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今年鴻海代工大軍達一百萬人，這是台灣史上製造業領軍最多人的企業，就連中國歷史上成吉思汗派兵西征領軍，也僅有二十萬人。 鴻海去年合併營收近新台幣二兆九千億元，今年預估超過三兆元，如果鴻海是一個國家，以二○一○年貿易總額來看，這個金額可擠下日本，成為台灣第二大貿易夥伴。 一百萬大軍的統帥、鴻海董事長郭台銘在創造歷史，七小時的股東會上，從營業利益率、成都工廠爆炸事件、比亞迪官司、鴻海西遷等，一一回答外界疑慮。 郭台銘承認，「營業額一億、十億、百億、千億，都是管理的關卡。」 根據研究機構iSuppli統計，去年全球設計代工（ODM）和電子專業製造加工服務（EMS）營收達三千四百億美元（約合新台幣九兆八千億元），鴻海已 擁有二九％的市占，郭台銘認為，「如果市場留下兩家，其中一家也會是鴻海。」以每年營收成長一五％當目標，七年內就可能達到全球市占一半、比現在大一倍的 代工帝國。 郭台銘現在面臨千億美元營收的成長關卡，郭台銘面對的難題，也是台灣製造業前所未有的挑戰，代工皇帝的他策略為何？以下是在鴻海股東會後，他回答外界的質 疑，同時我們也請到台大EMBA執行長黃崇興、政大財務管理學系教授周行一，以及巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超，解析郭董腦袋在 思考什麼，這盤棋他將如何走？ 疑慮1：鴻海去年提出營收成長，由三成降到一五％，但為何營業利益率也減半？ 郭台銘回應：遷廠加重成本，這是資本財投入 上次股東會我就說過，我們在西遷需要九個月到十三個月時間，在搬移過程中要蓋廠，搬的過程中要兩邊支出，成果還沒顯現出來，自然費用會增加，兩邊薪水我們要付，要加重兩倍我們的非直接成本。 我們不是只搬幾千人，一搬是搬幾十萬人，等於一個基隆市，三十幾萬人他有消防隊，衛生局都有，我們呢？不可能有。 未來深圳和內陸會轉型，像是自動化或半自動化升級，搬遷也學到一些經驗，這些我都認為是資本財投入，非消費財支出，這就是為何毛利會下降，這是其中一個原因。 專家解讀：遷廠告一段落，營益率會反彈 股東會開始，有別於一般進入報告業績程序，郭台銘花了半小時，先解釋鴻海營業利益率降低，因為所有分析師，估算鴻海目標價，已經從營收轉往本業的營業利益率。 當過上市公司財務長的楊應超認為，郭台銘釋出明確訊息，「營業利益率已經到谷底了，過去他很少講這麼明確。」 在遷廠結束後，支出會降低，第二就是蘋果訂單鴻海抓得很緊，蘋果占鴻海營收估算已經來到四成，蘋果又要求速度和品質，這別人做不出來，這兩個利多就足夠斷定鴻海的營業利益率將反彈，楊應超立即提高鴻海目標價到一百四十二元。 疑慮2：鴻海去年展開西遷，但中國工資全面上漲已經成為趨勢，難道鴻海要過逐水草而居的生產模式，不斷搬遷？ 郭台銘回應：做扎根式遷移，最後走上自動化 說我員工移到西部，薪水便宜多少？我不是在做這個，我們在扎根，我們是扎根式的遷移，不是浮萍式的遷移。 在大陸投資，從沿岸搬到中西部，第一個考量是員工回家，第二個考量是當地有很多很好人才可以重用，他們專科學校有很多很好的技術人才，我們現在不僅不缺工，還可以挑工。第三個，他們有很多天然資源。 這整個過程中是一個產業製造生態的轉變，我們初到深圳投資時，一開始提供宿舍，吃喝拉撒睡，現在搬過去，我們把員工吃喝拉撒全交給政府，減少處理員工的情緒問題，回到本業，讓員工留得更久。 所以我們管理幅度不會增加，反而會減少，最後讓員工走上操作自動化。 專家解讀：政府幫忙管理，有助員工質變 成本降低不是郭台銘首要考量，重要是政府對鴻海的配合度。最終郭台銘理想是達到自動化工廠，如成吉思汗的精兵策略，二十萬人就可以征服歐亞。 黃崇興認為，鴻海加緊西遷是很聰明的做法，就算它不遷走，沿海也一定會因為服務業起來吃掉製造業就業的人數；此外，西遷可以讓流動率降低，加上內陸城市為 了爭取鴻海一定會提供稅率、土地多種優惠。讓政府幫鴻海處理員工的生活起居，還可以挑工，讓量成長、產生員工的質變；這是一石三鳥之計。 疑慮3：智慧型手機和平板電腦興起，雲端技術已經讓硬體規格越來越不重要，價值在「雲」不是「端」的硬體，鴻海做「端」的毛利會越來越低？ 郭台銘回應：硬體不會磨滅，不信品牌會長遠成功 你說端（硬體）的附加價值低，我不承認。能做好手機大量製造且便宜，是能力，就有它的附加價值，我認為宏達電也做端，怎麼沒附加價值？端絕對不會磨滅，永遠都要有製造，這個是我們公司在這個產業的定位，就算全世界剩下兩家，我們也是其中一家。 很多人都說，做品牌才有價值，我跟施振榮（宏?硈郈鴗H）想法不同，我不相信台灣品牌可以長遠成功，品牌不是保證賺錢的萬靈藥！你看夏普（Sharp）賺 多少？○‧六％（編按：二○一○年夏普淨利率○‧六％），我代工還賺得比他多，台灣沒有home market（國內市場）嘛！你專心把你的零組件做好，你的核心技術做好跟品牌廠合作。 就像是山東人要吃饅頭，山西人要吃醋，我不贊成做品牌，我沒有這個基因，我不見得對。 世界上分四種公司，第一是營業成長、毛利成長，這最好像是蘋果公司；二是營業不成長、毛利成長，我認為這是短暫現象；第三營業成長、毛利下降；第四是營業下降、毛利也下降；我們應該會是第二或第三。只要假以時日，把每個環節浪費降到最低，可以維持毛利。 專家解讀：就像賣牙籤，衝量大維持品牌 黃崇興分析，郭台銘說得沒錯，製造不會消失，鴻海就是代工的品牌，郭台銘想的是，我毛利只有三％沒關係，我靠量大，就像是賣一根牙籤一分錢，但是賣出兩億 根就有兩千萬元。郭台銘認為，利潤雖然會下滑，只要營收成長，還是每年可以分股利給股東；挑戰就是「出不得錯」，不然三％利潤很快就沒有了。 郭台銘的製造業獲利模式，隱藏在一個很簡單公式裡：股東權益報酬率。 這也隱藏著一個哀愁，就是他沒有辦法停止成長。 因為要提高資產報酬率的方法就是讓營收不斷成長，接單讓工廠的稼動率提高，降低固定成本，這就涉及到下個問題，如何一邊成長又做好管理。 疑慮4：鴻海過去的核心能耐就是快速、品質和靈活，是不是成長速度失控，犧牲管理的深度，才導致成都爆炸案？ 郭台銘回應：管理就像學游泳，要嗆水才能學會 我說過，今天管理一萬人、十萬人、百萬人，都是一個關卡，今天我要勇於追求呢？還是退縮回來？ 好，我說我三年不成長，停止，不成長，我慢慢來準備，管理就到位？不見得！管理在於越學我們越得到經驗，我認為才是管理精進的方法，管理是practice（練習），不是science（科學），所以，你只有越做越精。 你游泳就是越游越精，沒有說你游泳嗆水，你少游一點這個道理，你不嗆水就是多游啊！我女兒在學游泳，嗆水她媽說疼，我說小孩就是這樣訓練起才會游啊！ 我跟所有同仁講沒有管理問題，只有責任問題，這次我們發生問題也不是管理的問題。想想，台灣有多少人帶過一百多萬人？我又沒有公權力，我又沒有警察局，又沒有衛生局，又沒有消防局，也沒拿政府特別的津貼。 一百萬人！我看不到管理一百萬人的書，但是科技在變、產品在變，今天我退回來就安全？是不是五萬人，員工每個安全？這個問題你們也想想。我會勇往直前，絕不退休（握拳敲桌）。 我工作十四個小時不行，我改十六；十六不行我改十八、二十小時。 專家解讀：先評估資源，勿盲目追求成長 黃崇興認為，郭台銘講得是實話，你贏不過變化，所以不可能為了弄好管理停止成長，只是別盲目追求成長，得看自己有多少資源，「大」確實是力量，但是背後要能撐起來。 黃崇興認為，鴻海面臨的是管理制度的調整，沒有接單來得快速；前線攻城略地，贏過後線補給積糧。這是所有企業的問題，管理者沒法說，「我先停下來準備好。」 《為什麼＋A巨人也會倒下》作者柯林斯（Jim Collins）認為企業必須瞭解普克定律，正是鴻海客戶惠普（HP）創辦人普克（David Packard）提出：沒有一家公司營業額成長的速度，能超越他們網羅足夠的適任人才來推動成長，來達到卓越的速度。柯林斯提出解答，「企業主要問，有多 少比例放對的人到對的位子上？」何謂對的人？就是認為自己對工作有份責任，而不僅當成工作。 一位曾任職鴻海的高階主管點出問題：鴻海變大後要讓最基層的人有責任感，得明訂責任、懲罰，但是規定得太死，反倒會綁死鴻海引以為傲的速度和靈活，這是郭台銘的兩難。 疑慮5：二○○九年時，郭台銘提出萬馬奔騰計畫，要讓富士康員工到三到五級城市創業，並宣示四年要開一萬家店，產生有附加價值的創新模式，但至今通路業務仍看不到成效？ 郭台銘回應：通路是做得不好，但也不能只求快 承認通路這塊做得不好，鴻海成功是靠速度，速度要快，最好找加盟，可是加盟就沒有文化。 所以通路我們不要求速度，我們要求品質，尤其在三、四、五級城市，它考驗我們兩個能力：第一個是維修保養能力，我們員工從製造業出去，這點絕對難不倒我 們。第二個供應鏈管理，我們在大陸每個工廠都有供應鏈小組，三年內我要把工廠都整合起來，每個地方都有倉庫，都有據點，只要我二十八省都建立（目前鴻海在 中國十三省設立工廠）。 可以提供客戶全套服務，我們又做製造，他新產品推出去，我馬上告訴他不暢銷，送貨到家、服務到家，甚至幫他收錢；我們不比速度，我們認為放慢一點比較好。 專家解讀：發展通路，要判斷消費敏感度 黃崇興指出，老子說過，「企者不立，跨者不行。」這就是說，掂腳沒法久站，跨大步沒法走遠；成長基礎不夠，放慢腳步等文化基礎建立好，是對的。 周行一認為，鴻海現在面對的客戶是惠普、戴爾（Dell）等企業客戶，規格數量都由客戶決定；通路正好相反，鴻海要學的新能耐是對消費者敏感度。 疑慮6：鴻海的能耐在於速度和靈敏，如果分拆成子公司，可以維持速度和靈活，也能解決鴻海接班問題，為何不分拆？ 郭台銘回應：計畫分拆認股，讓營運更靈活 控股公司讓公司有大規模，還有小公司靈活，大陸可以有控股公司，但是台灣不允許控股上市，所以我們現在做法是，分拆幾家公司也讓股東有機會認股，過去怕把 公司雞湯稀釋掉，現在鴻海不單要有航空母艦，要有第七艦隊，甚至很多小船，要打驅逐戰，巡邏戰，要靈活去打，不要把全部廠都放在大船，有時放在小船，戰術 運用比較靈活，也許在下幾次董事會，會有類似的規畫。 專家解讀：光財務劃分，就不易擺平股東 一位曾在鴻海工作的高階主管認為，郭台銘一直想分拆，可以讓巨型組織維持小公司的靈活度，只是難度很高，從最簡單的財務該如何劃分，就扯不清楚。從奇美分割光是擺平股東意見就一波三折，就可得知。 楊應超指出，更大的問題在分拆後，能否發揮效果，像是富士康分拆後，營運後來也走下坡。 【延伸閱讀】代工的命運！市值遠遠落後蘋果——蘋果、鴻海、宏達電優劣分析 附加價值高做品牌 蘋果營收：1兆8,777億元市值：8兆6,682億元蘋果營收只有鴻海的2/3，市值卻是鴻海的近9倍 宏達電營收：2,782億元市值：9,503億元同樣做品牌，宏達電營收只有蘋果的近1/7、市值是蘋果1/9，緊追在後 市場價值低做代工 鴻海營收：2兆8,942億元市值：9,646億元鴻海營收是宏達電的10倍，市值卻差不多，代工錢難賺 註：營收統計為2010年數字，市值以6/10收盤價計算，單位為新台幣資料來源：雅虎財經 |
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