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在投資股票方面，大家要明白一個事實，能夠長揸而長升長有的優質股票，實屬稀有，中資金融股類的內銀與內險股，其交易產品只是金錢，自古以來，只要 有人類文明，金錢就開始存在，而且人類文明再發展下去，用來交易貨物的金錢都不會過時，金融業生意不會像衣食住行各行業的產品與服務，會被市場淘汰。要買 穩賺的十倍股，當推內銀與內險。在兩者之間，論十年、廿年的長線回報，內險又勝內銀，過去五年兩保與工行和建行的股價表現(圖)，已經說明了一半。
今年以來，平保股價跑贏中人壽、工行與建行，中人壽從年頭到現在，股價更跌十幾個百分點，大幅跑輸大市，只看股價炒出炒入的一班投機賭徒，五年來跟 我鬥嘴都輸，見今年隻中人壽無運行，自己又炒出炒入賺到蠅頭小利，當堂水鬼升城隍，也文也武，我行長線投資，當然一笑置之，再過十年，當中人壽股價上兩百 蚊，到時回頭一望，又有一番滋味在心頭。新來的網友不明白壽險業務勝銀行的道理，我今天又再解釋一次。
要明白這一點，先要了解壽險與銀行存貸業務的經營模式。看傳統的存貸生意，銀行把存款貸出去賺取高息，但收存款要繳付利息給存戶，所以銀行的資金成 本是正數，那兩保經營壽險又如何? 公司每年向客戶收取保費，就算每年都要把所有收到的保費賠出去，但只要存在保險公司資金的投資回報有四、五、六厘，保險公司已經是淨賺，經營壽險的資金成 本是零，而且兩保的八成資金都是放存款或買國債，只有約兩成的股權投資，所以投資收益穩定和風險極低，但銀行要借錢出去才有利息收入，企業唔還錢或是破 產，貸款分分鐘可以變成壞帳，如果經濟逆轉，壞帳可以急升，存戶會大量提取存款，引致銀行擠提，銀行可以一日之間倒閉，但就算經濟差，壽險公司最多做少一 點生意，客戶斷供只是客戶的損失，而且在現今社會，人類不會突然大量死亡，就算是08年四川大地震，兩保賠償的金額只限於四川一省，中國有廿多個省與數百 城市，大賠一省就當賣廣告，人民情願用錢買生命的保障，其餘地區的壽險生意又會多起來，而且國內壽險的滲透率只及其他發達國的一半，在經濟持續增長下，國 內中產階級漸漸形成，國內壽險的生意在未來5-10年只會愈做愈有。
以上只是銀行貸存業務與壽險業務之簡單比較，還有壽險與產險之比較、壽險公司兼營產險、保險公司兼營銀行、證券以及財富管理之協同效應以及國內利率升降對保險公司盈利之影響等等，我每天只寫短文，以後有機會再講。
【導讀】在眾多的收購案例中，易迅算是個異類：不僅創始團隊鮮有離職，而且如今已成為騰訊電商的中堅力量。在易迅創始人卜廣齊看來，如果說帶領一個創業團隊從創業走上市是一種堅持，那麼帶領一個團隊從創業公司融入一個大公司則需要智慧。正如一段完美的婚姻，首先是要選對人，其次是要懂得妥協。
來源：中國經營報 作者：姜蓉 （文章經i黑馬節選、編輯）
回顧易迅被騰訊收購的前前後後，卜廣齊有過掙扎和糾結，但是很快被理性取代。作為一個創業者，他始終堅持著一個原點：究竟要把企業帶向何方？一旦目標清晰，抉擇就變得容易。在他看來，創始人的價值不是控制一家公司，而是體現在對一家公司柔性的影響力。
融資：從VC到傳統企業
問題是要實現這樣的目標，光靠自有資金顯然是不夠的。京東的融資過程也給了卜廣齊一些啟發，於是卜廣齊開始找VC聊。然而，聊了幾輪下來，他發現了一個問題：當時中國B2C的網站都在虧損，所以估值的模式都是採用的是市銷率(PS值)的方法，所以在市銷率一致的情況下，營業額的差異代表著公司的估值差異。當時，京東的營業額已經是易迅的十倍。
「另外，VC投資時除了看一個企業成長速度、內部的精細化指標、未來發展空間，很重要一點，是要看其在行業中的地位。」卜廣齊表示，2008年，京東已經超過新蛋，除了這兩家，亞馬遜、甚至綠森數碼都排在易迅之前。
「要讓企業成長，驅動力是來自於資本，而資本的多少又是根據你的公司估值來確定，你的估值又是和你的營業額相關，而你的營業額又是和別人差十倍。這個時候，想通過拿VC的錢去與競爭對手競爭，還是很難的。」卜廣齊表示。此路不通，卜廣齊又在考慮其他的可能性。「融資的本質是拿錢。拿錢的核心的本質是獲取更多的資源，比如人才、流量、貨源等。」卜廣齊發現，當時行業裡面有資源的企業挺多的，恰巧2008年開始，許多有資源的傳統企業躍躍欲試想要進入電商行業。審時度勢之下，易迅決定放棄風險投資，轉而尋找戰略投資。
對於3C類電商網站來說，供應鏈資源直接決定了銷售額和利潤率。轉向戰略投資的卜廣齊希望在產業鏈裡尋找合適的「婆家」。最早來找易迅的是富士康，郭台銘親自帶團隊來上海約了易迅的三個股東一起吃飯。卜廣齊至今還記得：當時他們信誓旦旦地講易迅與富士康合作是「給老虎插上一對翅膀」，而這也是後來富士康做飛虎樂購的概念之一。
然而，與富士康談了幾個回合後，卜廣齊越來越覺得這並不是一個合適的投資方，關鍵的原因在於企業文化。「製造業是非常強調控制的一個產業，在他們的文化中，要把一件事情做好，一定要有很強的控制力，在某種意義上有些軍隊文化的感覺，軍隊文化最主要的就是流程和服從，這樣的公司一旦控股，就肯定會全盤控制我們，而互聯網公司的文化一般都是要保持一定的靈活性和創新力的。」卜廣齊認為，如果富士康只是資本進來，讓易迅獨立發展，未來可能會更好，但是用戰略控股的方式進入，恐怕不會有好的結果。因此，在控股問題上，卜廣齊及其團隊沒有讓步。
賣身：與騰訊各取所需
當行業處於拼貨源的時代，基本不用做推廣都能賣貨。到了2009年前後，大量的電商開始湧入，流量變得越來越貴。原先獲取一個新用戶才幾分錢，後來變幾毛錢，再後來變成一塊錢……用戶的獲取成本翻著倍地往上漲。卜廣齊在當時對行業的判斷是，在未來獲取流量將是企業經營中開銷的大頭，要更加重視這方面的資源而不是貨源的資源。因此，融資的方向也就變成了手握流量BAT。目標明確後，卜廣齊把投資人排了序：最佳投資人是騰訊，其次是百度，最後是阿里。當時，阿里還沒有將京東放在眼裡，阿里與易迅接觸更希望易迅來幫助阿里做物流體系，而不是B2C，而這又非易迅所願。
2009年3月，騰訊的電商負責人、也是如今騰訊電商平台部總經理、易迅網的CMO顧思斌來上海找電商同行做交流，那時的騰訊還是想做一個模式更輕，未來包容性更大的一種開放性平台，顧思斌此行的目的也是尋找合作商家。
正想找騰訊融資，結果他們自己送上門來，已經有所「預謀」的卜廣齊在發言時，單刀直入地表示，自己並不太看好這種簡單的業務層面合作，B2C進入大平台其實不靠譜，原因是大家同床異夢。要合作，那就是更深入的在資本層面的合作。
卜廣齊送出的「秋波」，給騰訊留下了很好的印象。卜廣齊在講起自己與騰訊的第一次接觸時表示：「就像男女之間的一見鍾情。」雖然彼此有意，但戀愛還是要談的。騰訊很快組織了由吳宵光(騰訊電商控股公司CEO)帶隊的團隊去上海參觀了易迅的倉庫。彼時，易迅的倉庫只有8000多平方米，而且還空了一大塊，條件簡陋。不過，易迅團隊給自己未來的「婆家」展示出的是創業精神以及對行業的瞭解。
吳宵光很坦率，他表示騰訊電商發展其實還沒有那麼清晰，方向上還需要更多的去探索。騰訊如果未來要真的投入到電商這個行業，不會用簡單的風險投資的模式進來，最終還是希望易迅成為騰訊電商大平台的一部分。卜廣齊也坦陳，那個時候自己也很猶豫，易迅就像自己的孩子一樣，如果真的與騰訊合作了，就像孩子送給別人，門戶都要變了，甚至連姓名都可能改了。猶豫的同時，他也覺得這是個好機會。卜廣齊一直相信一點：要想取之必先予之，要想得到騰訊資源的支持，還是要付出一定的代價。
然而，當時騰迅電商自身的發展戰略還不是十分明晰，斷斷續續談了一年，真到2009年底才決定投資易迅。首筆資金到賬已經是2010年初了，第一筆投資騰訊並未控股，只是保留了後續投資的權利。如果說第一筆投資是「試婚」的話，那麼騰迅於2010年後不斷加大對易迅的投入，直至完成控股也是緣於彼此磨合的比較成功。