢
產品的營銷推廣，傳播推廣是其中的重頭戲，傳播推廣力度越大，意味著知名度越高，傳播知道的人就會越多，引來大量消費者關註、感興趣，就會存在消費的可能，當然能否說服是另一方面，不過有了流量，就意味著有可能，如果再說服力上再做好工作，加上產品有特點，打開市場就是必然的事情。
而在恒大冰泉推廣上，恒大集團先後投入了大量的推廣資源，先是2013年11月9日晚上恒大首次奪得亞冠（也是國內第一個俱樂部奪得亞冠）、全球矚目之夜，恒大冰泉的胸前廣告出現了在了萬眾矚目之下，一夜成名，緊接著2013年11月10日，恒大召開了恒大冰泉的發布會，而後，又開始了媒體的大面積傳播推廣（無論是網絡媒體，還是電視等媒體都是投入資源非常多），從傳播推廣角度而言，投入絕對大手筆，可以說是超級雄厚。
強優勢未能一炮打響，出現巨額虧損
就一個項目運作而言，恒大冰泉是具備多方面的優勢，資金優勢、產品優勢、傳播推廣優勢，但是結果卻有些意外，很強的優勢並沒有一炮打響，相反卻出現了巨額虧損！
2015年恒大曾計劃分拆恒大冰泉單獨上市，根據當時普華永道的審計數據顯示，恒大礦泉2013年、2014年和2015年1月至5月分別營收3480.22萬元、9.68億元和2.84億元，凈利潤分別為-5.52億元、-28.39億元和-5.55億元，累計額虧損高達40億。
40億，絕對不是一個小數字，對於資金雄厚的恒大（2013-2015年凈利潤超過490億）而言，不是問題，但對於一般的企業而言，絕對是滅頂之災！
但是，在這個過程中，有一個問題無法不引起人們的思索！
出身豪門、又具有很強的優勢，卻出現了巨額虧損，為什麽？恒大冰泉到底敗在哪里？
為何這麽強大的實力，卻成了這種結果？
究竟什麽導致了恒大冰泉的失利？
恒大冰泉失利主要原因：跨界困境
—— 過度自我智力優越感、導致決策失誤
所有企業進入一個新的領域，都會或多或少要交學費，畢竟從原有的操作行業、領域跨界進入到一個新的領域，無論是操作經驗、還是資源都需要積累的過程，但是如果意識正確，這個學費就會交的少一些，如果意識錯誤，交的學費就會多一些。
但是，很多企業在跨界過程中卻會習慣性的犯一個錯誤——智力的自我優越感！
很多行業大佬在進入一個新的領域時，過去的成功讓他們進入一個新的領域時，往往帶有智商優越感，認為新的行業、領域的企業操作水平都一般，自己一進去就能把他們打的落花流水，而且特別值得一提的是，他們在新領域做產品時，往往動不動就會要做這個領域的高端。
而實際情況是，無論是新領域、還是新領域的高端往往是需要積累和沈澱，要具備足夠的實力才能做到，於是，我們看到這些進入新領域企業的，很容易折戟，如貴州百靈藥業進軍飲品，要做高端飲品，推出膠原蛋白飲品愛透，售價10.5元，遠高國內普通飲料，還有國內做手機的，某品牌剛進入的就要對標蘋果，號稱xx第一，但是差距太大，結果賣不動，把自己掛那了，結果不得不降價，而貴州百靈的愛透項目在幾億投資後宣布放棄，類似的例子還有很多。
進入一個新的領域，要有一種敬畏的心態，要理性認清自己的實力，從一個相對容易操作的區間進行操作，打開一個突破口、打出知名度和空間，再進行拓展！
而不要一開始就要做那個領域里最難做的，無論是自身實力，還是各方面資源都不具備，選一個最難做的領域操作，無疑就把自己逼上了絕路，很容易掛了。
而恒大進入礦泉水領域，所喊得口號和目標都超越了行業規模，都看出企業對於這個新領域的認知是多麽的自我膨脹！
中國的礦泉水市場和很多市場類似，主要規模集中在中端市場和中低端市場，高端市場不好做，規模相對較小，2013年中國整個高端水市場整體不過50億，而中端、中低端相對雖然比高端市場大，但幾個大佬（農夫山泉、怡寶、康師傅）總銷售量不過300億左右，而且都是運作多年，即使加上高端，業內幾個大佬的總量不過300多億。
而恒大為自己的恒大冰泉制定的目標是第一年即達100億，3年達到300億，而且恒大當時產品定價屬於中高端，整個中高端不過50億，整個行業的幾個大佬（包含了高端、中端市場、中低端市場）也就300多億銷售額，恒大卻要在短短3年時間，在中高端市場，催活超過整個行業所有大佬的總量，足見恒大冰泉對市場認知是多麽膨脹。
而恒大也為自己這種跨界的膨脹認知付出了巨大的代價！這種錯誤的認知和指導思想的結果，必然引發決策的失誤，導致問題發生！
恒大冰泉跨界決策失誤後
引發的幾個問題
跨界是個檻，是個要過的關，企業千萬要慎重！
而跨界中常見的問題——“自我智力優越感，認為新領域的企業水平一般、操作能力一般，自己一進去就會把他們打的落花流水”的思路認知，會引發企業不對新領域的運作特點重視，不做深入研究、分析，從而導致諸多策略失誤，導致運作陷入困局！
恒大冰泉出現的系列策略問題，也正是和這些有關！
1、定價問題——對中國水飲品行情不了解，定價太高
這是恒大冰泉操作最失誤的一點，客觀說在2013年11月9日，在恒大的亞冠奪冠慶典上，作為中國首次奪取亞冠，萬眾矚目的時候，恒大冰泉的標識公布，恒大冰泉賺足了眼球，包括之後的廣告傳播，都吸引了足夠的眼球。但是有個問題一開始也就暴露出來。成為致命軟肋，那就是定價太高。
國內以前的飲料類產品的價格在3元以內，甚至以往是是2.5以內，可口可樂和百事曾經的2.5元都被認為價格不低，經過這麽多年飲料價格才過了3元線、4元線，超過5元就會賣的一般，甚至很差，直到2016年，大家才開始在5元價格線上做文章，在恒大冰泉上市那個時期，國內飲料主要集在3元以內！
在大眾心理上，水的價值和飲料相比差多了！在價格線上遠低於飲料！遠低於3元！這也是為什麽水飲品的價格和飲料價格相差甚遠的原因。
市場上走量最大的兩個水飲品，康師傅礦物質水1元左右一瓶（對比康師傅的飲料都是3元及以上，水遠低於飲料的定價），另一個算是售價相對較高的農夫山泉終端售價1.5元一瓶，而恒大冰泉卻定在3.8元一瓶（甚至4元以上），幾乎是同類的兩倍以上（即使你說成本高，但是消費者不理會，因為消費者有自己針對水飲品的心理價位，不會因為你的成本高，就出高價買你）
也許他要對標國內把價格定在高端的昆侖山，雖然昆侖山在國內高端水占比可以、但是畢竟高端市場有限、相對國內整體水市場占比一般，遠無法與農夫山泉、康師傅相比，更遠無法與他們的涼茶產品加多寶相比，而其他價格位於高端的水飲品在中國市場的銷量都不大，恒大即使再大規模廣告轟炸，也不可能把這個市場變大，恒大高達55億的累計投入，幾乎相當於整個行業所有高端水品牌的銷售總和，而昆侖山投入運作多年（2009年已開始運作），銷售額也未達到這個數目，結果就是2014年恒大冰泉銷售10億（9.68億）。
營銷上有“定價定天下”的說法，價格定的不到位，可能就會把企業放到一個尷尬的境地。而在大眾心理，水和飲料是完全兩種不同價值的飲品，3.8元在飲料里已經算是較高的了，在水里面就更高了，基本上把自己弄到比較尷尬的境界了！
客觀說，恒大在幾次摸索之後，在產品賣點上已經找到了不錯的訴求方向，“恒大冰泉——3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉，世界三大黃金水源之一”，充分體現了水源的獨特賣點和價值，訴求還是很吸引人，如果價格合適，對市場會很有沖擊力，絕對能在市場上形成巨大沖擊！
而2014年的夏季，飲品市場銷售旺季，農夫山泉確實有過緊張和擔心，很認真的對待恒大冰泉，在終端進行了大量備貨，而一個夏季下來，農夫山泉已經完全沒有緊張的必要了，因為不用農夫山泉動手，恒大早把自己掛在尷尬處境了。
2、傳播訴求的不足——變換太快
傳播的訴求要解決一個“消費者為什麽要麽買”的理由，要能說服吸、引消費者，在傳播的過程中最好堅持的打一段時間，把這個購買理由很強的嵌入到消費者的心智中，形成產品的獨特個性。
中國的商業戰神史玉柱曾經說過“廣告最怕變來變去”，它其實是一個投資，是對消費者大腦做的一項投資。如果你廣告語老變的話，一年兩年就變個廣告語，那前面的積累就全丟掉了，前面的投資就等於全浪費了。所以廣告語能不變盡量不要變。
而我們在恒大冰泉投放的的廣告中看到，恒大的訴求一直變來變去，如果說早期空喊恒大冰泉，對消費者吸引力有限、需要變化情有可原，而當恒大逐漸找到“長白山深層火山礦泉、世界三大黃金水源之一”的訴求時已經比較有吸引力了，這個點如果持久打，在消費者心中構建起獨特的“世界三大黃金”水源之一價值，並搶先將長白山賣點與產品相連，在消費者心智占位，能有效構建出強大競爭力（從農夫山泉將訴求內容也轉到長白山找水、建廠，足見對這一賣點的重視和價值）！
但是很可惜，我們看到恒大冰泉的訴求，越來越亂花漸欲迷人眼人，各種變，到後面恒大的訴求都變成了做飯的必用品，煮飯做飯都用恒大冰泉（是不是有點太難了，做一頓飯要增加多少費用？），然後是“一處水源、供應全球”，現在又是“一瓶一碼”，里那個有吸引力的訴求越來越遠。
這其中廣告頻繁變換的一個因素就是，太希望拉動銷量上升，但是主要引發消費者購買障礙的是價格，成了致命門檻，而恒大認為廣告效果不好，於是不斷變來變去，這種頻繁的變，不僅沒達到上量的效果，反而引發了消費者的品牌認識模糊！
這里可以對比，農夫山泉當年的兩個訴求，“農夫山泉有點甜”“我們不生產水、只做大自然的搬運工”都堅持打了很多年，也徹底在消費者心中構建了“農夫山泉=好品質水”的品牌形象，最終構成了它的銷量。
這點上，恒大冰泉有些可惜！
3、渠道大躍進
“快”與“質量”很難做到兩者同時兼得！
在快消領域，渠道極為重要，甚至是生命線！更為重要的是渠道終端是一個需要慢工出細活的領域，是一個下苦力、費工夫的工作！
恒大冰泉對於渠道的投入很大，成立了多個分公司運作，憑借雄厚資金實力，迅速組建了龐大的團隊，投入大量資源運作。
但是，恒大冰泉一開始就在渠道上才采取了大躍進式的運作，在初期，恒大冰泉曾表示一月鋪貨20萬個終端，如上所說，渠道終端是個需要下“笨”功夫的工作，需要精細的下苦功夫，一個月20萬個終端，可想而知，雖然有數量，但是質量能能做到什麽程度？
並非渠道快速運作不好，為了上市求快速鋪貨無可厚非，但是渠道終端要想做好，不是鋪完貨就完事了，是一個需要精耕、養的工作——客情關系、終端陳列、終端宣傳物料等等有很多精細工作要做，一個月鋪貨20萬個終端背後，雖然量上的數字很大，但是“質”能否保證就要打問號了！
4、操作節奏不足——太過操切
進入一個新領域，太過操切往往容易得到相反的結果！畢竟進入一個新領域，從不懂、到慢慢適應、再到熟悉、找著感覺，最後成為頂級高手，需要一個過程，而不能一蹴而就！
在恒大冰泉廣告訴求頻繁變換的背後、以及渠道擴張大躍進的背後，所反映的都是操作團隊的過於操切，太急！
也許是當時誇下的“2014年銷售100億，2016年銷售300億”的目標壓力，導致團隊過於操切，非常想快速上量，特別是廣告變來變去，非常想有一個快速拉動銷量的效果。
但是任何一個品牌都有一個成長的過程，而且恒大的品牌要在消費者的心中實現從地產到水飲品的跨越，有個接受過程，一旦能跨越過去，後面增速就會加快，很可惜，我們看到了恒大的操切，恐怕恒大是所有快消產品中，廣告內容和訴求更換頻率最高的飲品，結果讓大家對恒大到底是什麽，以及為什麽購買越來越模糊。
而現在農夫山泉已經把長白山這個概念資源占領的越來越強，從水源尋找的認真精神，到工藝的嚴苛要求，再到人性化的設計等，在消費者心中看到農夫山泉做的多麽與眾不同。
5、團隊不足——對行業的摸索成本變大
行業有不同，要想操作好，懂行團隊尤為重要，這點上，我們看到恒大有著很大不足！
在恒大開始操作恒大冰泉的時候，主力的團隊都來自於恒大地產，地產業和快消品在操作上有相似的地方，恒大過去的利器，媒體推廣是可以依舊發揮作用，但是兩個行業還是有些區別，不同的渠道資源，操作細節等。在後面恒大意識到這個問題，開始吸收一些快消行業的人加入進來，原地產團隊逐漸減少。
相對照，恒大也有跨界成功例子，那就是足球領域——恒大操作足球產業的時候，是運作非常成功的，恒大懂得引進足球領域里的專業人才來做專業的事情，聘請專業頂級的足球領域的人才來操作，在資金的投入下，引進了專業的人才（知名教練、優秀球員），最終成就了一個記錄——五奪中超冠軍，兩次亞冠。
但是，恒大在操作冰泉上卻沒有這樣，卻沒有遵循快消領域、礦泉水領域的規律，企業付出的代價更高。恒大冰泉，2015年下半年有所調整，——但是錯過了市場第一次啟動的良機，市場操作如不能第一次一炮打響，後面難度加大。
2015年9月，恒大冰泉在廣州宣布，對旗下所有產品進行降價，最高幅度達50%。
其中，主打產品500ml裝從此前的4元調整為2.5元，降價近4成。此外，350ml、1.25L、4L產品全國零售價也分別從此前的3.8元、6元、25元調整為2.5元、5元和 12.5元。最多降價幅度達5成。
降價背後一方面反映了銷售困境，另一方面說明管理層開始對礦泉水市場有了比以前理性的認識，但是時機已經失去了很多，特備是那個上市萬眾矚目中的第一次上市。
不管怎樣，這個調整比以前會有所改觀！會讓形勢好轉一些！
但是相對而言，恒大冰泉錯過了最好的第一次上市良機！
在市場操作上，第一次的啟動至關重要，如果能一炮打響，打下一個好的基礎，無疑對後面發展極為有利！
而一旦前面一次啟動沒把市場做起來，到後面二次啟動（N次啟動）難度就會越來越大！
在恒大冰泉正式運作的第一年，曾經引發了農夫山泉很大的緊張，在終端大量備貨，準備在飲料銷售旺季的PK戰，在傳播上也大量傳播自己在長白山的找水、長期建設等工作，從傳播和終端上進行防禦。
但是經過一個夏季之後，已經摸清了恒大冰泉的實力，已不在農夫的對手之中，2015年2月農夫山泉掌門人鐘睒睒接受采訪時，更是直言了對手成績的慘淡！
現在，恒大冰泉基本已不在農夫山泉主要對手行列，農夫山泉的廣告已不把主要精力放在長白山，找水與建設的傳播，與恒大爭搶長白山這個賣點，而是變成了“訴求工作人員的送貨、客戶服務、對產品和企業的認真和自豪感”為重心，說明當初那個可能引發市場沖擊的安全警戒早已解除。
跨界成功，並非不可能，但前提是要掌握新領域的運作規律！如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作，跨界有成功可能，企業商業帝國版圖進一步擴大；而如果企業相反，沒有掌握新領域規律，且帶著過去成功的過度自信，輕視新領域，往往會遭遇重大挫折！
而有時候，企業過去的經驗、成績，往往會成為新領域的包袱！
客觀說，恒大冰泉在目運作的過程中推到了接近引爆點的時刻——雄厚的資金實力、大面積的傳播推廣（無論是亞冠奪冠慶典上的推出、吸引了大量的眼球，還是後面的大面積媒體推廣）、極具賣點的產品和訴求（長白山深層礦泉，世界三大黃金水源之一），都具備了引爆市場的條件，但是栽在了價格上、栽在了太過操切上，非常可惜，而後一系列傳播訴求的變換，不僅沒有打動消費者，反而讓大眾迷失了。
這麽好的條件，出現了這樣的結果，真是非常可惜！
目前在調整後，也許狀況有所改觀，但是畢竟最好的機會錯失了，很可惜！對於恒大冰泉而言，這個本具備很多優勢的項目，運作難度越來越大！
不過整個過程中，恒大冰泉所經歷的一切，跨界所遭遇的困惑和策略問題，都值得營銷人深深思索！
[本文作者於建民，轉載來源於銷售與管理（ID:Marketing360）。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
銷售
管理
產品
推銷
贊(...)
分享到：
华与华：广告名门的另类游戏规则
1 :
GS(14)@2010-12-17 14:29:57http://www.cb.com.cn/1634427/20101216/174196.html
不做预案，不比稿，不投标，不遵循广告行业的“游戏规则”，没有一个业务人员，却能捧红一大批消费品牌。
“送长辈，黄金酒”、“小葵花妈妈课堂开课啦!”、“三精制药，开创口服液蓝瓶时代”、《藏地密码》……这些畅销的消费品和书籍的策划方案全是出自一对亲兄弟——华杉、华楠，哥俩创办的华与华营销咨询有限公司早已树立业内名声。2006年，华氏兄弟又踏入传统书业，华楠创办读客图书，提出“像卖牙膏一样卖书”，成就了《藏地密码》、《我们台湾这些年》、《黑道风云二十年》、《官场笔记》、《曾国藩发迹史》等一连串畅销书。他们的创业密码是什么?
先给客户“立规矩”
创始人华杉非广告名门出身，未受过一堂广告专业的培训，没涉入广告界之前，曾视广告为“一种低档的职业”。但就是这样一位攻读汽车发动机专业的理工科大学生，毕业后在广告业一位朋友的建议下卖起了广告创意，跟弟弟合伙成立了华与华营销咨询有限公司，帮助企业做全案策划。哥哥华杉负责企业和品牌战略，弟弟华楠主管广告创意，弟兄二人各兼其职，优势互补。
华与华公司成立第一天，在没有任何知名度的情况下，不是降低身价追逐客户，却独树一帜先给甲方客户立起了规矩：不比稿;先付费再做策划案。华与华历来拒绝比稿，华杉要求每一个员工的每一分钟工作都必须有人买单。这也是一家只有30来人广告公司战斗力强势的原因之一。“公司成立第一个月便实现盈利，当时公司只有5个人。等公司做到1000万咨询费时，公司只有9个人而已。”华杉介绍说。“少人化”管理是华杉一直推崇的，他不会无畏地消耗人力、物力、财力参与比稿竞标。
“比稿这玩意害人害己。”尽管不是广告专业出身，华杉看问题却能一针见血：过多广告公司集中优势资源投入比稿大战，PK下来被撞得头破血流，后期真正踏实投入到策划环节中的精力少之又少。“等客户签完单付好钱，反而没人管，有意思么?这是对自己不负责，更是对企业不负责。”
“我要让全中国的广告公司都知道，华杉是个只认钱的家伙，这就是我要树立的形象。”华杉毫不客气地说。在华杉看来，广告公司自愿参与比稿，更有甚者宁可免费为大客户做宣传以树立对外形象，这些行为相当于自毁广告业游戏规则，更为企业运转增添成本压力。
华与华在广告业就是如此另类地坚持自己的游戏原则。执着的代价便是自愿放弃一次次可能转化为商机的姻缘。放弃过包括世界500强在内的一些企业抛来的橄榄枝，同时也赢得众多知名公司的垂青，在华杉看来，有得必有失，这样做绝对值得。
找到市场“盲点”
在华杉心目中，小葵花策划案是华与华典型地从“零”开始的一次“创业”。之前葵花公司胃康宁和护肝片两个品种相当强势。据说当时葵花药业也从未考虑过要聘请策略公司做品牌策划。后来前前后后有三家药企向葵花药业董事长关彦斌推荐华与华。第一个是贵州益佰制药董事郎洪平，第二个是田七董事长于晓声……当第三个人——哈药集团总经理姜林奎再次提及华与华时，关彦斌终于决定要见识一下“传说中”的华与华。关、华二人一见如故，谈起药业市场发展更是“情投意合”，当华杉提出“建立儿童药品牌新类别”时，关彦斌一下子抓住了本质，下决心聘请华与华大力发展葵花儿童药新品牌。
推出“儿童药新品类”的营销理念其实在华杉心中已酝酿很久，只是迟迟未能如愿以偿。1999年，华杉在报纸上看到一则报道说：国家目前没有专业儿童药，为大家普遍认知的“儿童酌减”存在很大问题，把成人药拿给儿童服用，掰一半给儿童吃，不但用量非常不精确，对孩子危害也非常大。这篇报道给了华杉很大启发，让他开始萌生做儿童药品牌的想法。华杉了解到，尽管国家计划经济时代也有一些儿童药厂，却未按照儿童药的品牌思维去做。之后几年间，华杉碰到过很多企业，也曾经尝试过“开创儿童药新品类”的做法，却因种种客观条件限制始终未获成功，直到华杉遇见葵花药业董事长关彦斌。
跟葵花药业合作达成之后，华与华在“开创儿童药新品类”思路的指导下，创造出“小葵花”角色，并打出“小葵花妈妈课堂开课啦……”广告语，一切推广活动都围绕“小葵花”符号展开。小葵花设计成一个早已为众人熟知的“葵花笑脸”，再给她挂个听诊器，便成为儿科大夫的角色，这种消费者都熟悉的宣传形象，能极大地降低传播成本，而且宣传效果穿透力又强。
华与华在卖第一款小葵花小儿肺热咳喘口服液前，就已经考虑好整个战略规划。在小葵花妈妈课堂里，把用药知识告诉妈妈们，来帮助孩子解决健康上的问题。小葵花第一条广告不是围绕药品怎么好，而是第一句话就喊出“小葵花妈妈课堂开课了”这个概念，紧接着在课堂上接二连三介绍药品、保健品、药妆护理品等后续广告产品。“小葵花第一支产品的第一个广告片里面第一句话，从第一天开始，就得为投下去的第一分钱负责，得为今后50年卖的产品服务，因为50年后的卖点还是小葵花妈妈课堂。”华杉很有信心地介绍说：“上课人越来越多，听课人越来越丰富，小葵花妈妈课堂过两年可能发展到30个亿销售规模。”
华杉说：“任何企业的成功，不是华与华的成功，而是企业自身的成功，华与华只是扮演一个‘谋士’的角色。”
用成功消化失败
推广新产品成败兼有，不可能百战百胜。华杉面对失败的态度是：“用成功消化失败。”华杉信奉战国时代吴起所言：“五胜者祸，四胜者弊，三胜者霸，二胜者王，一胜者帝。”胜利不在次数，而在于打一仗就要赢得精彩。“并不是每一仗都有绝对的把握，但我们打的都是输得起的战争。尽量少打，打得越多败得越多。”这些都是华杉博览中国古典文学后汲取的精华。
并不是每个企业都愿意信奉华与华的营销理念，针对沟通成本高的客户，华杉会毫不犹豫选择放弃。用华杉的话来讲，“碰到难以沟通的客户，我们扭头就走，绝不浪费时间。我们做咨询，提供战略，最后还得靠企业老板决策，团队执行。作为谋士，不能到处游说，宁可让人三顾茅庐，也不能天天跑去献计献策，这样没用。”千万不要想着通过说服改变别人的想法“。华与华宁可只要一个客户，也不愿意到处寻找客户，这样成本太高，成功率也不明显。所以，没有一个业务员的广告公司生命力依然旺盛。与三精制药、辅仁药业等每个商业伙伴的成功”牵手“都得力于老客户的引荐。
一般合同为一年一签，费用三月一付。很多客户都是将信将疑，三个月后开始犹豫;一部分客户看没有效果，会自动放弃;还有一部分人会跟华与华慢慢磨合，继续做下去。“三个月之后，不付钱，必然结束合同。这种情况很多很多，结束的比继续的多。”华杉解释说，三个月时产品尚处策划阶段，所有产品还未得到市场检验，之所以未能继续合同，还跟客户的判断和期望有关。
华杉从不关心广告行业本身的发展，更不会紧盯广告界竞争对手如何出招，这些压根不是华杉的兴趣点所在。在他看来，竞争的本质不在竞争对手，而在消费者和客户。“我关心制药业和食品业会怎么发展，了解出版产业未来的发展趋势，也会研究房地产业未来的成长空间，会琢磨怎样把快速消费品的推广方法应用到房地产业……”关注每个行业的发展问题才是华杉思考的重点。华与华没有考虑大规模拓展员工队伍，未来华杉会在员工内部发展合伙人制，当公司高层管理人员成长起来之际，华与华公司必然随之发展壮大。
匿名用戶