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從亞洲第一位主攻企業政策的博士到台灣企管大師，司徒達賢三十年來在政大企管系誨人無數，許多上市公司大老闆都曾上過他像魔鬼訓練營一般的課。不論經驗如 何豐富，學生總是被他問倒，他是如何掌握浩瀚的知識？如何能夠不斷成長？

口述‧司徒達賢 整理‧陳兆芬編按：人一生忙碌究竟要追求什麼？有人希望賺大錢、有人追求名望、有人為了權力，然而「台灣企管大師」司徒達賢很年輕時就相信：人一生應該追 求的是「知能的持續成長」。他說，為什麼人在年輕的時候較容易獲得滿足？因為每天都生活在一個不斷成長、不斷進步的過程中，例如小時候本來不會走路，後來 學會走路；本來不敢自己乘坐公車，後來會了，這些都帶來成長的感覺。為什麼年紀大了，反而所有能力都退步？司徒達賢十一月八日在政大的一場演講中，分享他 的人生如何不斷成長的祕密。以下是演講紀要：年輕時可以快速成長，但到了我這年紀，所有能力都在退步，如果我們能夠「持續維持知能上的成長」，就可以經常 保持心情上的愉快。學習的動機主要基於好奇心，要對很多事保持高度好奇，就會每天有發現、每天有進步、每天可以自我檢討。熟識的朋友都知道我是很有好奇心 的，我與他們在一起時，常會詢問：「你最近做什麼研究？你的產業有什麼特性？」聽到這些問題，請不要覺得我是在質疑或在蒐集資料寫報告，我就是好奇！對我 來說，我喜歡知道這些事情。

母子問答造就強烈好奇心

好奇心哪裡來？這要追溯至「學齡前的母子問答」。我出生以後，母親就把工作辭掉在家帶小孩，什麼叫做帶小孩？我認為簡單來說就是Ｑ＆Ａ。小孩天生有好奇 心，什麼都愛問，然而大部分的家長極可能回答「問這幹什麼？你將來長大後就會知道」、「學校裡面會教，現在不要問我」，或是給小孩一些不合道理的答案。小 孩很單純，聽了之後會信以為真，都記在腦子裡面，之後到學校發現上課講的都不一樣，會造成腦筋的混亂。

我的媽媽很好，對於每個問題她都有問必答，自我有記憶開始，她的「工作」就是回答問題，我可以隨便問，但她從不隨便答，答案可能簡化，但都是正確的方向， 所以在我上學以後，對很多事都已有正確的印象，對學習效果十分有幫助。

我相信，有很多小孩的好奇心是在「為什麼問這麼多？長大你就會知道了」的回答中快速折損。好奇心在學習過程中扮演著關鍵的角色，學習時會有挫折，在請教別 人問題時，會透露你的無知，甚至產生挫折感，但如果很好奇又很好學，就不在乎這些挫折。因為將不懂的事搞懂，是一種成長，將事情逐漸弄清楚的過程，是一種 愉快的經驗。這說明了，何以好奇心是學習動機的一項關鍵因素。

反覆閱讀養成圖像思考能力從小學二年級起，我就開始閱讀章回小說。有些小說我看了一次又一次，到小學三、四年級已經看了六、七遍，幾乎可以倒背如流。

若內容看不懂，就不斷地閱讀直到懂了為止，在反覆閱讀中逐漸培養出圖像思考能力。換言之，當我在看小說時，會在腦中描繪出場景與人物，並試著將整個故事的 來龍去脈，在腦中拍出一部「電影」，看了幾次以後，電影拍得越來越清楚，逐漸就培養出圖像思考能力。

我現在訪問一家公司或討論個案時，心裡就開始建構圖像，同時腦海中開始拍起電影，開始描繪公司的故事，所以我們能藉此快速想像一家公司如何運作、物流系統 如何運轉、如何處理人事糾紛。

另外，圖像思考也與記憶力有密不可分的關係。現在開小、中學同學會時，當大家聊到過去的種種回憶，我常能把腦中的錄影帶調出來，說出當時某人坐在哪裡、做 過什麼事情等等。

土法煉鋼 笨人自有笨法子在大學時修習了「人事管理個案研討」，每周都有不同的個案主題，對於沒有實務經驗的大學生來說，真是毫無頭緒，不知從何著手。但「笨人自有 笨法子」，我每周在熟記個案內容以後，就讀一遍三百頁的︽人群關係︾（姜占魁教授著），並在與個案相關的學理上做下記號，進而據之整理分析。這種方法雖然 較為費時費力，但此一學習方式，可以有效結合理論與實務，使所學更為扎實。

讀博士時，我為了在上課時掌控發言權，常將指定書籍的內容繪製成詳細的因果關係流程圖，讓同學可以照我的架構去討論。同時我也旁聽多位老師的個案教學，學 習個案教學的技巧。

獲得博士學位回國後，還去報名學習速讀。原本以為速讀是在練眼力，後來才發現速讀必須從精讀開始，亦即在仔細看完一篇文章之後，把各段落重點、因果關係、 起承轉合做成書面摘要，進而在十秒之內，快速理解與連結文中之意涵，反覆幾次以後，文字跟圖像在腦海中轉換成觀念與觀念的連結，進而出現融會貫通的效果， 並可以對文章內容產生更高層次的理解與引申。

「速讀」讓學習更有效率

我也藉由此方法落實在教學上。後來我依上述「精讀╱速讀」的方法，把上百篇文章逐篇摘要整理，發現的確可以體會出超越文章內容的想法或觀念。這在教學以及 對學生提問或彼此問答的過程中，不僅讓學生更有所啟發，也讓我在學理觀念上得到極佳的學習與成長效果。

學習的心態應以「好奇」為基礎，承認自己的無知與不足，不懂的就問，想法即使不成熟也講出來，而且誠心歡迎別人的評論與指正，進而藉此獲得自己知能的成 長。在學習方法上也應不斷進行研究發展，這就是我對學習的基本態度。

司徒達賢

出生：1948年

現職：政大企業管理學系教授學歷：美國西北大學企業管理博士經歷：政大副校長、政大企研所所長、政大企管系系主任作品：著有《管理學的新世界》、《策略管 理新論》、《打造未來領導人》等書，《今周刊》闢有專欄。

假設樹上棲息著五隻鳥，現在，其 中的三隻打算飛走。請問還剩下幾隻？

答案是，還剩五隻！

想要變成飛上青天的鳥兒，卻總覺得少了一雙好翅膀；想要建立好習慣， 卻總抓不到竅門，陷入「三天曬網，兩天打魚」的窘境嗎？

「大家以為要養成（習慣），要靠意志力，但其實意志力只是其中一種力量。」國內習慣 心理學權威、台大心理系教授柯永河，為大家點破迷思。

事實上，許多人將無法成功培養好習慣的原因，歸咎於毅力不如人，反而會產生消沉的負面 情緒，打擊到自己信心，對好習慣養成造成更大阻力。

其實，所謂習慣，只是「刺激」跟「反應」間「穩定的關係」。

現在，就在心 中默想一個希望建立的好習慣，跟著下面的五大步驟，你也能夠讓習慣成為你的好朋友！

第一步：幫習慣打分數 淨好處分數越高，動機也越強 第一步，請先為這個習慣帶來的好處與壞處打分數！

這個習慣對你來說，到底是好處多還是壞處多？實際打分數，可以幫助你釐清建立這個習慣對你 的影響程度，換句話說，是讓「刺激更強也更明確」。

自己設定一個量表，一到五，一到十，都沒關係，重點是要實際量化比較。將好處的得分，扣 掉壞處的得分，就可以達到一個「淨好處」的分數。

在心理治療已有超過四十年臨床經驗的柯永河，近年在台灣大學開設了「習慣之培養與改變」課 程，截至目前為止，已經有一百二十位學生選修過這門課，每個人對於自己目標的平均達成率達七成。若是以一般心理學角度，每十次只要有六次達成，就是一種穩 定習慣的標準看來，成功率可說是百分之百！

而幫習慣打分數，是每個學生一開始必做的功課。

第二步：幫習慣下定義 定義越清楚，執行機率就越高

第二步，請具體定義出你想培養的好習慣的行為內容。

以減重這個目標來說，是減五公斤，還是十公 斤？若要減五公斤，那麼所要搭配的行為，是早餐中餐都吃飽，但晚餐不吃，還是三餐都均衡的只吃七分飽？

定義越清楚，代表要做的「反應」越清 楚，減少你去「想」該怎麼做的力氣；換句話說，可以降低你做出這個反應的難度，連帶的，反應的出現頻率，自然會增加。

第三步：把目標分階段 拆成小步驟，達成率增三五％

第三步，請替目標分階段。

心理學研究證實，當人離目標越接近的時候，力量特別強；離開的越遠， 力量越弱。因此，當把目標變成數個階段的小目標時，才會產生「再努力一下，就快要達到了」的動力。

也曾有實證研究指出，只要將一個大目標拆 解成幾個小步驟，最後達成機率就會增加三五％。

因此，如果你想要減重十公斤，請不要設定一個月要減十公斤的計畫，也不要只設定一個一年減十 公斤的計畫。前者，像天上飛的小鳥，怎麼抓也抓不到，後者則太過遙遠，也沒有實踐的動力。

比較好的方式，是設定一個月減一公斤，最終目標是 一年減十二公斤的計畫，不但讓自己感覺更接近目標，有助於「讓刺激更強烈」，同時短期目標也更容易時時自我評估。

第四步：訂定獎懲方法 對賞罰反應越強，行動力越強

第四步，要使用適當的獎賞或懲罰。其實，所謂的獎賞或懲罰，都是一種「刺激」。每個人對於相同的刺激物，產生的 反應強度並不會一樣，你可以評估自己的喜好，為自己選擇適合的方式。

身兼暢銷書作家、律師、耶魯管理學院教授數種身分的知名學者艾瑞斯 （Ian Ayres），就是用罰錢做為懲罰，最後成功減重的例子。

艾瑞斯原本計畫每週減重一磅（一磅等於○．四五四公斤），直到減掉二十 磅才停止。並與自己的好朋友，也是耶魯經濟學家卡蘭（Dean Karlan）約定，若每週目標沒有達成，則卡蘭就可以從他身上拿走五百美元。

最 後的結果是，艾瑞斯減重了二十五磅，半毛錢都沒有被罰。

除此之外，艾瑞斯也曾經以雇用嘮叨者（nagger）的方式，來幫助自己培養游泳、 拉單槓、多讀書、多寫作、多運動等五個目標習慣。

艾瑞斯必須每天在Google文件中記錄自己的進度，而這位嘮叨者也會每天登入 Google文件，看他是否有按計畫進行。若沒有，先寄郵件提醒，再打電話勸誡，最後則登門拜訪。

結果，這名嘮叨者一年內只寄了五到六次郵 件給艾瑞斯，從來沒打過電話或真的登門拜訪，而五個目標全都成功達到。

借助團體的力量，則在有效獎勵的排行榜上，名列前茅。

柯 永河在台大開設的課程，就將三十人的課堂，分成兩組，每組十五人。針對自己所定下的好習慣目標，每個人都要在團體裡宣誓、簽名。

「宣誓有它 的力量，」柯永河用一言既出、駟馬難追的俗語，形容宣誓這個動作，對人們產生的心理影響。因為「大家都聽到了，看看你能不能做得到，」所以自己「也不好意 思不做」。

除了課堂上的夥伴，柯永河也鼓勵同學們向朋友或家人做出改變宣言。這樣的做法，除了營造出有利於習慣養成的環境，也能夠讓想改變 的人，獲得支持性鼓勵或提醒。

第五步：記下詳細紀錄 畫曲線方式，最能看出進退步

第五步，要做詳細的紀錄，以便事後自我評 估。心理學研究顯示，自己記錄的成果，自己看了最有用，尤其用畫曲線的方式呈現。

當評估做得仔細，就知道今天比昨天有哪些進步，除了知道目 前成果如何，也是一種訊息回饋性的獎勵。

最後，在培養習慣過程中，若短暫的覺得做不好，也不要洩氣，反而要鼓勵自己，按照原來計畫做下去。

埋 首習慣領域超過四十年，柯永河也從實務中發現，並非有意志力的人中途都不會失敗，但只要不陷入「完蛋了，我是不是意志力不強，怎麼也辦不到」的心態，持續 執行下去，慢慢的，成果都會看到。

【延伸閱讀】定目標，男性易誇大、女性易健忘

出版過《怪咖心理學》等暢銷書、超過兩百萬人 曾參與其心理學實驗的英國知名心理學教授韋斯曼（Richard Wiseman），在○七年曾以「達成新年新希望」為實驗主題，邀請三千人，一起試著達成包含減重、運動、戒菸、少喝酒等新希望。

結果發 現，男性和女性適合的「新希望達成輔助方案」，大大不同！

男性較適合的方式是：一、先設定簡單的目標！ 男性容易因為「大男人氣概」，而設定過度不實際的目標，因此強迫自己設定簡單目標，一步步來，反而能增加達成目標的機率。例如，本週要完成履歷表更新，下 週開始，每週要丟出一份履歷！

二、胡蘿蔔比棒子更好！ 專注在想像達成最終目標時，你的生活會變得多美好。比方說，如果你的目標是要常上健身房，就在你每天都會看到的地方，貼上一張你覺得身材最健美明星的海 報。

女性較適合的方式是： 一、跟親友分享目標！ 很多人都會把新年新希望放在心裡，但注意，女性容易「忘記」自己的目標。妳可以把妳的新希望寫在一張大大的紙上，然後簽名，張貼在家裡讓家人都看得到，或 是跟朋友、同事分享妳的希望，並請他們三不五時提醒妳一下。

二、忽視短暫的失敗！ 新習慣總是需要時間養成，偶爾會不小心變回「舊的妳」。但人都有失誤的時候，請不要太責怪自己，否則這樣的情緒反而會讓妳放棄。

不小心吃了 一塊巧克力的時候，請當作自己「只是暫時不小心」，然後繼續努力，不要認為「喔，我失敗了！」

【延伸閱讀】5步驟，讓好習慣輕鬆上手　—— 以培養早睡早起好習慣為例

強化改變動機問自己：為什麼要早睡早起？ 好處：對身體好 壞處：半夜不能出去吃消夜、少了很多樂趣 評估：身體好是永遠的，消夜、樂趣是一時的 結論：好處大於壞處

定義具體行動問自己：怎麼樣算早睡早起？ 早睡：是指晚上10點半前就寢早起：是指早上7點起床

提高實踐動力問自己：如何分段達成目標？ 第一個月：從晚上11點前就寢、早上7點半起床開始 第二個月：再各自提早半小時

鼓勵行為持續問自己：做到有何獎賞？沒做到要如何懲罰？ 獎賞：若一週有5天達成，週末就可看一場電影 懲罰：若沒達成，自己不能看電影，還出錢請一位朋友看電影

調整方案做法問自己：執行效果如 何？ 記錄內容：包括幾點起床、幾點睡覺以及賴床或晚睡原因

餐飲服務業正成為台灣的明日之 星。《管理相對論》邀請上市餐飲股王王品集團董事長戴勝益與專長國際企業管理的政治大學企業管理學系教授于卓民連續對談兩期。

今日，台灣餐飲業積極走向中國市場，在大幅增加人才下，若無文化做根基，管理水平難以維持。戴勝益將形而上的價值化為實際規範：「王品憲法十一條」、「龜 毛家族二十八條」（編按：王品員工守則），規定王品員工必須登百嶽、走萬步、不炒股、限制買車金額。本期對談重點：到底企業文化可以「管」到多深？當企業 文化養成和成長衝突時，該如何取捨？

開名店等於做事業？沒文化特色只是做興趣

政治大學企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱于）：王品的企業文化具體表彰就是王品憲法、龜毛家族，這個文化對你企業經營起來，它帶來什麼樣的效益和挑 戰？

王品集團董事長戴勝益答（以下簡稱戴）：我先說背景，為什麼會有這樣的文化。

服務業和製造業是不同的。製造業的優勢是表現在它的技術、資金、市場、產量和效能；服務業是相反的，表現的是所有的人與人心裡的想法、他們的氣質和表現。

比如說（台積電董事長）張忠謀想做一個晶圓廠，至少要五百億（元）嘛，但我們要成立新品牌，一千萬（元）就夠，如果沒有文化當作你的特色，其實你就沒有把 一家店，變成一個企業，終究到最後會變成一個名店，那個不叫企業，那個叫作興趣，它是沒有辦法變事業的。這是我的第一個認知。

第二個認知就是張忠謀所說的，一個企業的策略，有十年的優勢；一個企業的福利或薪資的優勢它只有一年；企業文化可讓企業有二十年的優勢。

中鋼就是一個例子，趙鐵頭（中鋼前董事長趙耀東）下來，現在三、四十年了，還是這樣，當董事長的就要住在辦公室後面的小房子裡，還是不能有任何同學會、標 會，不能有任何借貸喔，你就知道趙鐵頭當初想得很遠。這就形成現在中鋼苦實、很有效率的企業文化，三十年還是這麼強。

于：你要求不能炒股，（要）登百嶽、行萬步，為什麼要規定到工作外的時間？

文化應強勢或弱勢？重點在是否具有影響力

戴：要改變他的價值觀，這是第一點，第二，就是要製造革命情感，你也當過兵嘛，男生當兵後，一群老男人聚在一起，就講當兵的事，說在成功嶺怎樣怎樣，那種 革命性的感覺、痛苦和情感就出來了。

于：這種革命情感對企業文化的塑造，它的連結是什麼？

戴：國父說：「國者人之積，人者心之器。」說這個都有連結。文化就是一個悶燒鍋，把東西丟下去，最後都會悶熟。如果沒有好的企業文化，就是一個開蓋子的電 鍋，丟進去，生豬肉就是生豬肉，生魚就是生魚，它就不會融合在一起。文化是悶燒鍋悶進去，再怎麼頑強的人，都會受到影響。

其實，我認為王品是一個非常弱勢文化的公司，我是非常客氣、低調的，會讓大家用另一種方式來接受，像我們公司是說好了，不可以大小聲的，謝謝是我們的語 言。明明是氣得要死還是要說謝謝，就是很弱的影響力，但很持續的影響力，有些地方很強勢的文化，例如說郭台銘也是個文化，他的文化就是效率、威嚴、即時， 他很強勢；但是王品剛好跟他是相反的。

于：所謂強勢和弱勢，我定義的強勢是硬加在你身上，有的是你自動會接受，不過你怎麼界定今日的投資，對企業文化是有幫助的？

戴：舉一個例子，像我們同仁生日的那個月，可以在該店裡吃一客免費的（餐），然後就很多人說，可不可以不管去哪一家店，回來之後報帳就可以了，我說不可 以。

給福利就能養文化？關鍵在有無讓效果翻倍

于：福利跟文化的建立是不一樣的。

戴：不一樣，然後目的何在，石二鍋這個（員工）只能在該店吃，他在該店吃，每個人會過來給他拍拍說，你今天生日，因每個人都認得他。如果這個石二鍋的跑去 夏慕尼吃，誰又認得他？這就變成福利。

于：福利是給你吧。文化我們希望是共享的。

戴：你要一直感覺，一塊錢要當兩塊（錢）用。他們生日那餐，除了他自己享受那餐外，還要把大家的感覺聯繫，double（雙倍）。

于：回到企業文化改造，要讓新進員工變王品人要多久？

戴：大概要半年吧！

于：王品藍圖二○二○年要展店一千家，人才培育速度趕得上展業需求嗎？

戴：我們不是科技工廠，成長是等差級數，不是等比級數。

（科技業）技術資金到位就做了，人很少。這個（指餐飲業）需要很多人，所以我希望兩岸都能控制在成長比率不能低於一○％，我稱為天理一○％，不超出三 ○％，那最安全。

用年輪的方式成長，每年形成三公分，這樣是健康的。如果說有一年忽然二十公分，那一年是有問題的，那年所用的人和所用的店長都有問題。

于：餐飲業有兩種前進大陸模式，一種是找到真空市場，講速度，快速擴張卡位，但企業文化養成卻需要時間……。

戴：完全沒有卡位問題，星巴克最近十四年才進來，難道他們沒有市場嗎？在他們進來之前，台灣大大小小的咖啡廳早就滿滿超過一萬家，但是星巴克過來，那些就 退了，星巴克過來三百家，他們就退三百家，所以只要你準備好了進去，就是別人要讓位給你。

如何滿足股東需求？會衝規模不保證活得久

于：投資人會對這樣的成長速度滿意嗎？你一方面給員工入股，他們是股東，對成長也有需求，這不會產生矛盾？

戴：我這一點也是要跟人家不一樣，你看我第一點就是奉勸大家不要來買我們的股票，第二，我們也不給外面任何人來投資，除了證券商。

于：現在你們掌握大股，五十年後的經營者，股權可能分散，難道不會遇到成長和股東權益衝突的問題？

戴：一定會，只要那些文化都在，三根柱子、龜毛家族在，影響也是有限。

于：總結來說，你認為企業的快速成長和文化的維持是矛盾？還是可以並行的？

戴：以服務業來說是有危險的，一個公司的規模是取決於公司主管的能力；一個公司歷史的長久是取決於老闆的品德。公司的能力很強，規模很快就很大；但是不能 保證企業會長久。換句話說，公司要能發展，要有能力也要有品德。品德很好，但沒有能力也沒有用。如果有能力沒有品德，它會瞬間很大，但什麼時候會縮小或出 問題也不知道。

【延伸閱讀】王品3層次企業文化同心圓

第1圈 企業文化3大核心守則：●任何人都不能接受廠商100元以上好處。●同仁親戚禁止進入公司任職。●不得與同仁親戚做買賣交易或業務往來。

第2圈 基本精神王品憲法11條：舉債金額不得超過資產30%、公司或董事長不得為他人背書保證等。

第3圈 執行方式龜毛家族28條：總部同仁每日步行1萬步、買車不得超過150萬元、禁止炒股僅能投資、高階同仁每年吃完100間餐廳等。

註：企業文化是核心、基本精神不能動、執行方式可因地制宜調整，但不能違反王品憲法。

資料來源：王品集團

【延伸閱讀】名師觀點：企業文化越強，排外性也越強

企業文化和成長孰重？我覺得文化是最重要的。企業優勢有3種：技術、管理、文化。有了文化，員工會正確使用企業的優勢，服務業必須第一線面對客戶，如果能 先建立文化，越到後期，企業和競爭對手的距離就會拉得越大。但是王品選擇企業文化的代價就是穩步成長，而非倍數成長。

但是成長快也不表示不能把文化建構下去，這是有條件的，像是美國公司到大陸去，整個文化流程傳輸很快，可以很快複製，因為他們已經國際化很多年，所以文化 的傳輸方式已經成形了，這點和台灣企業不同。台灣企業可以選擇成長很快，不要企業文化，但是能不能活得很長是另外一件事情。要注意的是，越能導引整個員工 走向的企業文化，基本上排外性是滿強的；挑戰則是，當環境改變，企業文化可能要改時，反倒沒有力量來改它。

口述：政大企業管理學系教授于卓民

第1天寫下具體夢想把自己要開始 練習的理由寫下來！不是「我想要省錢」，而是「我3年後，要去法國自助旅行1個月」、甚至「我5年後要存到第1間房子的頭期款」，寫得越具體，時間點越清 楚越好。因為你的大腦是優先處理「迫切與可實踐」的事。

第2天拿購物金做善事今天又加班，想要犒賞自己。除了購物，還可以對自己說：「你好棒！」或是捐一、兩百元給慈善團體。根據腦神經研究，助人帶來的樂趣與 神經刺激度，遠比花錢大。

第3天下載記帳App開始下載免費又好用的記帳App，盤點我一天掉入的不理性陷阱！iPhone族必推「iXpenseIt」，想要記帳提醒功能的 Android用戶，可選「CWMoney」； 有投資股票和基金的Android用戶，推薦「帳務小管家Zero」！

第4天練習不搭計程車練習改變一出門就想招計程車的習慣。好用的「轉乘通」App軟體是幫我找其他交通方式的好工具。想想，坐公車既環保，又省錢，還可以 觀察每個人的神情。幫這個新習慣找出越多意義，越會成功！

第5天中獎獎金存儲值卡把剛發的紅利獎金、對中的統一發票獎金存進儲值卡。與其把快樂一次消耗完畢，不如分割成許多次享受，每次到便利商店消費，就會想到 這次中獎的愉快體驗，換來的拿鐵喝起來也會特別美味！

第6天享受櫥窗購物跟姊妹淘相約去逛街，站在優衣庫門市100種花色的Polo衫前，除了想著，哪種顏色最美，再問自己一個問題：我是喜歡選擇的感覺？還 是真的需要這衣服？

第7天不參加同事團購同事一起瘋團購想省錢。我不再當第一天就報名的人！

第8天床頭貼提醒語覺得很難適應，有點想放棄。把我的夢想貼在顯眼的地方，在睡前和起床後立刻讀它，想像夢想基金就在眼前。這是應用自我暗示原則，憑信心 對自己的潛意識下指令！

第9天窩在家看影片跟另一半約會，與其去電影院看首輪片，不如租部之前就很想看的片子回家看。想想，這既可以打敗「時空近視」陷阱，又省交通費與票錢，還 可以營造兩人的甜蜜時光。

第10天基金認賠出場下定決心把一直不想看的基金對帳單拿來看，該認賠的就出場吧！因為不想面對「損失」的結果，只是讓我面對的「風險」越來越大！

第11天上臉書宣告我在存錢把我想存錢的決心貼在臉書上，公告世人！根據正向心理學，增加目標達成機會的方法，就是跟朋友分享，藉此讓意志更堅定。

第12天網購後不馬上結帳上網購物，先把這些東西放入「下次再買」的購物車內，滿足所需的購物樂趣。等到3天後，真的認為需要，再行動！

第13天練習點小杯咖啡開始練習點小杯咖啡吧！當店員問我要中杯還是大杯時，我可以選擇，剛剛好喝完的小杯飲料！

第14天結算作戰成果最後1天啦！把這幾天少花的錢算出來，開一個「通膨作戰帳戶」，讓這些錢專屬於此，以免因此亂花掉這筆「意外之財」。

家族企業是過去半世紀以來華人世界經濟成長的主要動能，由台灣董事學會及《今周刊》共同主辦的第二屆華人家族企業年度論壇，針對「華人家族接班與企業轉型」進行深入的探討，剖析家族企業在面臨傳承接班問題，容易遇到的三大挑戰。

撰文‧許瓊文

十二月五日，由台灣董事學會及《今周刊》共同主辦的第二屆華人家族企業年度論壇，深入探討華人家族企業的接班、轉型。台灣董事學會發起人，同時也是現任法國巴黎銀行董事總經理蔡鴻青，提供一份關於家族企業的研究報告，首次針對華人家族企業進行比較研究。

「我們發現家族企業績效比一般企業好，在台灣占很重要的產業比率，但是家族企業因為受到傳統中華文化的影響很深，儒家概念沒有把家族治理與公司治理接軌，面對接班問題有些無所適從，因此這是需要深入討論的。」蔡鴻青說。

報告中指出，在二○一二年，兩岸三地的家族企業就上市公司的家數、市值，與前一年相比都有些微成長，但是在股東權益報酬率上卻是下降的，「就台灣的狀況，九○％以上都是小公司，股東權益下降，表示企業經營問題非常多。」蔡鴻青解讀。

台灣企業主未正視接班問題綜合性的持股來看，台灣的家族持股相對低，表示進入世代交替，要談接班很困難，「甚至要賣都很難賣，因為股份太少，無法吸引好的買家。」蔡鴻青說。

台灣與兩岸三地企業相比，雖然營收大，但是獲利低，產業多集中在科技製造產業，且上市公司也多集中在小公司，經營上愈來愈不容易外，企業接班人更是很少被提起討論。

報告將兩岸三地家族企業年齡與企業主年齡相比，台灣分布得比較均勻，已進入必須面對世代交替的階段，「這是很迫切的問題」，蔡鴻青有些擔憂。

台灣企業很多還沒有把接班問題帶入董事會討論，若是傳統製造、工業，都是老闆說了算，接班人根本沒被討論，企業規模小，外部經理人因為給的薪酬不夠好，也不願加入。這樣的企業占台灣七五％以上，該如何接班，是一個很重要的問題，需要大家重視。

在這場論壇中，丸莊食品工業董事長莊英堯與李長榮化工董事長李謀偉受邀進行對談；這兩家百年企業正進入第三代接班，會經歷哪些挑戰與階段，相當值得參考借鏡。

挑戰一：如何挑選接班人？

政治大學企業管理學系講座教授司徒達賢提到，接班人培養的是「老闆」，不是「經理人」，要怎麼挑選合適接班人，是家族企業最先遇到的挑戰。

司徒達賢認為，在挑選接班人上，每個家族企業的作法不盡相同，有的是一開始就已經指定接班；有些是以候選人的方式，經過一連串的考驗，才從家族新一代中選出接班人。無論什麼方法各有優缺點，但都必須提早十年開始規畫，才能讓企業不致因接班問題影響經營效率。

李謀偉是家族第三代接班，他認為生長在家族企業的家庭，有很大的好處，「因為我與太太都在公司裡面工作，在家中會討論企業發生的狀況，這點讓小孩可以培養對家族企業的商業敏銳度。」也因此，李謀偉的兒子史丹佛大學畢業後，有很成功的創業經驗；而家族的企業經驗，也讓他現在在國外私募基金的工作相當順利。

丸莊醬油第三代接班人莊英堯，今年六十六歲，丸莊醬油在一九○九年創業，他說，「從我有記憶以來，就看到家裡做醬油，從小在做生意的家庭長大，做生意似乎是與生俱來的本能，不做生意是很奇怪的事情。」也因此，二○○三年莊英堯大哥突然去世，莊英堯很順理成章的接下家族企業的擔子。「華人家族企業接受很多儒家的觀念，兄終弟及很自然；反而現在的小孩愈來愈多的選擇，可以選擇接班，也可以選擇不接班。」挑戰二：接班人如何養成？

家族企業接班人最大的問題在於角色衝突，司徒達賢一語道破，接班人既是老闆的兒子，也是職員，老闆對他有很多要求，也充滿期待；相對兒子對父親也容易既崇拜卻也充滿抱怨，這種父子之間的溝通，往往影響接班的結果。

李謀偉對於孩子是否接班不強求，但是求學過程至少學一年的有機化學及經濟學，「這是我們對孩子的基本要求。」李謀偉認為，家族企業為什麼比一般其他企業，在業績、績效比較好，「因為有ownership（所有權），企業主要領導人對公司有情感，有認同、歸屬感。」而相對李長榮化工，百年的傳統手工丸莊醬油董事長莊英堯，對於接班人的養成，則有更多直接、面對面的挑戰。

莊英堯回憶，「我兒子在美國碩士畢業後，我與他商量要他來協助我半年，他答應只做半年。」半年後，兒子告訴莊英堯，「我以為你很厲害，結果也不怎麼樣，看你把公司弄得二二六六（台語），我還是留下來幫你吧！」每天早餐都是莊英堯與兒子的會報時間，經常吃到一半就吵架，太太只好當和事佬，「拜託！吃飯不要吵架啦！」莊英堯說，雖然天天在一起，感情很親，但是經常吵架，一吵架就會一整天都不講話。

「我限縮他很多權力，不想公司的人認為他是我兒子，就有比較好的待遇，所以他的預算我經常砍，因為我覺得他做得不夠好。」莊英堯對兒子的訓練養成，甚至比對待其他經理人還嚴格。「我怕他常常認為他是小老闆，我也不要其他人認為他就是小老闆。」目前丸莊醬油將要進入到第四代接班，莊英堯也認為兒子會帶進新的元素，也與家族兄弟取得共識，早一點踏入資本市場上市，才能接續企業進步，可以永續經營。

挑戰三：管理權與所有權，都面臨接班問題安侯建業聯合會計師事務所策略長陳振乾認為，企業的經營管理權，與大股東的所有權，都面臨世代交替的接班問題，如果管理權與所有權可以切割釐清，會對企業的永續有所幫助。

李謀偉反而認為，家族企業在所有權與經營權切割得太清楚，會失去家族企業的優勢，那就是對企業有共同的理念與承諾，反而要讓企業的興亡與所有者有絕對直接的關係。

但是到了第三、四代，企業慢慢開枝散葉，人愈來愈多，就必須提供更多的空間與資源，李謀偉鼓勵家族的新一代，勇敢走出去。「我們創了一個創業投資基金，只要願意投資新企業，我們就給你，因為家族人才太多，位置不夠可能會發生內鬥，所以要鼓勵大家去開發新的事業，切割是需要，但切得太乾淨就又失去優勢。」這一點，莊英堯也認同，在第一代、第二代家族參與的人多，會很開心，「人手多可以幫忙裝醬油；但是到第三代，會發現人怎麼變這麼多？要分配工作，資源也會面臨很多問題，但是我們一次次討論出新的方法。」到目前為止，丸莊醬油是莊英堯與另一位兄弟共同經營，「家族有一個不成文的『憲法』規定，目前家族的女性沒有參與公司經營。」莊英堯笑著說，「也可能隨時修正啦！」司徒達賢認為，一個大家族，歷史悠久的企業，後代子孫不一定要做個管理者，但也不是就躺在那裡都不做事，而是要做一位聰明的股東、投資人；想要如此，就必須具有相當的智慧，選擇企業的領導人，讓家族企業永續經營。