http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-18/3MMDAwMDIwMTM3Mw.html
大卫·索科尔接过《理财周报》，虽然看不懂上面的中文字，他依然面带笑容，清晰而低声地说谢谢。
他是Berkshire Hathaway旗下三家公司的主席，是比亚迪的非执行董事，是巴菲特安放在奥马哈办公室的信封里极有可能出现的名字。
这个美国人，表现出英国人训练有素的礼节与亲和。他今年54岁，高大，西装修身而笔挺。根据公开的资料，他每周有五天都5点起床，练习哑铃并慢跑5公里。他从不在会议时迟到，因为他认为迟到即意味着不尊重。
猜测纷起，美国的多家媒体热衷于对比大卫和李路，分析到底谁有可能最后成功继位。李路，华裔，是通过他，巴菲特才知道了比亚迪。去年，巴菲特以一股1.03美元的价格收购2.25亿股比亚迪，截至今天，比亚迪的股价是55.15港币，价格上涨了7倍。
很多人没有注意到的是投资比亚迪的是伯克夏旗下一家叫中美能源的公司，而大卫正是这家公司的主席。
比亚迪缠绕的接班人之争
早在2003年，李路就结识了巴菲特的伙伴芒格，两人相见恨晚，言谈甚欢，李路就此获得了芒格一笔5000万美元的投资。
5年之后，李路给芒格打了一个电话，比亚迪进入他们的谈话之中。一向寡言而严肃的芒格没有克制心底的激动，几十年来他都在自己的办公室里阅读各种数据和资料，以寻找全世界那些还没引起足够重视却真正具有价值的公司。敏锐的职业嗅觉迅速在他脑中形成了判断。
84岁的芒格抓起电话，他知道有个人肯定能给他找出一个明确的答案。
大卫接到了这个电话。这之前，他甚至从未听说过比亚迪，可是能源却正是他的所长。大卫开始关注这家遥远而陌生的中国公司，两个星期之后，他决定去一趟中国。
王传福没有想到金手指正在朝自己伸过来。大卫在深圳拜访了王传福，并参观了整个公司。很快，王传福就接到了一个消息，巴菲特决定入股比亚迪。中美能源以2.3亿美元收购比亚迪10%的股份。
此消息一出，市场震动。比亚迪股价连日大涨。五天之内，最高涨幅一度达到9成。以现在比亚迪约55港元的价格来算，这笔2.3亿美元的投资已经接近16亿。
大卫·索科尔在伯克夏工作了10年，他掌管的中美能源2008年带给伯克夏17亿美元的利润。他陪同了巴菲特十月的中国行。
他两腿叠放，皮鞋一尘不染，挺直地靠在沙发背上。面对媒体汹涌提问，大卫有条不紊，对答如流。他看上去谦和而平易近人，但是在接管Netjets（飞机租赁公司）之后，对他个人管理风格的争议突然甚嚣尘上。
NetJets：流言中突围冲出
NetJets是一家成立于1986年的飞机租赁公司，1998年被巴菲特收购。曾经有人评价这是巴菲特一生中失误最大的一次投资。2009年全年，这家公司亏损了7.11亿美元。
大卫临危受命。巴菲特要求他去拯救这家濒危的公司。
甫一上任，大卫一举裁掉了800名员工，并取消了顾客的嘉宾和员工的朋友可以免费搭乘飞机的福利。一时之间，诘难、中伤、质疑纷至沓来。NetJets的前任CEO詹姆士·雅各布发表言论指责大卫将公司带入阴影之中。
大卫马上做出反击，严厉斥责詹姆士的行为太过荒谬。他说在他以往数十年的并购与商业生涯中，从未见过高管离任之后，竟然四处散布谣言，并召集消费者去伤害前公司。
不久之后，大卫给公司全体职工写了一封言辞恳切的邮件。在这封长信中，他谈了公司的新计划，已经取得的成效，以及迫在眉睫的伤害。
当 时面临的压力与阻碍在他的信中表露无遗：“前任高管和雇员们直接联系到我们的顾客，煽动他们放弃NetJets。”“一些在职的和离职的员工在公共网页、 论坛等地方发布大量毁谤的信息……”“公司的前任副主席甚至在平面媒体和电视上公开攻击我们的商业活动。在我看来，他们的行为就是赤裸裸地蓄意破坏 NetJets和我们共同的未来。”
在大卫的描写里，居心叵测的一部分前任高管、员工无所不用其极地想要毁灭NetJets，然而，在如此 艰难的境况面前，他措词激昂，号召所有员工共克时艰：“我们何其幸运和骄傲成为一家伯克夏公司，同时这也给我们增添了另一种责任。我们必须忍耐。我们正站 在十字路口，如上的那些行为只会让我们进入错误的方向。不要让自己被那些行为和言语而影响，他们的目的只有一个，那就是伤害我们……”
今年一季度，大卫用一个数字实现了自己最漂亮的反击。NetJets摆脱亏损，实现盈利5000万美元。他骄傲地说：“我们每一个月都在盈利。”
如大卫自己在信中所说：“在我去年刚来到公司的时候，我就承诺过一定会与你们每一个人之间保持开放和坦诚。”所以他毫不掩饰地坦陈了公司的困境，而在最后他收获了计划中的成功。
NetJets曾经的员工评价大卫说，众所周知，他听不进任何批评性的建议。一旦有人在会议上反驳了他，就会从他的受喜爱榜上直线下跌。
大卫在自己的自传中毫不保留地说他会给公司所有员工排名，如果出现问题就会依循这个排名进行裁员。
三十年能源行业背景
与巴菲特一样，大卫出身于奥马哈的一个中产家庭。本科毕业时，他拿到的是土木工程的学位。而最早，他本是意欲成为一名医生。可是第一次见到尸体的时候，他就吓得晕了过去，头还撞在了大理石桌边。
谁也没有想到二十年后他会成为巴菲特的“能源中尉”。
2000年，巴菲特注资中美能源之后，大卫留任首席执行官。早在1997年，受亚洲金融风暴影响，中美能源投资受挫，进而股价大跌。大卫主动联系了巴菲特，请求他注资。
从2001年开始，中美能源的盈利逐年上升，终于在2008年达到17亿美元，2000年时，这个数字还只有1.09亿。巴菲特曾经这样评价大卫：“他一天做的工作比我一星期做的都多。”
巴 菲特在每年一度的给投资者的信中说伯克夏将向工业财团转变，而逐渐降低其金融巨头的色彩。他也曾经公开表示已经将写有继任者名字的信封放在了奥马哈的办公 室里。关于大卫将成为继任者的猜测流传甚广。巴菲特却迟迟不肯公布到底谁是最后的继任者，关注伯克夏的一些人士猜测这是因为巴菲特对大卫到底是不是合适人 选而感到踟蹰。
当外界都在为这个猜测而激动的时候，大卫却表现得非常平静，他谦和地说巴菲特帝国至少还要持续到2050年。
对话大卫·索科尔：
我会给理财周报读者写一封信
大卫·索科尔穿着黑色西服，系暗红色领带，高大健壮，说话过程中伴随着简单的手势。
作 为巴菲特最热门的继任者之一，对这个问题他却显得非常平静。当谈到伯克夏公司是否会抛售比亚迪股份时，他情不自禁面露惊讶之色，以强烈的语气阐释价值投资 的理念。后来记者说到一些投资者因为跟风巴菲特而遭受损失的时候，他马上转过头，再次询问为什么巴菲特会让一些人亏钱。
理财周报：巴菲特得价值投资理念指引一代投资者成长，在中国也拥有众多追随者，但是据我们了解，有些人做得很棒，有些人却在不断犯错误，对那些想要追随价值投资理念，但至今仍在走弯路得人，您最想说的是什么？
大 卫·索科尔：所谓的“价值投资理念”，首要的就是在特定的经济环境中找到具备长期投资价值或者独特的核心能力的公司，我们选择这些有可持续竞争优势的公司 进行投资，这样的公司可以持续不断地超越竞争对手。第二个要素是以合理的价格买进股份。当然，什么是合理的价格，不同人有不同的理解，要对未来的投资风险 进行理性的分析，因此进行价值投资是既简单又困难的事情。
对我们而言，就是要挑选长期而言最有可能成功的公司，不管这个企业会成为比亚迪还 是IBM或是丰田公司。以这三者举例，我们不会投资IBM，因为我们对高科技行业不了解，我们无法评估这个行业的风险；丰田是非常大的成熟企业，在每个国 家都有业务，对这家公司进行基本面的综合评估是非常复杂的事情，因此我们也不会投资；但是比亚迪具备我们投资选择的所有要素。有时发展上佳的行业，却未必 能找到适合的公司投资，我们更着眼于个别公司的素质，不会以国家、行业先行。
理财周报：有传言说伯克夏公司将在巴菲特先生此次中国行之后抛售比亚迪的股票？
大卫·索科尔：我可以肯定地告诉你，这是一个谣言，我们的投资理念是投资和持有，并且持有的时间非常长。我们很少抛售股票。
理财周报：对巴菲特先生来说他有雄厚的资金，专业的团队来实践“价值投资理念”，而众多小投资者在追随巴菲特先生的投资行为之后，往往来不及适时抛售，只能蒙受损失，对此您有什么看法和建议？
大 卫·索科尔：巴菲特从来没有要求别人跟着我们买股票，他都是说任何投资者都需要对公司基本面做很好的分析。比如比亚迪，巴菲特没有建议投资者需要购买比亚 迪的股票，只是说我们基于什么样的理念和分析购买比亚迪的股票。对一般投资者来说，我认为有两点一定要注意，一是自己做好分析和研究，二是要关心你所购买 的股票。
理财周报：金融危机之后，您怎么看待中国市场的投资机会？
大卫·索科尔：我们可以看到在2008年和2009年的金融危机之后，中国 经济展现出强劲的后力。我觉得两个方面的原因促成了这个局面，一是政府采取了果断的措施；二是中国人民非常勤奋，受教育素质也非常之高，创业的企业家精神 也非常强大。综合以上这些因素，中国经济可以说具备了一个长期发展的美好前景。
就在这场危机中，美国和西欧各国可以说犯下了非常严重的错误，如银行对消费者投向过多的信贷，政府的负债水平逐渐升高等。而中国却很明智地避开了这些问题。在这种情况下，我认为中国和亚洲市场可以给我们提供很多很好的投资机会。
理财周报：你是如何让巴菲特和芒隔决定投资比亚迪的？
大 卫·索科尔：与大家想象的有点不一样。芒格先生在洛杉矶有一间办公室，在这里他研究各家公司，阅读他们的财务报告，许多年一贯如此。芒格先生首先发现了比 亚迪，并持续关注了这家公司好几年。他从来没有见过他们，他只是观察。在他的思想里，他认为比亚迪正在经营着一项对中国市场来说非常重要的事业。后来芒格 先生给我打电话，他说你应该去看看这家公司。在这之前我还从来没有听说过比亚迪，所以我去深圳拜访了王传福先生并提出了参观企业的生产经营活动的要求。他 欣然应允。我发现我观察到的现状与芒格先生的分析非常一致。6月初芒格先生打电话给我，9月中旬我们就公布了投资比亚迪的决定，整个决策过程大概三个月。
理财周报：在外界猜测的名单之中，您是巴菲特先生的热门继任者，您认为作为他的继任者应该具备什么资质？
大卫·索科尔：首先，关于继任者，这是董事会将要考虑的问题。因为在一个组织内，文化传统是非常重要的。在伯克夏公司内部有许多人都值得董事会去考虑。我认为最关键的资质是能够坚持巴菲特先生投资风格的文化。巴菲特帝国至少还要持续到2050年。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100mywl.html
在超市里看到 12月20日出版的《中国企业家》杂志上封面文章是《王传福，比亚迪过坎》，买了回来读，对下面这两段话颇有感触：
有经销商透露，比亚迪近年来不敢开销售大会，怕他们彼此串联起来和厂家做对。某次在青岛开小会，座位安排也是两个区域经理夹一个经销商。还有经销商直接给夏治冰（比亚迪负责汽车营销的副总裁）和王传福写信，但如同泥牛入海。
事实上，夏治冰收到过抱怨区域经理的邮件，他选择了不回应。“我不能向下越权，否则刚建立起来的团队会全部废掉。”
回复生意伙伴的邮件难道不是人之常情么？更何况，比亚迪的区域经理们远谈不上成熟，为什么不能多听听经销商的意见呢？
“怎么跟经销商打交道，怎么做网络而已规划，渠道管理管控，员工培养培训，都是一片空白。”夏治冰坦承。
既然招不到有经验的区域经理，最便捷的方式就是通过校园招聘，甚至与整个班级签订协议。
《商界》上的文章有更雷人的描述：
王传福在一次股东大会上说：“我们要实现销量目标，就必须增加销售网络，只有增加网络才能提升销量。比如，在深圳A1网有5个店，你要把它扩成10个店，现有经销商肯定不干，肯定跟你急。我们的做法就是把F3这个车改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样，变成G3或L3了，在A2或A3网销售，这样我们就可以很轻易地扩大网络……这样，我们的店数就很轻松地从200家扩充到1000家。我们通过增加车型数量扩充网络，通过扩充网络实现我们‘两个第一’的目标。”
显然，比亚迪扩张的指导思想，就是不断建店，让经销商拼命卖车。
由此来看，夏治冰和王传福对经销商抱怨区域经理的邮件不予回复，有可能是因为问题产生的根源就在于王传福本人。如果没有王传福在股东大会上的这些话，回复邮件与否还只是个管理中的授权方面的问题，而如果王传福在股东大会上的话是真，则问题演变到哪种性质的问题就难说了。
以我肤浅的认识，比亚迪3季度净利润下滑99%，根源在那次股东大会时就产生了。不知道王传福是否跟巴菲特说过类似的话，如果巴菲特参加了那次股东大会，他会有什么样的感想？
http://auto.hexun.com/2011-05-23/129867683.html
查理·芒格這樣解釋投資比亞迪的決策：一個70歲的老頭，拿著兩個水桶說，他可以提起來。沒有人相信，覺得老頭在吹牛。第一次老頭把水桶提起來了，大家認為是他的運氣好。第二次老頭把水桶提起來了，大家以為是巧合。第三次老頭又提起水桶，大家再無話可說。
「王傳福給我的感覺就是這樣。」芒格話鋒一轉，「我們也不知道他到底行不行，但他每次都能把桶提起來。我們就相信他下次還能提起來。」
對比亞迪的潛在投資者來說，這不是他們最想聽到的解釋。但是，做這個解釋的人是查理·芒格，伯克希爾·哈撒韋公司的副主席，股神巴菲特最信任的合夥人。夠不夠說服力？
芒格的話一度非常有說服力。2008年9月到2009年10月，比亞迪（01211.HK）的股價從8.4港元上升至85.5港元。但是，過去一年，王傳福的故事開始褪色，比亞迪港股股價已經回落至28港元。
現在，A股的投資者有機會決定是否相信芒格。5月9日，比亞迪股份有限公司（下稱比亞迪）A股上市申請獲得證監會通過。「這次應該不會有障礙了。」5月16日，談及A股上市前景，比亞迪財務總監兼董秘吳經勝如釋重負。
這不是一個輕鬆的過程，過去三年，比亞迪A股上市之路面臨的挑戰不斷。尤其是，比亞迪的傳統汽車業務正遭遇艱難時刻：經銷商退網、增長放緩、利潤下滑。接近比亞迪公司董事長王傳福的人說，王對此「很不高興」。
真正有說服力的不是芒格和巴菲特，而是業績。2003年比亞迪以收購秦川汽車為起點，進入汽車市場。2009年，比亞迪的汽車業務收入增長142％。但是在過去一年，比亞迪的汽車業務遭遇寒冬。比亞迪招股書顯示，2010年汽車業務收入較2009年僅增長了1.56％，毛利率從2009年的25.09％下降至20.91％。
事情並不算太糟。王傳福志不在傳統汽車，他的興趣在於新能源汽車。在傳統汽車領域遭受一連串的打擊後，現在或許是向新能源汽車徹底轉型的最好機會。
按照王傳福的規劃，比亞迪應該是一家新能源公司。他的策略是：「以車（傳統汽車）養車（新能源汽車）。」在傳統汽車業務高速增長之時，「以車養車」的策略獲得成效。
但不容樂觀的是，國內汽車市場增長曲線掉頭向下，市場競爭加劇，王傳福拿什麼去彌補新能源汽車所需的大量資金？
與比亞迪形成反差的是，2010年A股市場的汽車股業績整體表現尚好。東風汽車(600006,股吧)(600006.SH)淨利潤同比增長79.54％，上海汽車(600104,股吧)（600104.SH）淨利潤同比增長108.26％，長城汽車（02333.HK）淨利潤同比增長163.7％。
對於國內的投資者來說，比亞迪「以車養車」的老故事已無新意，新能源汽車的新故事是否值得相信？芒格不知道王傳福行不行，誰能知道？
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比亞迪不乏想像空間。比亞迪電子一度被視為是富士康的最大競爭對手。未經證實的消息稱，比亞迪電子已經拿到蘋果iPad的部件訂單。但總體而言，近年來，其業務始終未有太大突破，手機客戶僅限於摩托羅拉和諾基亞的些許訂單。
2010年曾經有報導猜測，比亞迪有可能推出自主品牌的家電、手機產品。2010年底，一位接近王傳福的資深投行人士證實，他確曾考慮過自主品牌電子業務的計劃，但是後來放棄了。
此外，比亞迪近來也開始在半導體照明領域有部分投資，目前業務規模不大。
內部人士坦言，王傳福的興趣已不在傳統汽車上，他開始不斷重申的目標是「在新能源行業做到世界第一」。「比亞迪在五年左右的時間裡會向新能源業務投資500億元。」該人士說。
王傳福看好新能源的邏輯非常簡單：行業稀缺，未來增長很快。比亞迪在此領域內涉足多個市場：太陽能、儲能電站和新能源汽車。
「進入這些市場都是基於很簡單的判斷。」夏治冰分析說，「從能源生產到儲存，再到消費，比亞迪在新能源領域採用了公司的慣用垂直整合模式。」
「許多人沒有看到比亞迪（新策略）的價值，這是外界最大的誤解。做垂直整合，大家會有疑慮，覺得三個一起做困難。」比亞迪集團副總裁夏治冰認為，三個業務恰恰是將比亞迪的「看家本領」（電子）進行整合。
「（比亞迪把業務）用最小的電子連起來，手機電池小，電動車無非電池大一些，儲能更大一些，基本面都是電池。」比亞迪一位高管告訴《財經》記者，「這是自有資源的使用，並沒有過多地擴大新的領域，只是把本身的資源發揮到極致，把電池做到極致。」
然而，新能源領域屬資本密集型產業，對採購規模、前期研發投入都有較高的門檻，已看到市場巨大潛力的比亞迪卻受制於資金，A股融資成為比亞迪新能源戰略成敗的關鍵。
比亞迪在回歸A股的招股說明書中列舉了融資的主要用途。其計劃募集的20億元資金中，11.4億元將投向汽車研發生產基地，4億元投向鋰離子電池生產項目。內部人士透露，比亞迪計劃2012年向鋰電池生產累計投資50億元。
儘量降低新能源汽車的成本是比亞迪的首要任務。以F3DM為例，該車零售價在16萬元左右，而普通燃油車F3的售價僅6萬元左右——新能源車比普通車貴10萬元。
比亞迪希望「把新能源車的成本做到和普通車差不多」。夏治冰表示，從生產規模、電池材料和產品組合設計等方面都可以有效降低成本，在2015年左右比亞迪造出10萬元左右的新能源汽車並非「不可能完成的任務」，「那時候，比亞迪的新能源汽車就很有競爭力了。」
比亞迪高級副總裁李柯透露，2010年底，比亞迪與洛杉磯住房局合作啟動電動車測試項目，洛杉磯市副市長曾到比亞迪參觀考察。目前，比亞迪 F3DM雙模電動車已在住房局投入使用，這是比亞迪電動車首次進入美國市場。今年3月，王傳福也曾提及，將在2012年進入歐洲市場。
但是，業內對於比亞迪的新能源夢想一直有所懷疑。博斯諮詢公司高級經理彭波向《財經》記者表示，比亞迪在新能源汽車領域技術是否領先同行、領先多少，這一直是一個謎團。
新能源領域的機會不僅僅是汽車，還包括光伏與儲能電站。比亞迪目前的硅片規模在1G瓦，組件規模約500兆瓦。去年，某位高層向《財經》記者透露，比亞迪簽下100億元的訂單。5月18日他卻表示，目前歐洲市場低迷，採購方停止提貨。
「這個單子怕是黃了。」該高層如是說。他表示，下半年國內光伏項目開始新一輪招標，總量在600兆瓦左右，比亞迪正在積極準備，以冀有所斬獲。
3月中旬日本福島核事故發生後，國家能源局牽頭研究核電站非能動應急電源（高容量蓄電池儲能系統）與高位冷卻水源系統的開發。
比亞迪內部人士表示，比亞迪在這個項目上興趣非常大，前不久某副總從深圳趕往北京與能源局領導見面商談此項目。他透露，目前此項目仍屬「示範工程」，兩年內或有正式啟動，「量不大，也就是幾千萬左右」。
2010年9月14日，比亞迪與美國洛杉磯市水電局簽署可再生儲能電網項目合作計劃，為其在特哈查比山的松樹風力發電站安置5兆瓦-10兆瓦的 電能儲存部件。此前8月，加州通過的最新法案要求洛杉磯市通過電力器械實現能源的存儲，並規定這些共有設備在2016年之前投入使用。
除與海外政府合作以外，比亞迪也在張家口參與了國家電網開展的風光儲輸示範工程。某位高管向《財經》記者透露，比亞迪在這個項目上中了「全國第一標」，約80多兆瓦時，預計收入在1億－2億元。
「因為是示範工程，所以量並不大。」該高管說，但他強調，王傳福希望跟國企有更多合作，因而對此項目「非常重視」，「（王傳福）正在積極準備過兩天的簽約儀式」。
一波三折
5月5日，證監會網站公佈比亞迪A股上市招股書申報稿。5月9日，證監會正式批覆，比亞迪過會成功。如無意外，比亞迪將在幾個月的時間內登陸國內資本市場。
對比亞迪來說，通向A股之路一波三折。2008年1月28日，比亞迪首次發佈公告稱，公司計劃在深交所上市，這一計劃因為金融危機的到來而擱置。也正在其時，「股神」巴菲特下屬公司投資比亞迪。
2009年9月8日，比亞迪再次宣佈重啟A股計劃。十個月後，國土部公佈了掛牌督辦違法佔用土地資源案件的名單，比亞迪被點名批評，上市之路再現危機。三季度業績公佈之後，比亞迪傳統汽車業務受重挫，利潤同比急劇下滑99％。一時間，A股之路陰云密佈。
幾度與國內上市失之交臂，比亞迪已錯過了回歸A股的最好時機。2008年，比亞迪利潤為10億元。2009年，比亞迪利潤一躍達到37億元。但是，2010年，比亞迪利潤為25.23億元，較上年同期減少了約12億元。
利潤縮減，現金流也出現下滑。2010年，公司現金淨流入31.29億元，同比縮減近89億元。與此同時，貸款總額為140.52億元，同比增長近104億元。
傳統汽車業務增速下滑，而作為「重點發展方向」的新能源汽車仍不贏利。比亞迪分別於2009年2月開始銷售F3DM、於2010年3月開始銷售 E6兩款新能源汽車。F3DM迄今為止共銷售365輛，實現銷售收入2944萬元；E6於報告期內共銷售53輛，實現銷售收入1338萬元。新能源汽車需 要傳統汽車不斷「供血」。
根據比亞迪的招股說明書，公司此次將發行不超過7900萬股A股，佔發行後23.5億總股本的比例不高於3.36％，計劃在A股募集資金21.92億元。
以募集資金總額和發行股份數推算，比亞迪此次計劃發行A股股價約為人民幣27.75元，市盈率達32倍，目前其港股市盈率僅為20倍。對於比亞迪A股的估值，市場莫衷一是。吳經勝沒有正面透露公司期待的最終定價，僅表示：「現在還不好說。」
一位不願具名的分析師表示：「這次比亞迪回歸A股的決心很大，有些勢在必行的感覺，這可能與業績下滑、投資者信心下降有關。此時不上，接下來的時機可能更糟糕。」
收縮傳統汽車
對於傳統汽車，王傳福曾公開宣佈過做「兩個第一」的時間表：2015年做到中國最大，2025年做到世界最大。
但是，突如其來的危機改變了他的計劃。2010年3月，四川、北京、浙江、山東、河南等地出現經銷商退網，在長春、鄭州等地汽車展 上，有經銷商遊行抗議。
比亞迪在北京的一家經銷商告訴《財經》記者：比亞迪給經銷商的月度、季度任務是以廠家全年目標為參考隨時調整的，而不是完全建立在市場研究的基礎上。
比亞迪在2010年計劃銷售80萬台。「這個銷售目標是我定的，當時想2010年達到80萬輛，我們甚至可以在2015年前提前實現中國最大的這個目標。」夏治冰說，「我們錯誤地估計了形勢。」
在銷售壓力下，經銷商不堪重負。前述比亞迪經銷商表示，如果經銷商第一個月銷售了300台，第二個月任務量就會加至500台。
巨大的庫存考驗著經銷商的資金壓力，迫於回款壓力，很多經銷商寧願放棄差價利潤，以贏得月度和季度返點。該經銷商表示：「靠賣車是不賺錢的。」
「我們有時候給經銷商的一些印象是不好的。」比亞迪汽車銷售公司副總經理王建均向《財經》記者坦承，「要讓經銷商感覺跟比亞迪合作是一件愉快的事。」
經銷商的「不愉快」，致使比亞迪被迫下調銷售目標，將2010年的銷售目標由80萬輛調低至60萬輛，最終實際完成的銷量是51.98萬輛。
接近王傳福的人士告訴《財經》記者，2010年3月，王也意識到了問題所在，開始對比亞迪的擴張方式進行反思，但「暴露的問題沒法迅速得到解決」。
比亞迪2010年提出的銷售計劃是將近200％的增長。但在2011年，比亞迪將銷售目標定為：增長10％－15％，基本同步於國內市場的大勢。內部人士透露，王傳福為2011年定的調子是：戰略調整，「由激進改為保守」。
該人士表示：「『兩個第一』是之前提出的，至於能否達到，只能拭目以待了。」
以當下的汽車市場格局而言，「中國最大」的目標幾無可能。2010年，上海汽車（600104.SH）實現銷量358.3萬輛。如果比亞迪要在2015年實現「中國最大」，銷量至少要達到500萬輛。對比亞迪來說，這是一個難以完成的任務。
「比亞迪已經在減少傳統汽車業務的投入，而在新能源汽車上加快佈局了。這種策略是對的。現在不調整，以後可能更難調整了。」彭波對《財經》記者說。
動聽的「老故事」已經落空，新故事的主角尚未登場。比亞迪的招股書中，提及公司的「競爭優勢」時，將「具備前瞻性的戰略運籌能力」列為第一位。此前，王傳福以「看得遠」「善用戰略」著稱。
王傳福並不乏擁躉。羅蘭貝格合夥人沈軍對《財經》記者說：「比亞迪對汽車的理解有些欠缺，不過，公司在新能源領域走在前面，我看好它的前景。」
問題在於，沒有人知道這個「前景」會在何時到來。王傳福曾在公司內部預測：新能源汽車有望在2015年獲得爆發性增長。這意味著，接下來的幾年裡，他的任務仍不輕鬆。
http://content.businessvalue.com.cn/post/5525.html
通過控制成本、聚焦核心業務、發展多元化業務及企業重組，特別是多次成功的併購，維旺迪這家法國巨型媒體跨國集團最終扭虧為盈，重獲新生。
關鍵時刻：2001年，維旺迪公司因為CEO讓·馬利·梅西耶的超前過度的經營策略而陷入困境，企業虧損創紀錄達到136億歐元，而企業負債表上的債務更高達233億歐元。維旺迪的一路衰勢，似乎不可遏制。
關鍵抉擇：2002年7月，董事會決定迫使讓·馬利·梅西耶辭職，並推舉「成本殺手」——讓·伯納德·列維來執掌集團業務。當時，外界對維旺迪的前途疑團重重。
應對策略：列維通過控制成本、聚焦核心業務、發展多元化業務及企業重組，特別是多次成功的併購，使企業獲得新生。維旺迪依靠專業的金融融資，涉獵所有先進的業務領域：網遊、電視、新媒體，將業務分佈到歐洲、亞洲、北美洲和南美洲等許多國家。
策略結果：經過多年努力，維旺迪實現扭虧為盈後，開始從收購的業務中獲利。2010，集團淨利是28.5億歐元，營業額280億歐元，維旺迪成為巴黎CAC40 指數公司內業績排名前五的公司。
短短幾年，讓·伯納德·列維（ Jean-Bernard Levy）讓維旺迪(Vivendi) 這家法國巨型媒體跨國集團重振雄風。2002年，維旺迪幾乎被233億歐元的債務壓垮，而在剛剛過去的2011年，該公司卻賺得了28.5億歐元的純利。 看中價值鏈中最賺錢的部分，主動出擊，走涉及電視、電話、互聯網、音樂、遊戲等多元化發展的道路，一向不愛顯山露水的維旺迪主席（2002年任 CEO，2005年任主席）列維只用了一年，就增加了維旺迪數10億歐元的銷售額。
維旺迪在本世紀初赫赫有名，這個曾經製作過家喻戶曉的電影《辛德勒名單》的企業是目前僅次於美國在線－時代華納的全球第二大傳媒企業。
2002年7月，由於維旺迪過度依賴負債增長，導致了高度的財務風險，維旺迪環球的股價在一週之內連續4天暴跌，創下每股13.9歐元的歷史新低，與年初的股價相比下跌了76.15%，而該公司在2000年初的鼎盛時期，股價曾攀升至150歐元的歷史最高點。
導致公司股票大跌的主要原因有二：一是因公司債台高築，被國際評級機構穆迪公司降低信用等級，市場對此做出強烈反應；二是法國《世界報》報導維旺迪 環球集團企圖在2001年的賬目上增加已經出售的15億歐元股票交易額，而這一取巧手段被法國證監會發現。雖然維旺迪環球集團否認了這一報導，但仍舊無法 阻止股民的恐慌性拋盤。
維旺迪原本由拿破崙的孫子創建，名為法國通用水務公司，是法國最大的自來水公司。20世紀90年代末期，年僅39歲的讓·馬利·梅西耶入主後，對這家國營企業進行了大膽改革，實施私有化，賣掉廢水處理部分，使其面貌煥然一新。
梅西耶的雄心和抱負還不僅如此，從1998年起，他率領這家公司進入了一個全新的領域。他的夢想是打造一個雄踞全球的媒體帝國。在短短數年時間內， 梅西耶進行了價值770億歐元的多樁併購，並創下一年內兼併59家企業的紀錄。2000年維旺迪收購了加拿大西格拉姆公司，並將它旗下的環球影業公司重 組，更名為維旺迪環球集團。2001年維旺迪收購美國的霍頓米夫林出版公司和美國電視網的娛樂部。在完成了對美國MP3網絡音樂公司的收購後，維旺迪成為 僅次於美國在線——時代華納的全球第二大傳媒公司。梅西耶因此被法國媒體稱為最具影響力的公司老總，法國《新觀察》雜誌還把2001年最有實力人物的桂冠 封給了梅西耶。
成也蕭何敗也蕭何，昔日的英雄如今被視為罪魁禍首：讓·馬利·梅西耶無論是在公司內部還是華爾街上，都喪失了信用和威望。2002年7月，梅西耶被請辭職。直至今日，他還官司不斷，2004年被判罰款100萬歐元，2011年被判3年監禁，緩期執行。
2002年8月，新任CEO讓·伯納德·列維接手的維旺迪真是個爛攤子——上一年虧損13.6億歐元，資產負債表上的債務是233億歐元。
列維今年57歲，眼睛距離耳朵比一般人更近，這位巴黎理工大學和高級電信學校的高材生，1986年曾經做過法國郵電部的辦公廳主任，2010年獲得法國年度戰略家獎。
也就在幾個月前，列維還向周圍的同事說，他的手機彩鈴是Lady Gaga的一個唱段。日前，當他在巴黎火地大街的辦公室裡被問到這個問題時，他不好意思地說，這是他為自己加了密的藍莓手機選擇的音樂。一語驚四座，似乎 人們不經意間窺視到了這位巴黎CAC40指數公司裡言語最謹慎的大老闆的秘密。列維一向嚴肅認真，辦事規矩，與前任讓·馬利·梅西耶大相逕庭。然而今天， 面對來到維旺迪總部的客人，列維熱情洋溢、喜出望外、並且喋喋不休，一反他那少語而呆板的技術官僚形象，完全換了一個人。
在10年前的2002年，47歲的列維被請來做CEO的時候，他的第一個任務就是讓這個債台高築的集團起死回生，從233億歐元債務中解脫出來。外 界很難相信，在這樣的時候，一個「成本殺手」怎麼可能有所作為。也就是從列維加盟的第一天起，維旺迪掀開了新的一頁。列維的任務很純粹，首先要讓賬目重 啟，並一點點地控制成本、壓縮開支。在這樣的緊縮政策下，列維悶頭幹了多年，終於讓維旺迪扭虧為盈。2010年，集團的淨利28.5億歐元，營業額280 億歐元，維旺迪成為巴黎CAC40 指數公司內業績排名前5名。
度過緊縮時期後，恢復元氣的維旺迪開始在併購整合及資本擴張上重新發力。2009年11月，列維在電信上的重大舉措讓法國風光無限。那一年，列維擊 敗西班牙電信，閃電收購巴西電信運營商GVT，花費了28億歐元。這個劃時代的成功併購，值得舉國同慶。不僅是因為維旺迪集團獲得了在巴西新一代電信服務 上的領導地位，還標誌著企業低成本高效率運作的開始。列維此舉真正觸動了盈利開關，維旺迪的營收額從此呈爆炸式增長，僅2010年一年，就增收43％。而 這僅僅是開始，後邊還有諸多的新發展，特別是在視聽方面。列維因此一鳴驚人。「其實還有很多問題」，他承認，「一切都來得太快。」
快速發展的市場肯定充滿了機會，巴西GVT營收增長的主要動力是寬帶。因此，在維旺迪看來，快速增長的市場上什麼樣的併購都是可能的。巴西項目得手後，按照這個思路，SFR和Canal+很快成為維旺迪下一個購併目標。
列維開始與英國沃達豐展開長時間的談判，最終於2011年4月，從沃達豐手中獲得了維旺迪尚未掌握的SFR 44％的資本控制權（此前它已經擁有56% 的股權），從而成為100% 全資擁有SFR的法國集團。這筆生意的交易額是79.5億歐元。列維這位法國籍的老闆宣稱：「這是SFR自1987年成立以來，第一次讓我們這個法國第二 大電信運營商成為SFR的唯一股東。」 列維的行動和個人的自信再次得到了證明。私下裡他得意地說，此舉讓他看到了集團中央掌控的能力，而且他也有了給公司打上自己烙印的機會。
2011年春末夏初，他加快了為旗下的Canal+公司與企業家文森·博勞雷的談判。目的是從他手裡買下Direct８和Direct Star兩個電視頻道。2011年9月雙方簽約，Canal+以2.79億歐元獲得這兩個台的60％的股權。此舉同時伴隨著文森·博勞雷加入到維旺迪，佔 有1.3％的股份。大家都在質疑讓文森·博勞雷加入維旺迪的真實理由是簡單的財務行為，還是想讓資本遍地開花，有朝一日改變集團的結構？目前這還是個謎。
接下來，也就是從2011年11月開始，列維著手通過美國的花旗銀行，收購EMI這個著名的甲殼蟲、平克弗洛伊德和酷玩樂隊所在的唱片公司。列維在努力拉大與該領域第2名SonyMusic的差距。為此，他花費的代價是14億歐元。
其實，列維除了買，他也在賣。當年，他果敢地賣出了NBC，以便讓維旺迪的戰略目標更加聚焦，建立現有業務和新增營收項目之間的關係。為此，維旺迪 必須主動出擊，主動掌握客戶，建立新的營收渠道。列維認為，電視的問題很大，雖然電視觀眾群的基數大，是一個巨大的市場，但是觀眾群的區格也大：一邊是能 夠接受高成本的數碼網絡方式的高端和新潮人群，另一邊是低成本群體的普羅大眾。作為精明的企業家，列維更願意將目標定在這個接受高成本的高端和新潮的人 群，而讓別人去解決低成本群體的問題。列維看中的永遠是那些盈利高的領域，所以他把賺錢不多的項目買出去不失為上策。丟掉NBC，集中精力去做高利潤的網 絡和視頻的創新項目，正是他正在調整的方向。
接下來，維旺迪即將進行另一個行動——重構遊戲產業，並通過Activision Blizzard佔領網絡遊戲市場，使之成為維旺迪的提款機。這家公司在2010年的營業額是30億歐元，利潤為6.92億歐元。它們開發的遊戲如雷貫 耳，《魔獸世界》、《使命的召喚》等，而《現代戰爭》最新版剛剛出爐，即刻產生巨大的轟動。
列維對於此次動作的解釋是：維旺迪必須很快建立一種方式，讓音樂和遊戲結合在一起。其實，維旺迪很早就開始與移動和數字媒體操盤手一起做這種努力 了。音樂視頻網站Vevo，是由維旺迪聯合谷歌的YouTube一起做的項目。列維說：「我們準備很快在歐洲發佈Vevo。當然這裡涉及到獲得使用許可的 問題，可能需要一點時間。但它在美國那麼成功。我們將借此擴展我們的廣告客戶基礎，而且我們可以讓這個獨一無二的用戶迅速擴大。」
維旺迪擁有Activision公司60%的股權，目前Activision的多款遊戲名列美國的遊戲排名榜中。列維說：「這個排名對於 Activision的市值表現很有意義。當我們的遊戲業務不在排名中，我們的市值會降低一半。排名對於遊戲公司來說至關重要，因為競爭對手為數眾多。」 第一個月即獲得10億歐元的《魔獸世界》、《使命的召喚》《現代戰爭》一年的訂單以及接下來《使命的召喚》聖誕節諸多加盟店的加入等，這一切都會影響市值 的表現。
Activision將在2012年進行最大的賭博，下注於新開發的遊戲《Skylanders：Spyro's Adventure》（《小龍斯派羅的大冒險》），這是一個視頻遊戲和玩具的結合。因為是瞄準年輕人的市場，所以要實驗的東西數不勝數，而且還要建立很多 的關鍵加盟店。遊戲裡面有30個栩栩如生的玩具人物，令人期待。《Skylanders》將是維旺迪「更加主動出擊」和「擴大業務範圍」戰略的一個例子。 列維說，「維旺迪需要像社交媒體和新技術改變整個媒體的格局那樣，對現代企業的發展模式進行創新和改變。」
「開闢新疆界是史無前例的舉措。我們的中心是藝術，而不是物理上的那些個盒子。因此，我們要以新的眼光來看待我們的業務，消費者的喜好傾向變化很 快，他們會隨著技術的發展、社交網絡和數字生活的變化而變化。整個世界將更加願意進行社會交往，不再像過去那樣，一切享受都是個體行為。我們需要發現更多 的增長機會，需要向在價值鏈上的盈利最高的領域擴展。」
在執掌該集團10年後，列維交出了一份令人鼓舞的成績單。他不僅重振了維旺迪的山河，從把它從當年瀕臨倒閉的困境中解脫出來，而且發展極為健康。特 別是近兩年來，維旺迪發生了多方面的變化，列維全線出擊，使企業獲得了大幅增長，從電信到視聽、音樂、遊戲，業務戰線越拉越長。只是，證券交易市場似乎對 它走過的道路持保留意見：整個集團被估值為210億歐元。
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當面對持有的投資要大折讓供股或配股集資時，大家會否想起梅艷芳的《似水流年》，低哼：「望著『股海』一片，滿懷倦，無淚也無言！」上月中《盈利增長是怎樣煉成的》分析統一企業（220），提醒大家其盈利或只是「表面風光，背後陰乾」。不足一個月，統一就在11日公佈按市價折讓三成，供股集資約33億港元。這還不是《「抽」水流年》才真？誰料上星期五，曾獲「股神」巴菲特入股的比亞迪（1211）亦在中午突然停牌，晚上就公佈以35港元、即停牌前市價15％折讓，向獨立人士配股集資約42億港元，以作一般營運資金支持業務發展，配售股份相當於已發行H股約15%及已發行總股份約5%。有股神作為第二大股東的比亞迪，也向市場「抽水」，財務報表可否看到一些端倪？為何股神愛股也抽水? 分析財務報表除注意業績外，也要留心發展趨勢和財務狀況，現金流量變化也不能忽視。股神在2008年9月入股比亞迪，加上汽車分部業績由當年人民幣5億元，暴升6倍至2009年人民幣35億元，普遍分析認為這是比亞迪股價飛昇的分水嶺，股價還曾在2009年10月創下88港元的歷史高位。比亞迪的財務狀況和現金流量，由2009年開始變化。五年財務概要中，可看到由2009年開始，比亞迪的資產不斷膨脹，當年總資產407億元（人民幣，下同），五年間上升92％，至2013年780億元。比亞迪的溢利滾存跟不上這膨脹速度，故要以負債支撐，令到總負債由當年217億元，上升145％，至2013年532億元。同期，總負債對總權益比率，大幅由114％上升至214％。現金流量表中，也展示比亞迪持續在投資活動（主要包括購入物業、廠房及設備），投入大量現金；五年間，每年投入46億元到127億元。在溢利不前侷限了經營活動現金流入下，比亞迪僅可以融資支撐投資。 比亞迪是藍海、紅海、黑海？ 「禍兮福所倚，福兮禍所伏」，導致今天配股集資，主因都是當年期望甚殷的汽車分部。經營分部資料顯示過去5年，汽車分部資本開支達278億元，是其他分部資本開支總數的191％；但2013年汽車分部的業績只佔所有分部的40%。更嚴重的是，汽車分部的資產、負債和收入都不斷上升，不過業績和收益率卻持續下跌。業績在2009年創高位35億元後，輾轉下跌，2013年見8億元，分部業績對分部收入比率由當年17％下跌至2013年3％。這次比亞迪管理層的配股集資行動，相信意味他們仍認為將有「比亞迪的拐點年」。但命運不由人，一切應以市場需求為依歸！綜觀比亞迪財務狀況和現金流量歷年趨勢，大家衡量的應是市場前景是危、是機，以及自己對其風險的偏好。當初連股神或也認為是創新高潛力的「雙模混合動力汽車」，催化比亞迪積極投入這「藍海策略」。然而，今天似仍是血染的「紅海」，何時才能成真的「藍海」？或者，明天將成了不歸路的「黑海」？其實，儘管大家仍追憶梅艷芳的歌詞：「浩瀚煙波里，我懷念，懷念往年，外貌早改變，處境都變，情懷未變。」然而投資決定卻不能不隨之而變！ 林智遠 Nelson Lam 執業資深會計師，會計專業發展基金主席，最愛與太太旅行，出名講talk及撰寫大學會計書，其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法，使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。 | ||||||