📖 ZKIZ Archives

「科技取代工作」已是大勢所趨，但每個人只要做好心理調適，隨時學習，當一個有專長，又具備整合與溝通能力的「Ａ型人才」，就不必怕工作不保。

撰文‧孫蓉萍

科技化很好啊！」三十歲的小香在保險公司理賠部門工作，五年前剛進公司時，每一張理賠單據都要自己輸入電腦，隨著科技進步，現在只要把單據掃描存檔到電腦裡就好，工作輕鬆很多。雖然她知道自己的薪水一直停留在三萬元以下，而且因為遇缺不補，部門同事越來越少，卻不知該如何因應。

科技帶來便利，也逐漸取代了許多人的工作，但它像溫水煮青蛙一樣，影響無聲無息，讓人們忽略科技消滅工作機會的速度，比創造工作機會更快。未來工作不穩定將成為常態，中等薪資的職位會大量減少，低薪已成為全世界的問題。例如二○○七年到一二年間，美國製造業銷售額成長八％，工作機會卻減少二一○萬個，薪資支出也減少二百億美元。

拒當溫水青蛙：

從知識導向轉到能力導向，拓展收入來源實踐大學講座教授陳超明指出，「科技迅速發展使得薪資兩極化，以後月薪六萬至十五萬元之間的工作將大幅減少。一般人如果不甘心永遠只有六萬元以下的薪水，就要多兼幾份差，或讓自己有頂尖的能力賺十五萬元以上的月薪；另一個選擇則是不要像父母輩那樣當受薪階級，不要求一個職位（job）領到的薪水，而是靠自己工作（work）來掙得收入。」要做到這一點，陳超明認為，每位工作者都要是「Ａ型人才」，他解釋說：「以前我們說要當『Ｔ』型人才，指的是有自己的專業，加上整合能力；之後因為不敷需求，又演變成要當『π』型人才，也就是要整合雙專長。不過現在進化到『Ａ』型人才，以我自己為例，左邊的『╱』指的是我的文學和英語專長，右邊的『╲』指的是我的管理和廣播等專長，中間的『－』代表知識的流動，也就是要有溝通和整合能力。」（見上圖）在科技和傳統產業擔任人資主管多年，現為中華人力資源管理協會常務顧問王冠軍認為，未來二十年最重要的能力就是「學習力」，因為情勢變化使得現有的技能很快就不敷使用，惟有隨時學習才能因應改變。台灣傳統教育教的是知識，但是人人都可以上網搜尋到這些知識，未來的社會將以能力導向為主，具備「整合和詮釋」這些知識的能力，才能與眾不同。

走出去爭高薪：

懂外語還不夠，更要懂文化長期觀察人力市場變化的一○四資訊科技集團公共事務部經理張雅惠也認為，在一個職位要往上提升，一定要能獨立思考和判斷，這個能力目前普遍較為缺乏。她建議，「多方閱讀，攝取新知識，多一些好奇心和觀察力，才能強化詮釋的能力。」王冠軍還強調「適應力」的可貴，「像台北行天宮外賣香的小販，他們知道廟裡不能再燒香了，就會立刻另謀出路，或許改賣別的東西，或許到別的地方另起爐灶，絕不會在家中坐困愁城，這也是台灣人的精神。」此外，像每一家餐廳都有招牌菜一樣，每一個人也應該強化自己的能力，並設法把它變成個人品牌，這樣就不必擔心在職場上被淘汰。

身處國際化的時代，陳超明認為，台灣人要爭取高薪，勢必要走出去，這時候「外語」就非常重要。對於學外語望之卻步的人，他在《語言管理：面對世界人才大戰的台灣策略》書中提出四個達成目標的步驟，依序是：一、想像願景，為自己設定一個中長期目標；二、掃描環境，盤點自己有哪些學習資源；三、規畫路徑，確定透過哪些管道來達成目標；四、有毅力和決心，否則先前的一切努力都是白費。

值得注意的是，與外國人溝通時，說得一口流利外語還不夠，懂得背後的文化和情境更重要。「例如和日本人談生意，對方說『這很有趣，我們會研究一下。』其實通常就表示拒絕之意。了解一國的語言，更要探究背後的文化，才能事半功倍。」淡江大學產業經濟系教授兼系主任林俊宏指出，環境變化劇烈之際，心理調適非常重要，「我們系上會邀請業界講師和系友回來分享工作經驗，讓年輕的這一代先有心理認知，願意改變思惟，出社會之後才容易跟上時代變化。」不論幾歲，隨時願意充實自己，彈性因應，就能無懼科技帶來的任何改變。

小咖如何進化職能？

A型人才不僅具備至少兩項的專長，專長之間還要能夠整合，彼此有良好的溝通，均衡發展。

管理與廣播等專長

知識的流動溝通和整合

文學與英語專長

學會這3招，未來才不會變魯蛇1.海綿學習力：吸納百物，汲取新知，訓練觀察力。

2.變色龍適應力：不怕環境變遷，隨時找到新出路。

3.鸚鵡語言力：學好外語，強化自己飛向國際的能力。

從政大民族系念到台大圖資系，兩家大學，他都沒領到畢業證書；二十四歲加入台灣最大群眾募資平台Flying V，最終遭解雇。在世俗眼光，二十八歲的群眾募資公司「貝殼放大」創辦人林大涵，是個標準的魯蛇。

當時失業的他，曾在家默默流淚，差點就要離開他喜愛的群募世界；但一年後，在親友鼓勵下，他收拾落寞，重返群募舞台。

過去一年，所有台灣團隊的群眾募資總額，高達六成是來自貝殼放大承接的專案；包括今年最夯的金萱字體，或是總集資金額四千五百萬元的Flux 3D印表機。一年內，五十二件集資案、近十萬人贊助、近三億元募資金額，成功率高達九四％。

一年前的魯蛇，如今成募資高手，林大涵自剖：「自己不是很有決心做某件事的人，更多時候是外力因素，只是自己沒有說不的機會，就往前衝了。」貝殼放大也從單純顧問服務，跨足影片製作、工商業設計，並擁有資訊工程部門，成為募資統包平台。現在林大涵還要前進美國，推出私募股權平台「天使放大」。對他來說，「貝殼放大」的天花板還很遠，魯蛇的逆襲正要開始。

撰文 / 何佩珊

申請學校遭拒、創業失利，兼四份差，還向爸媽借錢付房租，恐懼失敗的她卻說：「失敗是我生命裡發生過最好的事。」

成人著色本（adult coloring book）是二○一五年全球書市最大的一波熱潮，甫公布的美國亞馬遜年度暢銷排行中，有兩本是成人著色本，而在中國亞馬遜和台灣博客來的年度暢銷榜上，年度榜首都是著色本，且都是她畫的《秘密花園》。

蘇格蘭的插畫家貝斯福（Johanna Basford），三十一歲，因為她，才帶動全球著色本風潮，「成人著色本有幾十年的歷史，但是紅到來不及印，卻是三十年來頭一遭，」《紐約客》雜誌描述。至今，《秘密花園》被翻譯成四十種語言，全球銷量超過八百萬冊。

千萬別被貝斯福筆下的美麗境界所騙，她成功背後，並不是一個追求夢想的勵志故事，而是一個從失敗中找活路的生存遊戲。

「我其實一直活在失敗的恐懼中，深怕重蹈失敗，」貝斯福在英國接受《商業周刊》獨家專訪時說，「這是件好事，迫使我一直要求自己可以做得更好。」

起步：投身時尚業卻發現「我恨時尚圈」

跟絕大多數年輕人一樣，貝斯福從小熱愛繪畫，因此離家到倫敦就讀藝術學院。當時，系上只有一台數位印刷機，每次要列印作品時總是大排長龍，她看到那麼多人從事數位創作，決定要做跟別人不一樣的事：手繪、黑白圖案，以及網版印刷。

「電腦的線條雖然完美，但是冰冷，而我畫出來的黑白曲線有些並不圓滑，而且有些缺口，但是這種不完美讓我感到溫暖，」貝斯福說，「另外，設計領域競爭激烈，一定要想辦法跟別人不一樣。」

大四畢業展覽結束之後，美國時尚品牌D K N Y找她設計一款倫敦門市專用的壁紙，顯示貝斯福這個半策略、半喜好的路數奏效，確立她之後的設計風格。

但，考驗才剛開始。黑白畫風並沒有得到學院的青睞，貝斯福申請皇家藝術學院（Royal College of Art）遭拒。她因為大學主修是織品設計，就到時尚品牌擔任實習助理，每天順著客戶和主管的要求，重複設計、製作類似的圖案，壓力、步調令她窒息；「我恨 倫敦、我恨時尚圈；時尚圈不適合我，」她回憶。

創業：成立工作室案源少，窮到借泡麵果腹兩、三個月後，倫敦地鐵發生七月七日連環爆炸案，貝斯福被困在車廂裡數小時，隔天一大早，她便收拾家當離開倫敦，回到家鄉亞伯丁（Aberdeen）。

貝斯福打算創業，於是申請貸款成立工作室，開始接案設計壁紙和織品，還得去

服裝店、餐飲店當服務生兼兩份差，才勉強維持開銷。

二??八年，金融海嘯發生，貝斯福的案源全斷。

她一發現下個月租金

沒了著落，立刻決定收掉工作室、賣掉所有家具、器材，從壁紙設計轉做商業插畫，絲毫不戀棧；「插畫只要有筆、掃描器和電腦，在臥室就可以工作，」她說。

很多人勸她放棄黑白手繪，轉向彩色3D、電腦繪圖等更商業化、更有效率的創作方式，她卻堅持如此才能凸顯獨特性；「要跟商業界對話，但不是讓作品變得標準化、商品化，」貝斯福說。

接案的案源不固定，貝斯福跟爸媽借錢才能繳租金，每週兼四、五份差，一直活在失敗者的陰影裡。有一天，她窮到跟室友借泡麵果腹，吃完泡麵，她給自己開了一張十英鎊、一年後兌現的支票，貼在冰箱上告訴自己：「一年後我要靠自己的力量，賺錢兌現這張支票。」

轉機：晝網友想看的靠「出租畫筆」炒熱話題當時，臉書還不盛行，貝斯福把翻身契機動到推特上。

二??九年十月，她在網站上推出「推特畫圖計畫」（Twitter Picture Plan）。在十月十四日、十五日這兩天中，邀請全世界的人到她的推特留言，告訴她，希望看到什麼動物（限一人一次），兩天蒐集完後，她會把所有的動物手 繪製成黑白圖樣，再用手工網版印刷成限量一百份的簽名海報，在網路上銷售。同時，繪製過程事後會製成影片，在網路上播放。

兩天內，貝斯福收到來自全球各地共兩百三十八則推文，白天她持續兼差，只能花晚上下班時間構思、素描、完稿，黑白手繪又快不了，每天只睡兩、三小時，最後海報在一個月內銷售完畢。

雖然海報銷售狀況略慢，但兩百三十八則留言讓她知道方向對了，由此建立起一套她命名為「出租畫筆」（Pen forRent）的共同創作模式：蒐集點子→執行→上網銷售→記錄短片→免費桌布下載。

這個計畫展現出貝斯福的創意與彈性，加上過往的作品，貝斯福把作品寄給各大品牌設計總監約見面，總在兼差結束之後，搭夜班巴士到各大城市，有時候，抵達時已是隔天的上午六點，她便在車站等見面時間。

「每個人都會遭遇突如其來的打擊，但成功的人會在最短時間內反擊，不浪費時間怨嘆，要讓自己快速回防，然後專注，不要閒下來。」貝斯福說，「集中精力做自己熱情的新事物，比一直固守在錯的位置好多了。」

第二次，她玩得更兇。二?一?年一月推出第二波「推特畫圖計畫」——畫圖馬拉松，連續創作二十四個小時，一共超過六千人線上觀賞。

這次的畫圖馬拉松引起全球最大藝術節——愛丁堡國際藝穗節（EdinburghFestival Fringe）的注意，邀請她設計二?一?年的節目單，貝斯福繼續邀請眾人推文：「想在國際藝穗節裡看到最稀奇古怪的東西是什麼？」她一連直播兩天，每天 持續作畫十二小時，畫到手受傷。

受傷的代價是值得的，這份節目單讓她擊敗派拉蒙影業和諾基亞，拿下英國最資深的數位獎——Dadi Awards其中的社群媒體最佳運用獎。

二?一一年，更吸引到更大的客戶，如賓士汽車、耐吉、星巴克都找上貝斯福，邀她手繪汽車、球鞋和耶誕對杯；也是同一年，出版社找上她出兒童著色本。

出書是貝斯福的夢想，但她要出成人著色本，而非兒童著色本；「很多人把我的作品上色然後寄給我，成人著色本可以讓他們跟我真正一起共同創作，」貝斯福說。

出版社為了測試市場反應，第一本著色本《秘密花園》第一刷只印製了一萬六干本，結果賣到缺書、來不及加印，成人著色本的風潮由此而起。心法：不堅持

絕不在錯誤的戰場上戀戰坦白說，採訪她前，我以為貝斯福成功是「年輕人堅持夢想」的老梗，採訪後我才發覺，她之所以成功，不是因為「堅持」，而是因為「不堅持」。

她堅持自己的專長特色，但不在錯誤的戰場戀戰。過程中，不斷找尋最適合自己的舞台，甚至到最後，她放下藝術家的主導權，自己退居創意執行的二線角色，讓網軍分享創作光環。

「艱困時確實艱困，但失敗是我生命裡發生過最好的事情，迫使我去重新面對自己，重新找到自己喜歡做的事，」貝斯福說。最後，這份「有取捨的堅持」，讓她能從服務生蛻變為著色本天后。

撰文者單小懿 

為了不讓夏普、東芝等跌入經營谷底的企業垮掉，日本政府把用於育成新創企業的錢，拿來搶救電子業，一個獲機器人世界冠軍的新創業者說：我實在不想繳稅。

在經營危機中掙扎的夏普(Sharp)，將切割主力產品面板事業，持續朝向和官方色彩濃厚的日本顯示器公司(JDI)整併的方向進行協商。JDI的大股東 是出資兩千億日圓(約合新台幣五百七十六億元)的產業革新機構，這是一個由日本政府出資的「國策基金」，又被稱為「經濟產業省的機動部隊」。

電子大廠陸續「國有化」!

「日本的半導體、面板產業之所以競爭力薄弱，都是因為以民間企業的力量，難敵韓國和台灣以產宮合作所創造的優勢。」日本經濟產業省(以下簡稱經產省)出手主導國內面板業重整，其背後思維不外乎上述原因。

但是，不能直接出資給企業的經產省，只好利用旗下育成新創企業的革新機構，持續將官方資金挹注到電子業。例如半導體公司瑞薩電子，以及JDI和索尼、松下電器等公司的OLED事業整合後所成立的JOLED，還有東芝收購的智慧型電表大廠Landis+Gyr等。

到目前為止，革新機構已斥資近四千億日圓(約合新台幣一千一百五十億元)參與日本國內電子大廠的整併行動，雖然該機構主張{這是民問資金」，但追本溯源，資金是來自稅收。所以透過革新機構注資給電子業，就是一種「國有化」的過程。

二0一一年經產省創造JDI的時候，曾經希望夏普也參與，但是夏普斷然拒絕，時任會長的盯田勝彥說：「夏普是全球面板業界第一名，沒必要跟魯蛇混在一起。」

雖然當時夏普的業績已經開始走下坡，但是町田認為向官方求助是一種屈辱。於是在二O二一年，與承攬iphone訂單的鴻海合作，將最先進的大型液晶面板廠堺工廠一半賣給郭台銘。

不過町田在二0二一年退休後，繼任會長的片山幹雄並不喜歡鴻海，整個經營團隊也一面倒的反對與鴻海合作，於是町田曾經寄望郭台銘能像日產汽車執行長高恩 (CarlosGhosn)帶領日產脫胎換骨一樣，將夏普帶往重生之路的構想，就在一群害怕改變的「上班族心態二高層的阻撓之下戛然而止。

等救援的夏普，瀰漫安心咸然而這個團結一致擊退鴻海的上班族團隊，對於如何重建夏普卻一點頭緒也沒有，因此資金日漸匱乏。片山之後繼任社長的奧田隆司與高橋興三，主要工作就只剩下向主要往來銀行及經產省求援。

高橋面臨著二0一六年三月底的五千一百億日圓(約合新台幣一千四百七十億元)的還款期限，在無法向銀行借新債還舊債的情況下，只好決定將旗下最大的資產、 同時也是集團最大負擔的面板事業出售。買方究竟是JDI還是革新機構？一點也不重要，因為兩者的背後都是政府，「國有化」已成定局。

根據剛離職的夏普員工表示，即將「解體」的夏普，公司上下正瀰漫著一股不可思議的安心感。

無獨有偶，爆發假帳醜聞的東芝，一位曾被主管脅迫「想辦法」而竄改財報數字的中問管理職，語出驚人的說：「與其說是罪惡慼，不如說是達成任務的慼覺。」

革新機構連這樣的企業也出手援救，某位市場人士透露：「假如東芝真的窮途末路了，可能連它的核電設備事業也會『國有化』吧？」

原本應該扶植新創企業的革新機構，卻成了「電子業救濟機構」，對於新創企業反而冷眼對待，在美國奪下世界機器人大賽冠軍的日本新創公司Schaft，就曾吃過閉門羹。

拚創新的小公司，募資被拒曾在東京大學擔任助理教授的中西雄飛、浦田順一，二0一二年相繼辭去教職，投入擬人化雙足機器人研發，成立了Schaft，當時已經是企業家的加藤崇因為被兩人熱中研發機器人的熱情所感動，也加入團隊擔任財務長。

二0一三年春天，加藤自信滿滿的前往經產省，希望能獲得注資以進入下個階段的研發，但接見的課長說：「我們只有規畫看護用的機器人投資額度，沒有餘錢投資 你們這種類型。如果你們真的想做，不如去美國吧!」隔週，加藤抱著微薄希望來新機構，出面的專務執行董事一臉不悅的說：「老實告訴你，我們是民間資金，不 賺錢的案子不會做，所以無法投資你們。」

一開始就完全插不上話的加藤，聽了整整一小時的說教。

Schaft想申請三億日圓的研發經費，然而擁有兩兆日圓資金的革新機構，卻無視他們。全世界第一次發現雙足機器人的重要性，是在二0一一年三月福島核電 廠的搶救行動上。面對分秒必爭的冷卻作業，人類被高輻射阻隔在外無計可施，這時候所有人都在想一件事:「機器人呢？」只可惜雖然有那麼多大企業在研發機器 人，但直正能因應現場環境的技術卻一個也沒有。

中西和浦田研發的機器人「S1」，步行時無論從前後左右哪個方向踢它，都不會跌倒，即使在瓦礫堆中，也可順利前進。如此優異的重心控制技術，後來被全球機 器人研發工作者稱為「Urata Leg}(浦田腳)。為了繼續研發可因應當地環境的機器人，這兩人才會成立Schaft。

就在這時候，美國和韓國正大舉投資雙足機器人的研發，反觀日本，卻刪除了研發預算。加藤心想：「在日本可能沒辦法了。」但是為了讓中西和浦田能繼續研發，便隻身前往矽谷。很快的就有許多投資家表示「有意了解詳情」Google也是其中之一。

二0一三年六月，三人和Google進行第二次視訊會議，對方表示相當喜歡Schaft的技術，希望能親眼看到實體。Schaft也大表歡迎。

前去日本視察的名單中，赫然發現安迪.魯賓(AndyRubin)也名列其中。他是全世界最普及的智慧型手機作業系統Android的開發者，也是當時Google技術部門的副總裁。

它被日本放棄，卻賣給Google

「你們的機器人實在太棒了!要Google投資並不難，這個規模的投資案，我現在就可以馬上決定。但是由於仍有些技術不足的地方，你們也可以選擇加入Google，與其他優秀的技術人員共同開發，端看你們如何決定。」

就這樣，他們決定把公司賣給Google那一年底，在美國國防高等研究計畫署所主辦、號稱世界機器人大賽的擬人化機器人競賽中，Schaft漂亮的擊敗美國太空總署及麻省理工學院的隊伍，贏得第一名。

現在，中西和浦田以Google機器人部門的員工身分在日本工作。兩人的直屬長官是Google創辦人之一佩吉(Larry Page)。把公司賣了，頓時身價不菲的浦田，有一天不經意的這樣說:「我實在很不想繳稅。」

「在最需要幫助的時候，日本放棄了我們，現在我們卻得繳稅給日本政府。而且這些稅金還會透過那個曾經完全否定我們的產業革新機構，注資給那些經營失敗的大企業......。」結果浦田並未採取任何節稅方案，全額繳了稅金。

過去，三洋電機被松下電器收購之後，原本的十萬名員工中有超過九萬名被分散各處。

前會長野中知世曾說，在企業面臨經營危機時，那些上班族集團為了維護自身權益而到處奔走，簡直就像「鐵達尼號快要沉船時，還在甲板上拚命排列自己椅子的人。」

認為「國家會出手支援」而戚到安心的夏普員工，或者參與做假帳的東芝員工，他們都一樣，在龐大的組織中，只要確保自己能占有一席之地就行了。組織要走向什 樣的未來，他們一點也不在意。即使身陷難關，大部分的人還是無法跳脫上班族共同體的思維。

(Nikkei Business (c)2016NikkeiBusiness Publications,Ine)

柳井正：我看不到領導下個世代的經營者

優衣庫母公司迅銷集團（Past Retailing）長兼社長柳井正，對於日本的現況抱持高度危機感。這個在全世界不斷迎接挑戰的男人，主張應該徹底破壞日本企業的上班族心態，以下摘選《日經Business》總編輯飯田展久專訪柳井正內容。

飯田展久問（以下簡稱問）：近幾年，社會瀰漫著一股「安倍經濟學」帶動日本成長的氣氛，安倍晉三還發表了，要把最低時薪提高到一千日圓（約合新台幣二百八十八元），接連向企業提出各種要求，你怎麼看？

柳井正答（以下簡稱答）：根本擾民。政府想提高最低薪資我可以理解，但提出具體的金額和加薪比率等目標，就做得太超過了，簡直就像社會主義。

問：面對政府的舉動而不抗議的財團及產業界，是否也有問題？

答：與安倍持同樣觀點的經營者，大多是有大企業主義等老舊觀念的人。政府向來視製造業為重心，以基礎建設相關企業為優先，寄望靠基礎建設出口帶動經濟成長。但事實上目前支撐日本經濟的是中小企業，是像我們一樣的零售業和服業。

所以，一定要思考如何振興內需景氣。企業的成長力唯有仰賴能活化新陳代謝的政策。

依靠出口大企業的時代已經結束了，就連中國也正在轉型為內需導向的經濟模式。

問：是否有覺得「這個人很優秀」的經營者？答：我能想到的只有永守重信（日本電產會長兼社長）和孫正義（軟銀集團社長）。

但是他們算和我同一個世代，所以下一個世代的「指標人物」，我實在找不到。看不見下一個可帶領日本的經營者，這是個大問題吧？ （譯.張鳳）