LinkedIn創始人霍夫曼：創始人該適時退居二線
http://www.yicai.com/news/2013/01/2446616.html美國職業社交網站LinkedIn創始人雷德·霍夫曼(Reif Hoffman)昨天用自己的親身經歷對企業創始人如何選聘CEO做了詳細介紹。他認為，倘若創始人能夠及早意識到自己並不適合長期擔任CEO，就應該盡快選擇合適的人選，避免在轉型期陷入被動。
創始人何時退居二線是個很難回答的問題。通常而言，創始人都會讓位給更專業的管理者，谷歌、雅虎和思科都概莫能外。
但最近，又湧現出一股全新的趨勢，很多創始人在CEO的位置上也實現了卓越的成就，例如亞馬遜的傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)、蘋果的史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和甲骨文的拉里·埃裡森(Larry Ellison)。
霍夫曼就用自己的親身經歷給出了一些建議。
霍夫曼非常喜歡創業早期的感覺：「團隊規模不大，但卻在開發全新的產品，希望通過創新超越驕傲自滿的老牌巨頭……這種體驗不僅新鮮刺激，還能集中精力做多數創始人最喜歡的事情——尤其是科技企業：解決有趣的問題，開發新穎的技術，制定獨特的戰略。」
可一旦獲得成功，並進入增長階段，就必須對商業流程和管理投入相同的熱情。但霍夫曼卻沒有這麼做。
他說：「我們起初只有幾個人，都聚在我家客廳裡辦公，後來發展到幾十個人，還有了專門的辦公室。但這時，我發現CEO的工作發生了變化。一旦員工超過50人，CEO就需要加大對流程和組織的關注，但我當初並不熱衷於此。例如，我沒有每週召開例會。我可以這麼做，但我會很勉強，沒有激情。」
他希望退下來專心發展戰略，而不再整天考慮工資和時間表。於是，他聘請了大衛·奈(David Nye)。這是一位履歷完美的「白髮」CEO，對基礎工作有著高超的技能。
但此舉卻沒有發揮作用。產品週期太短，根本沒法區分組織、戰略和產品。如果你等著其他人來實現自己的願景，那就太遲了，即使這個人很優秀。
霍夫曼說：「CEO的理想人選應該具備創始人那樣的知識結構、道德權威和獻身精神。要找到這樣的人，答案很簡單：應該在過渡階段以聯合創始人的身份引入一位新CEO，而不是將他視作『成人導師』。」
聯合創始人與管理者有著很大的不同。對霍夫曼來說，這個人就是傑夫·維納(Jeff Weiner)。
霍夫曼這番言論的重點在於：倘若創始人不是長期CEO的合適人選，就必須儘早意識到這一點。他們最好能放下自尊，主動退居二線。倘若不是被迫下台，便可騰出足夠的時間找到自己信賴的人選，不僅熟悉日常運營，還懂得制定長期戰略，而且人緣要好。
如果能儘早做到這一點，公司在轉型過程中陷入停滯的可能性便會降低。
「人脈王」裡德·霍夫曼的創業經歷
裡德·霍夫曼
身材敦實的霍夫曼，不久前以LinkedIn聯合創始人兼執行董事長的身份踏上了中歐國際工商學院「領英影響力論壇」的講台。
一組數據顯示，自2003年上線後，LinkedIn全球用戶數目前已突破3億人，今年年初，LinkedIn組建中國團隊後現在用戶數已經超過500萬人。顯然，霍夫曼是來為LinkedIn進一步打開中國市場「站台」的。
不過，對於霍夫曼，更為人所津津樂道的是他作為硅谷重量級人物的經歷。
在硅谷，霍夫曼被貼上了多重標籤，除了SocialNet、LinkedIn創始人外，他還是硅谷最多產和最成功的天使投資人之一，參與了Facebook、Zynga、Groupon、Airbnb等明星企業的早期投資，被稱為「硅谷人脈之王」。
對硅谷創業者來說，他們中但凡有創業想法，想探討技術創新，或是有融資需求的，霍夫曼都是他們極其想見的人物。霍夫曼曾經的創業經歷，讓他知道怎樣能獲取第一批關鍵的用戶，怎樣讓產品有足夠的差異化，怎樣去理智地冒風險。「我的工作經歷，讓我有直覺判斷一個偉大的創業者應該是長什麼樣的，同時他們具有能夠理解問題，能夠很快改變一些事情，並讓不同要素之間聯繫起來的技能。」
霍夫曼的ABZ計劃
在談及對創業至關重要的經驗時，調整計劃被霍夫曼放在了首位。「這個世界在不斷變化，而你的直覺以及未來想要做什麼也在變。所以你對計劃、對資源的配置必須要考慮到你所會經歷的一些變化。」
簡單而言，就是要同時擁有多個不同的ABZ計劃。霍夫曼進一步解釋道，A計劃是通過目前的競爭優勢正在實施的，B計劃則是全新的方案，特別是當發現一個新的且更具發展潛力的機遇時，重心應該轉移過來。而Z計劃則是一個由機會重啟的選擇，是一個最終可以依靠的計劃。
霍夫曼以自己的親身經歷來舉例說明。他提到，在其職業生涯中非常重要的轉折點就是當他開始投資PayPal的時候。「那時PayPal的兩個創始人來找我，說有個非常棒的想法，就是在手機上加密，他們邀請我加入並幫助他們。而此時，與我的職業發展並行還有另外一件事，就是自己的創業公司SocialNet。」
「我當時在做SocialNet，我希望這個公司能夠成功，這是我的A計劃，我的B計劃就是我希望能夠參與到PayPal這個公司，希望能夠有這麼一個平台，能夠再做一個公司。」
因為和PayPal創始人之一Peter Thiel關係甚好，同時瞭解他的能力，所以最終霍夫曼答應做PayPal的董事會成員，這時在霍夫曼的手中就掌控著多個不同計劃，A是創業公司SocialNet，B是PayPal，Z則是其在思考的另一個主意。
而之後LinkedIn的創業思路也遵循著相類似的做法，其中PayPal的一段小插曲最終促成了這個創業主意。2000年8月時，PayPal的年收入是1200萬美元，但成本卻非常高，團隊意識到如果下一年的年收入不能實現1500萬美元企業就會面臨破產。
在只剩下一個機會的時候，某個週末霍夫曼和PayPal核心團隊的幾個成員來到霍夫曼祖父位於加州北部的住所閉關討論下一步的走向，大家分析了現有的盈利狀況、成本結構，想了很多的辦法。第二天，霍夫曼出了個主意，讓在場的每個人想一個新的創業點子，也就是啟動所謂的B計劃，當時霍夫曼的想法就是「每個人都應當有一個自己的檔案，然後大家都可以在網上找到想要找的人。」這也成為了之後LinkedIn的一個早期版本。而在此之後的2002年，eBay以15億美元買走了PayPal。
CEO身份的轉換
對於如何把自我的身份在網絡上用一種方式來進行互動是霍夫曼早期的創業思路，創建SocialNet的想法就是建立個人檔案，據此信息去找人，然後進行溝通。而之後的LinkedIn則在建立檔案身份的基礎上，通過邀請其他人加入的方式進一步深化了在知識分享及商業機會上的一些網絡聯動。
這樣的商業定位讓LinkedIn在之後幾年大獲成功，但此時霍夫曼決定去尋找一個新的CEO。在創業者和CEO兩種身份是否需要繼續重合的問題上，霍夫曼的想法是，一定要做自己最熱情的事。「我最熱情的就是研究產品以及跟其他人一起解決一些商業上的問題。相反我覺得當一個公司慢慢變大時，如何來治理可能不是我在行的。」
在霍夫曼看來，作為一個創始人要考慮的是什麼對公司最好，什麼對客戶最好。換言之，如何能夠有更好的產品，更好的公司。「我覺得很明智的做法就是把自我放在一邊，衡量自己的技能，去請別人幫你提提意見，另外可以做一些個人的反思。」
於是，在2009年霍夫曼找來了曾供職於雅虎的傑夫·韋納（Jeff Weiner）擔任LinkedIn全球CEO。
而新CEO上任後如何快速地來銜接這個身份，霍夫曼有自己的方法。「任何一個公司的CEO轉換就像是大腦的轉換一樣。非常關鍵一點是要全心全意地幫助，而不是作為創始人就完全地退出。但如果在前幾個月，創始人還是事無鉅細，站在新CEO的旁邊，那結果就是大家有問題時還是會來找你。」為此，霍夫曼在持續半年的時間裡安排自己到處去旅行、演講，經常出差，不呆在辦公室。直到有一天他的同事告訴他，「如果Reid不在的話，我就找Jeff Weiner。」這正是霍夫曼所希望看到的情況，在引入了新的領導者之後，主要的活動都要圍繞著新的領導展開。
「作為一個創始人，你招募一個新的CEO，實際上就等於再引入了一個聯合創始人一塊兒來做。」霍夫曼說，「有些人覺得第一天加入公司的才算是創始人，但實際上在公司發展的不同階段，都可以有新的創始人加入。在關鍵的這個階段，能夠加入公司，完全改變公司的人也可以看作是創始人，創業者一定要有這樣的願景，敢於引入新的CEO。」
來源：一財網