【案例】 2014，看一家經銷商如何在電商包圍之下突圍？
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0302/59131.html
2013年10月份的時候給業務小劉安排了一項工作，具體內容為開發北京市場的高校渠道，時間為1個月，標準為全覆蓋。前後歷經半月周折，小劉連一家標準的意向客戶也沒有找到。月中例會進行總結時，一臉委屈的小劉說走訪終端兩周，在高校渠道就沒有一家獨大能全部覆蓋的客戶存在。這不免讓我對小劉的開發能力產生了疑慮：到底是我冤枉了小劉，還是高校渠道真的另有隱情?例會舉行不到一周的時間，接公司總部通知要規劃2014年度各經銷商分擔費用的項目比例及年度任務指標。正在思索如何與經銷商洽談加以說服時，KA主管帶回了某KA系統發給經銷商的競標通知，簡言之就是：以暗標方式進行同類別產品的競標上架，剔除類別重疊的低銷量單品，其實質目的為以年度為階重收進場費，而且標準高得離譜。此事還未結束，KA系統的經銷商余總和陳總又接連打電話，分別告知樂天和永輝系統2013年結束就不再續簽合同，讓我們抓緊儲備合適經銷商接手。這兩個系統在北京雖然不是排名前兩位，但就我們產品，無論銷量還是形象及毛利回報一直都是穩健提升的啊，這又是為何呢?讓主管馬上了解情況並直接約談采購獲知，兩個系統采購部分別制定了年度最低銷量貢獻底線以清退份額較少的供應商，目的為優化供應商質量、控制供應商數量。如此接二連三的沖擊，經銷商的日子可真謂水深火熱進退兩難，仿佛身處多面的堵截夾擊中，舉步維艱。不太善意的否定20世紀90年代開始，中國副食調味品經銷商群體逐漸出現並迎來快速發展的黃金10年，那時的物流閉塞、商業環境單一、市場競爭散懈、人力成本低廉，商業合作不規範但以傳統經營理念和價值觀鏈接，相對融洽友善;國內的零售業態也處於剛起步的初發展階段，資金投入周期及相關費用收取基本合理;產品同類化的沖擊競爭相當淡化;經銷商的總體投資回報率非常可觀。到本世紀初期，隨著終端零售業的快速發展，以往和諧的“廠―供―銷”合作模式逐漸被破壞，零售端在合作模式中占據愈來愈強勢的地位;終端收費名目不斷增加費用標準越來越高;中小食品生產企業在全國遍地開花，產品的同質化愈來愈嚴重，市場競爭逐漸激烈;物流的快速發展又使得渠道的隱蔽性和經銷權的壟斷性被逐步打破，於是，隨之而來是利潤的不斷降低和產品“二八”定分的愈加明顯。到2010年後，隨著主動權的長期握有及積累，並反作用到發展上，終端賣場(包括國內連鎖)越來越呈現出品牌集中化、規模綜合化和終端強勢化的發展勢頭。在傳統“產―供―銷”的商業合作模式中，終端賣場已完成主導地位的牢固掌握。產品的同類化競爭已上升到大批量同質化跟仿的程度，終端資源搶占激烈，市場競爭呈白熾化狀態。針對這種情況，業界在這段時間的常見探索調整如下：1.成立行業聯盟(協會)，掌控終端市場渠道資源，在信息共享的層面上共為進退，從而抗衡反制廠家。2.跨區域進行規模擴張，加重自身的市場覆蓋面和渠道占有分量，進而擡升自己在與廠、零的合作中的地位與話語權。但在客觀的市場和條件下，貿然跨區域發展，如非有很得力的社會關系和基礎資源做支撐，或把握到了較好的商業契機點，此類操作也很難成功。3.尋求跨行業的發展。這里的行業選擇上多以相近行業為主，譬如由經銷調味品到經銷副食、休食產品;摸索白酒行業的運作商機;涉足飯店餐飲行業等。4.入股生產廠家，利責捆綁。這是近期來最為常見和頻現的一種操作行為。具體操作手法繁多，但核心無怪乎和廠家組建利益攸關體，達到相互信任的最佳狀態，進而在實際合作中，獲取廠家最大的資源支持，自身也集中渠道和一線力量快速將產品推向終端並加以“引爆”，從而在獲取經銷產品本身的毛利回報同時，再獲取所入股份的收益。5.直接投資建廠，向源頭生產靠攏，生產創建自己的產品品牌。此種投資操作更為少見，不作具體介紹。突圍的方向我們做了以上分析和歸類，又給予了較多不太善意的否定，那麽，經銷商到底該向哪些方向突圍呢?在此也略作探討。渠道定位，由“多”轉向“專”。我們先來理一理業務員小劉的委屈。後經直接走訪終端，並和行業有代表性的經銷商攀談了解：在北京的高校渠道，在同一或者相近類別，每家賣場只有一戶經銷商獨自壟斷，而采購處不會輕易再開戶。有新的產品或品牌想要打進該系統，無論是廠家來直接洽談，還是區域總經銷商進行聯系，采購都只會提供出現合作經銷商的聯系方式引薦雙方直接談判，而不給予直接合作，不是一家幾家，而是幾乎家家如此。再深入了解背後的原因，有高校超市對供應商數量的限制，供應商年銷值(利潤)貢獻起線，這一點與上面我們遇到的幾大KA系統對小客戶的清退不謀而合;還有經銷商與該賣場采購長期甚至上十年的客情關系建立及保持，這更不是一朝一夕就能打破取代的。也就是說，要想攻下該渠道或終端門店，縱然你是這個區域的總經銷，或者勢力雄厚到可以直營的大食品企業，在這里的“一畝三分地”上你只有通過與該賣場該類別的現有經銷商進行合作才能完成，只能讓他們做你的強勢“二批”或分銷。由此，終端的“專”會成為在渠道經銷之後經銷商利潤獲取的又一有力保證：只有“專”，才能“強”。傳統經銷商一供多的局面越來越少並越來越不具備優勢，反而主做一個兩個核心渠道系統，可以是大賣，也可以是中超，進而將核心資源人力集中至這一到兩個系統，客情的建立、終端的掌控、抗擊競品的主動性都能發揮到極致。這種發展的背後是借終端賣場的大勢，終端賣場的品牌集中化和區域強勢化越來越強勁，在這種背景下，一個系統做到極致，就已足矣。與廠家進行真正的“利責捆綁”，深化雙方的合作。有遠見的經銷商，應該找合適的有較強研發能力和市場規劃能力的廠家去進行定位於真正長遠的合作，入股也好，分紅也罷，捆綁只是為了增強廠商之間的信任，而制定長遠的符合市場發展規律和當下客觀現狀的市場政策及發展規劃，才是合作的真正意義所在。在立足長遠的前提下，如何定位產品、如何操作市場、制定怎樣規劃、如何分步實現，雙方群智群力，理論扣合實踐，即彌補廠家不了解終端坐在辦公室閉門造車，又“牽制”經銷商在終端費用投入上“當花不省當省不花”，在既定政策執行上全力以赴。雙方真正的共同投資，共同收益。傳統的渠道和配送資源與電商銷售的有益結合。電商的發展是當今不阻擋的大勢之一，傳統的經銷商及渠道一樣受著這個發展大勢的不小沖擊。很多經銷商既懼怕這個新興產業的沖擊，又在好奇著這里面的商契機遇。電商雖然經過幾年的發展也到了一個優勝劣汰的關鍵階段，但“貨源、VP、配送”仍是其發展的三大關鍵因素，對於傳統經銷商來說，貨源與配送都是其現有優勢，如何將這些現有優勢與電商平臺的優異特性進行完美結合，成為順應時代發展的有力競爭與統治者，是值得經銷商深思的。
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作者：第一營銷網 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜
一幅圖瞭解俄軍對烏克蘭的「包圍圈」
http://wallstreetcn.com/node/80842 按美國國務卿克里北京時間昨晚所說，以美國的估計，俄羅斯目前在烏克蘭部署的兵力還沒有吞併烏克蘭的能力。
克里一方面警告 ，對克里米亞公投，美國和歐盟在準備嚴厲的應對措施，具體措施取決於俄羅斯的反應，一方面又說，美國估計俄羅斯在克里米亞部署了2萬軍人，低於美國與俄羅斯協商的2.5萬人上限。
克里稱，俄羅斯並未在關鍵性位置部署佔領整個烏克蘭，目前俄羅斯沒有足夠的資源接管烏克蘭。
究竟俄羅斯在烏克蘭邊境部署了多少兵力？基輔一家軍事及政治研究組織Center of Military and Political Research的創始人、前烏克蘭軍官Dmitry Tymchuk用一幅圖展示了俄羅斯在烏克蘭全國邊境的所有兵力部署。
從中可以看到，俄羅斯軍事武裝力量達到8萬人，軍事裝備合計有坦克270輛，裝甲戰鬥車1980輛，多管火箭系統18部，火炮系統380部，軍用飛機140架，武裝直升機90架，軍用船艦25艘。
在烏克蘭北面，俄羅斯可能出動合計8000人的兩支部隊，配備170輛坦克、裝甲戰鬥車520輛、軍用飛機40架、武裝直升機20架。
在烏克蘭東面，俄羅斯可能出動4300人的部隊，其中包括三支特種戰術部隊。
在烏克蘭南面，俄羅斯可能出動7600人的兩支部隊，軍事裝備包括裝甲戰鬥車320輛、火炮系統80部、軍用飛機40架、武裝直升機20架。
另外，俄軍在克里米亞已有1.9萬官兵，軍事裝備有裝甲戰鬥車300輛、火炮系統40部、武裝直升機20架、軍用船艦19艘。
不管俄羅斯有沒有可能真正調動上述部隊，至少俄羅斯總統普京已經因其對烏克蘭及克里米亞局勢的立場獲得「高分 」：全俄民調中心All-Russia Public Opinion Research（VTsIOM）調查顯示，普京的支持率現在達到71.6%，自去年2月月中以來，支持率漲了9.7個百分點，而且很可能保持這樣的高位，甚至更高。
俄羅斯國際文傳電訊社（Interfax）採訪的專家Nikolai Mironov認為：
總統的支持率穩步上升是因為兩屆索契奧運會，一屆冬奧會一屆殘奧會。但主要源於總統對烏克蘭和克里米亞的政治立場。
職場點滴(36)：職場《三國》之農村包圍城市 笨發
http://notcomment.com/wp/?p=17868 寫開三國，欲罷不能，今回講下另一個戰略：農村包圍城市。
有一個情況，自己仍然是劉關張趙的小勢力，而面對的是已經統一了中原的曹操，如此情況，如何以弱勝強？
和之前的大混戰不同，此時任何和曹操正面開火的行為等同自殺。因此筆者會主動放棄直接和中原接近的地區（荊州地帶），而走向江東南地區等二線城市搶據點。
江南的邊防，戰爭的激烈及密度都遠低於中原，如此便可以盡速擴展勢力減少損耗，再等待機會吞食孫權的邊境地盤，如此，才有機會吸納孫家及其餘人才。
待孫權轉弱，威脅相對細時（不可以盡滅，如此便會直接面對最強大的曹操），便要開始回頭修好，並開始攻打曹操的邊緣城市（say益州，徐州），如此曹操的戰線便會由一個圓圈的板塊（所有城市機動地互相支援）而變成蛇形的東西戰線。
當曹操發覺難以攻下自己時，便會開始向孫家發動總攻擊，此時便要回頭向孫家攻擊以盡快搶地盤。最後的結果便是楚漢相爭，二分天下，再變成持久戰了。
***
放諸現實世紀，共產黨得天下的故事離大家太遠。大家可以看看遵理補習社的例子。
十多年前英皇/現代稱霸補習社的年代，遵理沒有選擇到旺區旺角銅鑼灣開店，而是集中資源於沒有太多人留意的新界西爭取邊緣地區的龐大年青客戶。後期實力漸強時便開始於旺區邊開展一些據點以較低成本增強知名度。
再到後期當霸主勢力減弱（各類天皇因利反目），遵理才出動猛烈的宣傳攻勢，最後成功立足旺區，與上述的英皇及現代三強而立，什至慢慢地有取而代之成為一哥之勢。
在商業世界，當面對極強大敵人時，「農村包圍城市」，往往是一個很高明的戰略，但大前提是領導團隊的精英度要很高（劉關張趙，Richard Eng及其表妹June Leung）
在選擇工作/投資的公司時，如果發覺該集團的領導團隊小而精，而又懂得靈活運用策略，那末該公司便很有可能由小公司變成他日的領導者了。
揭秘大潤發如何成為本土實體零售業隱形冠軍！討好老百姓、農村包圍城市、標準化擴張
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145474.html
i黑馬：大潤發，這家本土連鎖超市，其實才是中國實體零售業中的隱形冠軍。大潤發是如何在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎?秘訣是接地氣的打法“永遠討好老百姓”，以及整個體系中的SOP標準機制讓其商業模式可以高速運轉。 大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。
大潤發是中國實體零售業中的隱形冠軍。由於黃明端一向低調，以至於人們對大潤發的突然崛起常常感到驚訝，又不知原因何在，只能多方揣測。如果不是有今天的市場地位，大潤發的很多玩法或許日後會被人嘲笑，因為不中不洋，哪個門派也不屬於。比如大潤發實行的“均權制”管理，會讓家樂福和沃爾瑪這樣的超市鼻祖一頭霧水;又如大潤發並不像沃爾瑪那樣與Shopping Mall長期合作選址開店。但有大潤發的地方常常會有一條繁華的商業街相伴，於是有人便認為大潤發的開店秘籍是“在商業街的旁邊開店”，事實上這些都是誤傳。
連國外媒體都對大潤發的存在感到驚奇，英國《金融時報》在2008年的一篇報道中這樣寫道：“如果早晨9點到一家中國本地超市大潤發(RT-Mart)逛逛，你會發現一支由50多位購物者組成的隊伍，而他們的手推車依次排在雞蛋櫃臺前。這些購物者正排隊參與一項優惠措施：以1.8元人民幣購買一打雞蛋，而平時的價格是2.1元。”
而實體零售業受到線上電商嚴重沖擊的今天，大潤發仍舊在上演這一幕。
2014年7月的一個早晨，9點半，唐山華巖北路與翔雲道交叉口的大潤發超市里，蜿蜒著一支70多人的隊伍，每人推著手推車，排在鮮雞蛋攤位前。只是6年後雞蛋的價格已經漲到5.50元一斤，會員可以享受4.58元/斤，每人限購2斤。排在隊尾的唐山大媽和記者聊天，外面的價是5塊6毛，大潤發的會員價便宜1塊錢，她說她的退休金只有1000多塊，這一斤雞蛋就差1塊錢，得來這排著。
單看大潤發超市里人頭攢動的熱鬧景象，你斷不會和“中國零售業被電商沖擊得冷冷清清”這一描述掛上鉤。
雖然黃明端一再強調選址的重要性，但事實上，後進者大潤發常常拿不到城市商圈的核心地段，很多店址的天然條件並不理想。上述的河北唐山大潤發店，雖處在離唐山體育館不遠的十字路口，但其門口道路十分狹窄，只能容納兩輛車擦肩而過。大潤發進入促銷季時，唐山當地媒體曾撰文抱怨大潤發帶來的“交通擁堵問題”，但這也從側面說明了大潤發在當地的火爆。大潤發究竟有什麽秘籍，能夠讓人們總是趨之若鶩。本刊經過大量實地采訪，為您還原最真實的《大潤發秘籍》。
第一條 高明的作秀者
黃明端是大潤發賣場的一手締造者，他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮，但真正能做到“賣場秀”，體現在大潤發隨處可見的細節里。
盛夏時節，將幾片麻將涼席前後裹在半身模特身上“秀”;將圖書翻開，把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區，紫葡萄、白葡萄，各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”，旁邊精美的酒架上再插兩瓶幹紅、幹白，連酒都一起搭售了。
事實上，黃明端從臺灣的第一家店，就將熟食制作的“真人秀”試驗成功了。1996年，潤泰紡織生意不景氣，集團決定轉戰大賣場。彼時，來自荷蘭的萬客隆在臺灣做的如火如荼，當時擔任潤泰紡織廠總經理的黃明端被委任為潤泰量販店(大潤發)籌備處的總經理，他開出的第一家店就給了萬客隆致命一擊。
大潤發的合作商尤木裝飾公司的老板尤國勝仍然記得開業當天的盛景，客流如織，甚至造成了交通擁堵。“我的印象來講，那時候幾乎整個臺灣都是萬客隆的天下，但它(大潤發)開幕的那一天，整個萬客隆的業績下滑50%。”尤木最早給萬客隆做店面設計和裝潢，大潤發創店以後開始和大潤發合作至今。“因為我們那個時候還跟萬客隆的關系很好，我聽到了第一天的業績。從第二天起一直生意不會斷，包括它(大潤發)開第二家店的時候，在臺灣連續一個月每天營業額超過一千萬。”尤國勝對《中國企業家》說。
和倉儲式的萬客隆不一樣，大潤發走的是精致量販店的路線，漂亮的裝修和精選的商品甫一上市就贏得了客流。“它的賣場跟以前的賣場完全不一樣，比其他幾家做的漂亮。連續開兩家店，生意都非常好。”尤指出。
當時還有一個制勝秘訣就是現場賣壽司。據尤介紹，以前的量販店是沒有壽司賣的，大潤發從第一家店就開始賣壽司，而且是師傅現場做壽司，從一開始的一臺機器添置到三臺機器，“(顧客)每天晚上5點下班，他們從3點開始做，每天都做不完，而且品相非常好”。
兩年之後，大潤發將萬客隆生生擠下前三甲，之後萬客隆出現連年虧損，2003年撤出臺灣。
第二條 永遠討好老百姓
在大潤發大陸地區，業績最好的“店王”是昆山的一家老店。當地經濟發展水平較高，客單價高也屬正常。但即使在這里，也有大潤發門店特色的1元2元商品區，照樣人頭攢動。黃明端知道，便宜、親民對大賣場永遠是最重要的。如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”，寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話，大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。
進入8月，正值盛夏和學生暑假，大潤發賣場的入口處早已調整了布局：進門右手邊是“清涼一夏”的泳裝特賣場;左邊手則是“學生用品匯”，成排的書包、文具、圖書、電子產品陳列得別具風格，懸垂的促銷彩帶在空調房里擺動。
早晨的大潤發賣場就是一個幹凈又喧鬧的集市，肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。內蒙古科爾沁牛肉攤位前的小哥賣力地為你介紹一塊鮮紅的牛肉，一旁水果攤的叫賣聲顯然已經蓋過了他的聲音，這樣的場景，在沃爾瑪家樂福是很難看到的(考慮賣場氛圍，外資賣場不允許像小販樣高聲叫賣)。再看旁邊那臺吊豬車不是農家門口殺豬用的嗎?上面吊著一整口豬，隨你要後腿、前腿還是哪個部位，你指哪塊師傅就給你切哪塊。不遠處已經飄過鮮榨油條的香味，油條鍋前面照例排著長龍，這口鍋從早炸到晚上不熄火。據大潤發北京店的店長介紹，他的店平均一天來客八千多，能賣兩千多根油條。
一位唐山媒體人士向本刊指出，大潤發在當地是折扣最低的超市，面向的就是市井百姓。“它也是唐山第一個開班車的超市，很多老人都坐。它是把一線城市大賣場的方法用到了小城市。”和其他大型賣場相比，大潤發的中國特色更濃郁，更像大媽、大爺們熟悉的菜市場，靠著這些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”，大潤發長盛不衰。
第三條 避實擊虛
說到如何攻占小城市，這又是一大法寶。當大潤發完成百店布局時，仔細研究其分布，你會發現，這里居然沒有北京市的門店。百戰之後才進京，這也是大潤發與眾不同之處。大賣場業態在1990年代興起時，外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。
後進者大潤發走的是一條從三、四線城市進入，再到一線城市的迂回的路。
黃明端說，大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了，1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了，上海被易初蓮花占滿了，深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新，根本不太會做，基本上我認為能躲他們就躲他們。”
“我是從三四線城市走的，再回頭往一線城市走，這個不是我聰明選擇的策略，也是被逼的，自己害怕才往那邊走。”
沃爾瑪常常跟著萬達廣場，開在城市的核心地段，但大潤發即便是開在二三線城市，也不選址在一級商圈，通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市，幹脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成;進入大陸的一號店也是上海的工業區閘北區;在唐山，唯一的一家店位於唐山體育場、華巖公園附近;在北京，則開在北土城後方的中華民族園一側，時間是2010年。開店時，附近也密集分布著家樂福、物美等競爭者。
在競爭中，後來者大潤發也會把競爭對手的研究工作做足，對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位，都會詳盡調研。在北京，中華民族園店雖孤軍奮戰，卻一共開出了的16條班車線路，而競爭對手最多的只有11趟班車。在一些大潤發布局完整的城市，據說僅僅坐大潤發的班車，即可繞城一周，可見其聯絡顧客的網絡之嚴密。
第四條 生態共贏
一個特殊的現象是，大潤發開在哪里，當地的商圈(包括商業街)一定會隨之熱起來。以唐山店為例，2006年，大潤發開店時，當時唐山體育場四周荒僻，沒有人氣，但幾年下來，以大潤發為核心的建設路中段、華巖北路和翔雲道交匯區的大潤發商圈已經頗具規模。大潤發超市和同層租賃的配套小店，加上一層底商，包括兒童遊樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店，基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。
尤國勝介紹，他們合作設計的一家店開在杭州蕭山，當時是很偏僻的地方，但是一兩年以後再去看，整個周圍商圈都起來了。有一些固定的商家會跟著大潤發走，比如肯德基，每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。
這樣的商圈是怎麽養起來的?
一位十年前在大潤發工作的員工向記者透露，2003年，當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候，“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。
據這位前員工透露，在大潤發辦會員卡不要錢，但要填寫詳細的家庭住址和電話，才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統，把周邊的小區分成ABCD幾個片區，開通班車每天去小區接人。一個月下來，對比ABCD幾個片區的業績，假如C片區業績排名最後，下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區，拉回客流。
依靠精準的消費者定位，大潤發保證了穩定的客流量，商圈自然養起來。
在唐山大潤發店，記者看到服務臺的電腦上貼著“在唐山市區無固定家庭住址及電話不可辦理大潤發會員卡”的字樣。這家店開通了10輛班車，通往周圍的10個小區，每個小區詳細到每一棟居民樓，比如河茵小區18樓、龍華小區41樓。
第五條 要法治 拒絕人治
大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序，他們叫“營運人員規範手冊”，每年會在公司內部舉辦SOP競賽。
一位離職多年大潤發的前員工仍為公司保守著這個“機密”，他只對記者說，“一切都是系統決策，系統會告訴你在哪填表，扔到哪個地方去，走什麽流程最快。出了問題也不用找誰，去系統查一下就好，每個人根據自己的權限去查怎麽操作。”
“響應速度快，不官僚，不以人的意誌為核心，以系統為核心，系統大於一切。”他說。
這個規範手冊在公司電腦里，時時更新。他說，公司的營運規範是有保密權限的，員工用本課的密碼只能看到本課的規範，而且公司也一直宣導營運規範要保密，不能打印只能看。
這或許是大潤發最難被複制的地方，一位網友說，即便外部人拿到了所有部門的SOP精髓，能執行下去嗎?
想學大潤發並不容易。單單衛生一項，就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流，但地板幹凈得沒有一點汙漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚，已經六七年，但是地板仍光潔如新。怎麽做到的?大潤發定期維護，做深度保養，單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表，從早7:30到晚22:30，每個小時都要檢查填表，內容有5項：地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具，檢查人有兩位：保潔主管和顧客服務課長，要分別檢查打鉤。
正因為有這樣成熟的運作機制，使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網，而大潤發的門店仍舊可以自如的運轉。不過在電子商務的沖擊下，大潤發業績也出現了放緩。即便如此，大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流，那時不是教大潤發如何做電商，而是讓大潤發教京東如何做零售。
黑馬案例 | 分點傳媒：農村電商包圍城市，它來解決“最後一公里”
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0424/149698.html
分點傳媒創始人。在農村互聯網應用領域先機布局，利用在黑馬營中學習到的知識，有效樹起了形象和壁壘，把控營銷渠道，形成核心競爭力。
今年春節前，黑馬成長營二期學員，分點傳媒的創始人郭向陽選了一百個村子做了一項測試，他推出一款白酒，進行線上團購，結果短短半個月，就銷售了兩千多箱。
在北上廣深等大城市，很多互聯網和商界大佬擁有強大影響力，幾乎可以“呼風喚雨”，但如果讓他們從平時的居住地向任意一個方向走出五十公里，進入中國廣袤的農村，估計多半寸步難行，農村之於他們或者他們之於農村，都只是路邊的風景。
相比之下，像郭向陽這樣的“另類”互聯網創業者，也許在城里沒有那麽大的名氣，但在農村的影響力卻是“偶像”級的，因為他們早已通過自己的創業行為，填平信息鴻溝，改變了一方水土，讓無數人的生活發生變化。郭向陽的產品叫“鄉情網市”，是一個專門針對農村市場的“門店+網絡”O2O服務平臺，在中國東部的一些農村，這就是互聯網的代名詞。
走進農村：夢想照進現實
進入農村市場，源於郭向陽自小的情懷。
郭向陽小時候曾經在農村生活，大學畢業後也有過下派農村作基層幹部的經歷，對農村和農民有一份特殊的情感。在創業之前，郭向陽一直是在TCL做市場營銷，也曾在農村市場進行過開拓，因此對企業面對農村市場的難點、痛點非常清楚。
在郭向陽看來，“過了這村，沒有這店”，一村一店是農村生活的基本形態。因此在創業之初，他就確定了定位農村，通過簡單的門頭廣告整合店鋪資源，最終依靠村級門店把控農村渠道，從廠商的農村推廣活動中賺錢的創業路線圖。
但是當創業之後，郭向陽發現，農村看上去是個大蛋糕，但啃起來卻是個硬骨頭。信息、物流、結算等基礎條件幾乎空白，問題很多，難度很大，需要全方位、多層次的系統配合，作為一個創業項目，這顯然是超出其組織能力的。
而且，郭向陽在團隊建設上也走了一段彎路。最初，分點有個看起來很豪華的團隊，基本是他在TCL的哥們、同事，情感上不必說，性格能力上也有互補。但有兩條很致命，一是行業局限，二是企業習慣。大企業與創業企業的管理是兩碼事，管理上，大企業強調授權，這在創業企業模式不成型的時候肯定不行，創始人不關註執行細節，就會死路一條。
最初的幾年，郭向陽在農村艱難打拼，遲遲見不到曙光。
場景思維：找到農村市場痛點
就在郭向陽最困難的時候，他加入了黑馬營。
如今，在回顧學習經歷時，郭向陽說：“黑馬營是創業者的家，家里的一幫兄弟都是創始人，都處於相同階段，大家可以互相借鑒、交流。更重要的是，我們還有一群好老師，非常無私坦誠，不是學術性的講課，都是切身體會，更豐滿真實。”尤其是分眾傳媒的江南春導師講對客戶需求、機遇的把握，令郭向陽受益很多。
郭向陽之所以能夠苦撐下來，除了早期TCL的幾百萬創投，主要是依賴廣告業務收益，用郭的話說，分點傳媒的廣告收入養了渠道業務五六年。在黑馬營學習時，郭向陽發現分眾找到了傳統媒體之外的廣告搭載形式，於是他就學習分眾，把分眾場景化的思維模式應用到農村市場。
多年以後，郭向陽總結發展的歷程時說：“農村市場的居住特征和用戶需求分散，不集中，形不成跨區域標準化的渠道。所有廠商都非常希望有一家能夠覆蓋農村市場，整合農村資源的營銷平臺。這個痛點的需求，支撐我們活到現在。”
時至今日，分點傳媒在很多農村地區的品牌已成，形成了後來者已經很難追趕的優勢。
互聯網進村：有人才是王道
隨著事業的發展，郭向陽的追求已經不僅僅局限於在農村建設一個營銷平臺。他想建立一個體系，可以讓村級線下門店的店主通過的農村互聯網線上入口，為村民服務，幫助村民解決“買東西、賣東西、辦事情”三大難題。
幸運的是，郭向陽所面臨的外部環境正在變得越來越好。
特別是到了2014年以後，得益於智能手機的應用、移動互聯網的普及，以及政府和客戶的需求，分點有幸成為農業部信息進村項目的運營商和京東渠道下沈戰略的執行商。如今，由分點承擔的首批江蘇1000家標準店（有電腦、有網絡、有專人，有統一形象的四有門店）已經完成建設、培訓，開始運營。結合“鄉情網市”的線上平臺，解決農村最後一公里的O2O服務平臺已初具雛形。
郭向陽的事業也更進一步，他打算要“用互聯網改變農民生活”，因為他看到農村市場的巨大商機已初現端倪，前文所述關於白酒團購的測試更證明了這一點。
今年，郭向陽更是在江蘇推出了一個一萬門店的建設計劃，對此他信心滿滿：需求永遠是推動市場進步的唯一動力。隨著新一輪融資計劃的推進，分點依托該平臺包括農產品電商和鄉村旅遊的“優鮮田源”計劃、類似滴滴打車模式的“鄉村快遞”計劃也將陸續出爐。跨過潛行農村市場的“七年之癢”，分點的農村互聯網戰略正高歌猛進。
在多年的農村市場探索之後，郭向陽總結自己經驗時說：“農村市場，有人才是王道！”如今，用“分點老郭”的微信和他村級門店店主的溝通與互動成為他本人的日常工作。
在郭向陽看來，分點多年積累下來的最重要的財富就是超過30萬家的村級農家店店主。“移動互聯時代，真心才能贏，對農民真誠，和農民交朋友，這一點誰也拿不走，這就是分點的核心競爭力。” 版權聲明：本文由i黑馬編輯整理 ，本刊版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。
港大校長就學生包圍校委會會議聲明
港大校長馬斐森，就學生於2016年1月25日晚上至翌日凌晨，包圍校委會會議，1月26日下午發表的聲明： Dear Colleagues, Students and Alumni, On behalf of the Senior Management Team, I condemn the behaviour last night of HKU students who (amongst others) put the safety of Council members, including me, and University and security staff at serious risk, and besieged the building in which Council had met so that we were unable to leave for several hours. This is not the way to achieve progress: we will always be willing to engage in rational discussion and debate with students but we cannot condone mob rule. The actions were totally unnecessary because the Council had earlier, as announced in a press statement at the end of the meeting, unanimously agreed to commission a review into the University’s governance which was one of the central demands that the students had made publicly. The scenes last night will have further damaged the University’s reputation and they bring no credit to those involved: HKU students should be capable of better. Video images were recorded and will be made available to the police. Professor Peter Mathieson President and Vice-Chancellor 香港獨立媒體報道 BBC中文網報道 蘋果日報報導 聯合新聞網報道
創業者打敗巨頭的最佳策略就是「農村包圍城市」
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1117/159841.shtml
創業者打敗巨頭的最佳策略就是「農村包圍城市」
投資人說
2016-11-17 12:38
他說，風險投資就是玩泡沫，適當的泡沫反而能提升整個行業的效率。
本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬 發布
王煜全先生是極少數把國內的錢拿到美國去投資高科技企業的投資人，也是一位互聯網趨勢專家，這些年做投資下來他積累了不少的投資心得，同時對人工智能領域與全球科技最前沿的洞察，都有著自己獨到的見解。
這段時間恰好平時都待在美國的王煜全先生回國，所以機會難得，投投就帶著問題過去跟他聊了聊。本次我們談了很多，但主要還是集中在目前人工智能領域創業存在的問題與機會、他對科技創業者的一些建議以及自己總結的投資心得，此外他還獨家分享了自己構建整個知識體系的經驗方法。或許他的一些學思總結能刷新你的認知。
1. 人工智能與人類智能 仍有這三大差距
人工智能的概念已經火過很多次了，每一次都是因為一個新技術的突破使得它更像人腦一點。但是以往每次的技術突破都僅像人腦的一小部分，是殘缺的、能力有限的，於是在市場短暫熱過之後很快又歸於平靜了。
而今年這一輪人工智能的大熱與以往最大的區別就是它更像一個沒有情緒且有學習能力的三歲孩子，它已經有了一個較為完整的、多層次的神經網絡和深度學習的計算機制度 。
這個深度神經網絡，實際上就是模擬人分層次的神經細胞結構；深度學習機制則是用了大量的算法訓練多層次的神經網絡後得到的結論，而且這個結論是有人來輔助校正的，因為如果沒有輔助校正，那麽這個結論便會迅速走偏。
不過，盡管當前的人工智能有了學習能力，但它與真正的人類智能仍有很大的差距，具體來講有以下三點：
1）、從最本質上看，它僅是簡單的合成而已，並沒有像人一樣的創造力；
2）、人能同時綜合處理多項複雜信息，而現在的人工智能僅能處理單項信息。比如人在判斷股市時並不只是看某一公司股票指標，而是需要綜合考慮宏觀經濟、房市、政治等因素。但迄今為止人工智能在綜合處理方面的能力還差得很遠。人工智能是階梯性的成長，每一次的技術突破使得它在單項上更像人，而人最大的優勢是能同時學習處理N件事 。
3）、迄今為止，人工智能與人對比的指標都是人已知的能力，實際上人還有很多尚未開發的能力，人對自身能力仍缺乏了解。未來，人很有可能被機器替代掉了許多已知能力後，未知能力就顯現了出來。
人類進化的過程中每個個體往往都蘊含著巨大的潛力，在博弈的過程中，一旦人感受到巨大的威脅時，我們自身的潛力就會釋放出來，而這個釋放的潛力可能是超乎我們想象的。從表面上看，人的潛力目前已經被開發殆盡了，但實際上人更深層次的潛力是經意識實現的。所以我認為，人工智能很有可能會促成人類下一個意識上的飛躍 。
現在人工智能的概念大熱，很多投資機構也都瞄準了這一領域進行投資，有人覺得人工智能會像O2O一樣變成下一個產業泡沫。但我倒不覺得這個泡沫有什麽問題，因為風險投資就是玩泡沫，沒有泡沫就意味著它的成敗是已知的，若成敗已知那還有風險投資的事嗎 ？ 反倒是適當的泡沫還能提升整個行業的效率 。
風險投資的項目十個有九個會死，所以風險投資就是賭眼光，而實際上這種泡沫會提升效率，因為當一件事情事先不知道結果時，你用一個像類似賭博的機制就可能產生出更好的選擇。
2. 人工智能創業成功的關鍵就是 避開巨頭深挖行業
雖然我們看到如今在資本環境不好的情況下，唯有人工智能逆勢而上了，但其實這一領域的創業投資機會並不多，因為人工智能領域存在大公司壟斷的現象，人工智能中的深度學習機制及算法，基本都已被大公司壟斷了 。
現在美國很多的大學教授都被迫加入大公司，因為不加入，學校根本供不起他們做研究。目前，我們還不知道人工智能這個三歲的孩子能幹什麽，就只能在各領域去嘗試。但是嘗試的成本非常高，一般小公司根本玩不起，一旦初創公司進入，迎面而來的就是這兩個問題：
1）、硬件問題 。比如現在市場上有一堆做人工智能芯片的公司，芯片產業門檻非常低，不過，這不意味著它沒門檻了，它仍有產業協調的門檻，只是最終這些芯片公司能否活下來並不完全取決於技術多領先，而是取決於該公司能否在恰當的時間里被大公司並購 。
*圖為，德米什·哈薩比斯(DemisHassabis)，他所創立的DeepMind公司開發了AlphaGo。2014年1月，谷歌以4億英鎊（約合6.3億美元）將DeepMind公司收歸旗下。
所以，為什麽AlphaGo本來是一個獨立團隊後被谷歌收購，這不光是錢的問題，而是大公司有一個強大的產業鏈可以依靠，而且大公司會不遺余力地擴大整個生態系統，但一個20多人的小公司怎麽可能有能力去構建生態環境？
在未來，人工智能領域的創業公司有大量的不確定性，這些不確定當中有很多是來自於硬件，而硬件需要非常強的產業能力，小公司往往不具備這樣的能力，因而人工智能就不是小公司的主戰場 。
2）、軟件問題 。我有一個特好的朋友曾是微軟最牛的幾個技術人員之一，他早早地出來創業做了一個智能操作系統，坦白講我覺得比安卓要好，但至今他也沒能做成功。因為客戶會說你的操作系統就是不給錢也不敢用啊，出了事算誰的？谷歌出了bug一定算谷歌的，但一個20人的小公司出了事呢？
假設我這個硬件公司的產品每個硬件成本是500塊，以1萬部計算，總成本就是500萬，而你的軟件成本可能是1萬，軟件擴張的成本為0，如果我所有產品都裝你的軟件，你讓我用500萬賭你這1萬塊，我怎麽敢賭？
所以，雖然現在各行業的科技成果都很厲害，但關鍵問題是各個行業對創業者的機會是不均等的，有些行業就是為創業者設的，而有些行業則是大公司的天下，因為它們自身壁壘很強，有非常強大的產業能力 。
盡管現在人工智能的形勢看起來一片大好，但我們還處在觀望中，投的很少。不過，現在我們在這一個領域投機器人投的多，機器人是硬件，它需要人工智能作為其後臺，人工智能的後臺和硬件的前臺綁定，這個領域機會很大。所以我們未來還會投一些行業相關的，但現在來看行業相關的公司成熟度還不夠。
那是不是意味著創業者在人工智能領域中就沒有機會了呢？也不是。創業者要想在這個領域創業成功就要結合行業，去那些缺少人工智能技術的行業里深挖行業數據 。其實未來的人工智能時代會誕生出新的行業，比如data hunter（數據獵人）這個行業，如果你的創業能成為未來的新行業你就厲害。
現在大多數人都懂人工智能可以做什麽，但不懂的是各行業有什麽數據能與人工智能結合創造價值，比如會展行業有什麽數據？農業有什麽數據？機械加工行業有什麽數據？如果data hunter能深入到各個行業去研究這個行業有什麽數據、怎麽采集、怎麽生成、能不能拿來用、怎麽用等一系列問題，處理完後就可以用它來控制。
所以說，聰明的創業者永遠不會在自己還沒成熟的時候挑戰巨人，而是采用「農村包圍城市」的策略，因為越是靠近「農村」 的地方就 越缺能戰鬥的人。創業者要到自己相對優勢高的領域去創業，而不是選擇去自己相對優勢弱 的領域 。
現在中國創業者最大的思維誤區就是趕時髦 。首先，在大方向上，人工智能是一個開源領域，開源領域創業成功的概率本來就很小。而且，它還是一個巨人雲集的競技場，現在全世界所有的聰明人都盯著人工智能領域，如果不是最聰明的創業者就勝出不了，如果你不是有明顯的優勢，那為什麽還要去趟這趟混水？
3. 年輕創業者打敗成功者的關鍵 只有這一點
我們知道，成熟的技術更容易拿來創業，但是對你而言成熟的技術對別人也是成熟的。在中國，一個技術或一個模式出來，就會有一堆人複制。因此通用技術沒有辦法成為競爭的壁壘，沒有壁壘的事情，一定是大公司做得更好，它用完整的團隊、財務支持可以做得更好，因此創業者不要加入這個領域 。
那麽，創業者到底該做什麽？該選什麽武器？周鴻祎說：“作為創業者，我會選擇AK-47。”其實AK-47是老武器，但是對於新人來說並不好使。我認為對創業者只有一個選擇：制導武器。今天年輕人擁有的優勢就是新技術、新東西和新方法，這是老人家不懂的，所以這就是你的機會。微創新是大公司最擅長的，它有系統支持。
創業者打敗成功者的唯一機會是面向未來做賭博，因為創業成功的人都有一個心態：不敢賭 。不要怕大企業，不要在巨頭圍墻邊做微創新，而是要自己在「農村」慢慢做出優勢 。你會說「農村」什麽都沒有，我怎麽去做？關鍵是流著油水的地方，輪不上你去做。
創業就是一場賭博，對創業來說，先進科技是你唯一的賭本，你不一定是先進科技的開發者，但你可以是先進科技的掌握者和利用者，然後通過疊加業務模式，加以放大。
早在二戰前，英國人就發明了坦克，但他們只是將坦克作為補漏陣地缺口、消極防禦的武器，德國人一戰打敗後發現坦克是個好東西，後來就發明了閃電戰。如果沒有先進科技，思想就是零。如果是用零乘以互聯網，結果還是零，但如果你用先進技術乘以互聯網，得到的是極為放大的效果。
現在很多創業者被誤導，只關註互聯網思維，但是沒有業務的互聯網，就是耍流氓 。對於創業者來說，時機的掌握非常關鍵，所以判斷出臺風什麽時候來是非常難的，絕大多數人都是在臺風來的時候才判斷出來。
現在智能機器的特點是思維成熟了，但是行動還未成熟。微軟小冰、Siri、淘寶客服、銀行微信客服賬號都是人工智能，這是軟的部分，硬的部分就很難做出來了。另外一個特點是理性成熟了，解決問題的邏輯分析沒問題了，但感性還未成熟，未來就好比人和人的感性交流。
給你一個創業忠告：個性比通用有時候好得多，要重視應用場景，要有明確需求場景的應用 。如果我們現在去賣一臺PC，客戶會非常挑剔，只要有一個功能不滿足你，就恨死它了，但如果你賣的是一個玩具，如果它有好多個功能，你會有很多驚喜，所以它的用戶體驗好，寬容度就高。我們在買計算機的時候，如果計算機屏幕上有幾個白點就會不開心，但是玩具是允許有瑕疵的。
4. 我的投資理念 只賭技術不賭人
絕大多數投資人在談自己的投資邏輯時都說投人、投賽道，但牛人都差不多，最後大家都在精神意誌和領導力上比劃高低，而這些東西又是很難評估的，贏的那個人都是命好。我相信命運，但不賭命。我現在在美國投資多是技術主導型的創業項目，而技術很容易評估。我的評估標準包括：
1） 、專利優先 。美國高科技尤其是硬科技都是有專利的，這個壁壘很強且可評估，別人用你的專利就得交錢；
2）、商業化的市場要足夠大 。高科技領域的項目有較大的市場潛力，很多科技能夠被商用化，但商用化了以後市場潛力一定要足夠大；
3）、 有無生產出產品 。現在大多數創業項目都被分為天使輪、VC輪、PE輪。沒有收入率驗證模型的階段叫做天使輪；有收入或者至少有用戶增長了叫VC輪；公司能實現利潤且利潤開始增長，基本能上市了叫PE輪。但這都是從投資人的角度去想問題的，未來這些輪次一定會被顛覆掉的，因為美國高科技領域的創業公司不是這麽發展的。
美國高科技領域的創業項目只有兩個階段，一是沒產品的階段，科技產品一直在研發，這一階段沒有收入，全在賠錢；二是產品研發出來以後，收入率 就呈現 爆炸性增長 趨勢 ，因為有了產品以後公司就要開始玩命地賣了 。
有投資人想在產品研發出來後進入，關鍵問題是這時你想進也進不去了。因為項目的收入利率、各地市場指標和公司估值天天在增長，這時公司已經不需要投資人的錢了。所以，現在美國高科技領域投資的風險其實在放大，因為即使已經過了七八年時間，只要產品沒過研發期就沒收入，而且它需要持續投入巨資，這些特征都不符合過去投資人在天使、VC和PE階段的判斷標準。
美國高科技項目的產品在研發出來之前一直都是賠錢的，因而估值不會太高。當產品一旦研發出來後，公司估值會迅速上升。所以，通常在它拐點出現之前（也就是產品研發成功兩年前）投資是最理想的 。
當然，我們都想要今天投資，明天拐點就能出現，因為這樣資本利用率最高，實際上這是不可能的。但我們會在這兩年盡快促成這個拐點的出現，幫它配置各種資源，比如幫它融下一輪資，幫它開拓市場，幫它解決生產制造問題等，這就是我和其他投資人不一樣的地方。
另外，我不投人，我也不認為自己是一個純粹的投資人，而是產業協調者，我是靠產業協調賺錢，不是靠投資賺錢 。也就是從本質上來說，資本是產業協調的手段，我利用資本能夠使這個產業實現更高效的產出，實現更好的創新，推動整個社會發展。
過去我們將資本分為產業資本和金融資本，但未來則是產融資本，也就是說未來純金融資本是沒有意義的 。我們追求的不光是對一個企業的貢獻，而是對整個全產業的貢獻，然而現在絕大多數投資人只是從項目而不是從產業的角度去思考的。
5. 構建自己的知識體系我有 這三點建議
有人說我比較擅長逆向思維，其實不是，我並不是追求說出一些「和大家不一樣但似乎正確的話」，我只是在追求真理，也就是追求事實背後的真相。
在經營界，了解真相本身其實非常困難。比如，一個企業成敗往往是多因素造成的，但人們常以成敗論英雄，也就是這件事做好了就全好了，那件事做不好就全不好。馬雲當初分拆螞蟻金服的時候一片罵聲，上市成功了就一片鮮花。但實際上我們希望把所有的因素拆開看，一個成功的公司有好有壞，一個失敗的公司也有好有壞，你要習慣將它拆開並慢慢接近真相 。
另外，一件事你看得再準也有不準的時候，因為很多事情都存在概率性，所以這時候你就要接受它。未來的世界是概率性思維，再有把握的事情也只是概率不同，不會保證百分之百成功的 。
*圖為，納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb），暢銷書作者，著有《黑天鵝》、《反脆弱》等。
從創業的角度來看，馬雲的成功有沒有概率？一定有。所以概率是什麽？納西姆·尼古拉斯·塔勒布(Nassim Nicholas Taleb)在《黑天鵝》這本書里講，我的商業如果不成功也別沮喪，未必是我的策略錯了，可能是概率造成的，那麽我就要進一步去堅持，可能重複幾次就會大大降低失敗的概率，最後我成功的可能性就會提高 。
從社會和產業的角度看，創業有其必然趨勢，但從個體創業來看又有它強大的概率因素，很多時候概率性超過必然性，甚至形成一個時間很長的逆向潮流 。就如同我們都認為價值投資是對的，尤其是巴非特寫了以後，但有時候趨勢投資能持續非常長的時間，以至於價值投資者都失敗了。
商業世界里只是一個趨勢判斷，有時你認為某件事是對的，但錯的東西卻能持續時間如此之長，以至於最終把你拖死，這時你一直認為對的事情又有什麽意義呢？所以，很多時候就需要你變得足夠靈活，保證大方向明確的同時又要知道哪些地方的混水有多深，以至於你不順著它走會被淹死。
經濟學曾提出過一個「理性人假設」理論，但最後發現它並不現實。因為讓我們承認自己是不理性的、有時甚至是荒唐的、糊塗的是非常困難的，但是你越承認就越容易相對接近真理一點。
對於構建一個自己的知識體系，我有三點建議供你參考：
1）、承認自己的無知，養成核實事實的習慣 。追求事實有時候很難，絕大多數時候我們不敢承認或者不願意承認我們自己無知，然而承認自己無知，並一點一點地去了解，是構建體系最核心的一點。
2）、一定要大膽地將自己的觀點說出來 。如果你只是偷偷地預測並琢磨一些事情，你可能總會覺得自己是對的，因為你會選擇性地把一些失敗的東西忘掉。相反你只有每次都大聲地說出來讓所有人看到，你對事情的認知才會越來越接近事實，因為所有的失敗都逃不過別人的眼睛，你會覺得失敗格外刺眼，於是你會花更多的精力去研究失敗，這個動力會使得你不斷進步。
3）、保持黑天鵝的心態 。絕大多數時候構建起一個體系後，你會認為這個系統99%是真的，所以一些事情基本上可以以此為依據來做推論。但別認為它是永遠正確的，因為隨著我們認知的拓展，你會發現很多老的認知系統要被推翻重建，不能固化。
[本文由投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
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俄就普京專機遭瑞士戰機包圍要解釋，回應：例行做法
據新華社報道，俄羅斯外交部發言人紮哈羅娃19日說，俄方在等待瑞士就其戰鬥機日前以過近距離靠近俄專機事件作出解釋，並將以相應的方式作出回應。
紮哈羅娃當天在“俄羅斯24”電視頻道直播節目中說，瑞士戰機距離俄專機太近，引起專機乘客“特別不安”。俄方註意到媒體對這一事件的報道。俄專機飛行事先得到許可，俄駐瑞士大使館已向瑞方發出照會表示不解並要求瑞方作出解釋，俄方將以相應的方式對瑞士的解釋作出回應。
18日，據俄羅斯衛星新聞報道，俄特種飛行隊一架伊爾-96-300專機搭載俄總統普京代表團成員及克里姆林宮記者團前往秘魯參加亞太經合組織領導人非正式會議（APEC），途中在瑞士領空遭瑞士戰機跟蹤，其中一架戰機距俄飛機非常近，不僅可以看到機尾上的瑞士國旗、飛機編號，甚至可以看到飛行員的容貌。瑞士戰機一直伴飛至瑞士與法國邊境。
瑞士軍機在幾分鐘內對普京專機進行抵近跟蹤，並靠近至非安全距離。
對此，新華社報道稱，瑞士軍方發言人達尼埃爾·瑞斯特19日向媒體作解釋時說，此舉只是例行做法。
瑞斯特說，瑞士軍機時常伴隨飛越瑞士領空的其他國家政府飛機，並不針對某個特定國家。他說，在一般情況下，瑞士軍機會通過電臺與對方聯系，但在電臺聯絡不暢時，軍機飛行員會通過其他方式聯系對方。
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瑞士軍機短時間跟蹤搭載APEC峰會俄代表團的飛機
據俄羅斯衛星新聞18日報道，瑞士軍機在幾分鐘內對搭載APEC峰會俄羅斯代表團前往秘魯的飛機進行短時間跟蹤，並靠近至非安全距離。
該情況發生於瑞士領空。飛機上的乘客為俄羅斯代表團成員，其中包括軍事技術合作局局長亞歷山大·弗明和克里姆林宮記者團成員。
其中一架戰鬥機距離俄羅斯飛機非常近，不僅可以看到機尾上的瑞士國旗、飛機編號J- 5024，甚至可以看到飛行員的容貌。他從左側靠近俄羅斯飛機的機翼作出動作，然後又從右側靠近。 瑞士戰鬥機幾分鐘後離開俄羅斯飛機。
俄羅斯機組人員表示，這是常事，而克里姆林宮記者團中包括已經跟隨總統工作超過15年的成員則表示只遇到過一次類似的情況。但是那時戰鬥機沒有像這次一樣距離客機那麽近。
資本破局：共享單車該城市包圍農村還是農村反包圍？
來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0419/162657.shtml
資本破局：共享單車該城市包圍農村還是農村反包圍？
劉曠
2017-04-19 12:01
共享單車的出現不僅解決了市民出行消費的痛點，成為城市交通的補充，未來很有可能盤活城市短途交通出行，因而也成為了各大巨頭的必爭之地。
去年9月，共享單車成為風口，一躍而上成為市民短途出行的新選擇。與汽車適應現代城市快節奏的方式不同，單車是對一種返璞歸真、健康生活的態度需求，很容易成為鋼筋水泥森林里一道亮麗的風景。
共享單車的出現不僅解決了市民出行消費的痛點，成為城市交通的補充，未來很有可能盤活城市短途交通出行，因而也成為了各大巨頭的必爭之地。它就像一陣龍卷風一般席卷了大街小巷，這其中有短途代步的需求，有開車擁堵的疏導，還有環境保護的要求，更離不開資本力量的推動。
2016年下半年，共享單車項目陡然升溫，兩大巨頭ofo單車與摩拜單車相繼完成C輪融資，數額均達到億級水平；而今年年初摩拜單車首先完成D輪2.15億美元融資後，隨後ofo單車又完成了D輪4.5億美元融資。二者至此皆達到融資最高峰，奠定了勢如水火的對峙格局，共享單車的第一陣營也由此形成。
然後，就在一切幾乎塵埃落定的時候，在共享單車的第二梯隊里忽然殺出一匹黑馬——Hellobike宣布完成B輪數億資金的融資，讓人始料未及，異軍突起引起業內轟動。與摩拜、ofo兩大共享單車平臺深耕一二線城市不同，Hellobike則采取了截然相反的路線，他們先在二三線城市展開布局，自下向上切入市場，由此得到了資本的親睞。
資本市場為何會看上不起眼的農村包圍城市模式？
我們從整個市場的格局來看，目前ofo、摩拜應該說是各半分天下，就好比當年的滴滴快的。對於其他的共享單車平臺來說，想要在這樣的市場格局下拿到融資著實不是一件容易的事情，偏偏這個Hellobike還拿到了數億的巨額融資。而資本市場盯上Hellobike，可能主要是來自於以下三個方面的原因。
其一，摩拜、ofo所不具備的盈利能力。Hellobike上線不到半年時間，已經在16個城市投放共計60萬輛單車，在摩拜、ofo普遍虧損的情況下，Hellobike實現了90%的城市都在盈利。毫無疑問，投資人都比較看中自己的投資回報，Hellobike是一個正在盈利的共享單車平臺，為何不能投資一把？
其二，農村包圍城市模式。眾所周知，摩拜、ofo首先進駐一線城市，在北京、上海等地擁有較高市場份額；但是hellobike卻反其道而行，從下往上鋪進市場，轉戰二三線城市並快速占據了較大的市場優勢，甚至在杭州、南京、福州、泉州等城市還拿下了第一的位置。此外，雖然ofo、摩拜是當前共享單車的兩個小巨頭，但是他們在整個共享單車市場的滲透率並不高，尤其是在廣大的三四線城市。
其三，吸引投資人的還有Hellobike的人工智能技術、服務理念等。Hellobike采用自主研發的智能鎖、獨立的電控和監控系統，可以隨時優化改進智能鎖結構和電路板；自行車硬件也均為獨立設計，可隨時改進以提升用戶體驗，靈活性非常高，也推動了運維效率，間接降低了運營成本。服務理念方面，Hellobike正在為用戶提供超越現行共享單車的服務，比如從客戶的角度出發，15分鐘內換程免費；推出夜間騎行免費，為地鐵、公交停運後的夜間出行需求提供系統補充等。
由此看來，Hellobike能一舉獲得數億B輪融資絕非偶然，在共享單車的“最後一公里”，資本逐漸趨於理性，這正是市場的“刁鉆”口味篩選出的結果。Hellobike的崛起，代表了ofo、摩拜之外新模式的可能。
正規軍摩拜、ofo式的城市包圍農村模式要一統天下，未必美夢成真
摩拜和ofo是目前共享單車行業的龍頭老大，不僅在一二線城市的鋪車量相當高，並且用戶使用率也是遙遙領先。摩拜單車的初衷是綠色出行，ofo則致力於校園出行，雖然原始的想法不盡相同，但他們均選擇常規路線，在一二線城市瘋狂地搶占市場份額。雖然身後追隨者眾多，但遙遙不及這兩者前進的腳步，甚至都難以望其項背。顯然，再複制同樣的模式更難有出頭之日。
而摩拜和ofo也同樣不會把所謂的後起之秀放在眼里，他們只需要專註於自身，深化現有的市場滲透率，改進提升提升服務質量，再逐漸向三四線的中小城市滲透，就足以將後來者遠遠甩開。同時由於基數龐大，根基穩固，至少在短時間內摩拜和ofo第一梯隊的位置難以被撼動。但是摩拜、ofo們要實現從一線城市到二線重點城市，再到二三線城市乃至四線城市的全面覆蓋，最終實現一統天下卻未必能夠美夢成真。其實對於摩拜、ofo們來說，他們將來最大的挑戰將會是水土不服問題。
第一個水土不服的難題就是在三四線城市，尤其是一些面積並不大、人口並不多的縣城，共享單車的使用頻率將會大大下降，甚至都沒有人會使用共享單車。大多數的人要麽騎著自家保有的自行車、小摩托、電動摩托，要麽就自己開車，他們不會像北京、上海等一線城市的上班族，出了地鐵還需要走路一段時間才能到家。
第二個水土不服的問題就是三四線城市的人口質量問題，當前在北京、上海等一線城市摩拜、ofo的共享單車已經經歷被無故損壞、亂停放等現象，到了三四線城市只怕會更嚴重。相比北京、上海等一線城市和省會城市來說，三四線城市的居民素質可能會更低。
第三個水土不服問題則是不同地域上的問題。在中國東北等地區城市，常年氣溫偏低，估計共享單車到了這種極寒地區只能成為擺設了；而單車最適合的地形環境則是平地，但是在中國的部分西北地區城市，城市的地形等特點並不適合共享單車騎行。
第四個水土不服問題就是盈利問題。就目前而言，摩拜、ofo們集中在人口密度較大的一線城市和重點二線城市，共享單車的被使用頻率應該遠遠高於其他二三線城市，在一線、重點二線城市他們的盈利也應該是遠遠高於二三線城市的。但即便是在深耕一線、重點二線城市的情況下，摩拜、ofo們仍然難以實現盈利，那麽到了人口密度更小的二、三、四線城市，摩拜、ofo們虧損額豈不是要進一步擴大？如何止血？
野八路Hellobike式的農村包圍城市模式要實現破局，不是沒可能
當然，對於Hellobike的農村包圍城市並不是真的從農村市場做起，Hellobike是先選擇從部分二線城市以及三線城市開始布局，然後實現反包圍一線、重點二線城市的戰略。從目前Hellobike在杭州、福州、南京等重點二線城市排名第一的情況來看，他們已經借助這個戰略取得了一定的成效。也就是說，Hellobike式的農村包圍城市模式要實現破局，不是沒可能。
第一，根據公開數據顯示，北京、上海、廣州、深圳的單車保有量分別為20萬、36萬輛、20萬、32萬輛，目前在北京、上海、深圳、廣州等一線城市和部分二線城市的共享單車飽和度已經接近飽和。但是在其他二線城市和三線城市，共享單車的市場飽和度還較低，這給了Hellobike一個較大的市場機會。這些城市的共享單車競爭壓力小，Hellobike很容易率先在這些城市地區站穩腳跟，從而實現進可攻、退可守。
第二，前面我們提到，摩拜、ofo們向三四線城市發起進攻將會遇到水土不服的問題，那麽Hellobike呢？同樣也會遇到。一方面，Hellobike並沒有選擇在一些偏遠地區、人口稀少的三四線城市；另一方面，從出生的那一刻起，Hellobike就選擇了在二三線城市深耕布局，這為其在面積更廣、城市更多的二三線城市作戰積累了豐富的經驗。
第三，部分二線城市、三線城市的共享單車運營環境相比一線城市、重點二線城市要複雜、艱難得多，Hellobike在這種相對野蠻的環境下都能紮根生長下來，他們跑到一線城市去將會表現出更頑強的生命力和戰鬥力。
不同戰略決定不同未來，資本左右勝負？
當然話說回來，要說Hellobike憑借農村包圍城市的戰略就一定能夠成功實現對摩拜、ofo的反包圍，也不一定。畢竟，目前從平臺實力、規模上來對比，Hellobike相比摩拜、ofo還有一定的距離，至少在短時間內是難以實現對摩拜、ofo們的超越。
在一二線城市，除了摩拜、ofo兩大平臺之外，還有其他眾多共享單車平臺，其競爭壓力可想而知。對於摩拜、ofo們來說，目前他們都還處於燒錢的階段，他們對於資本力量的依賴性非常強，資本將會是左右他們能夠在一二線城市勝出的重要因素。而對於一二線城市大多數的共享單車平臺來說，一旦資本沒有繼續跟投，導致他們的資金鏈斷裂，他們很可能就會在半道上夭折。
野八路Hellobike雖然目前在超過90%的城市實現了盈利，對於資本的依賴性相對較小。但是他們要想趕在摩拜、ofo們全面殺入進來之前在大多數二三線城市站穩腳跟，他們就必須借助於資本的力量實現快速擴張，資本力量也將會成為左右他們未來的關鍵因素。
總體而言，野八路Hellobike上線不到半年時間，就已經在杭州、福州、南京等二三線城市拿下第一的市場份額，並獲得數億資金的B輪融資，足見他們這種野路子已經得到了資本市場的高度認可，摩拜、ofo這些正規軍們切不可掉以輕心。
[本文系作者劉曠對i黑馬網投稿，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
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