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台北市含金量最高的信義計畫區，當唐雅君（亞力山大前董事長）和蔡純真（佳姿前董事長）開的健身房相繼倒閉還殷鑑不遠，它，卻敢接手佳姿過去在台北一○一足足空缺五年的燙手山芋。

東庚，正是全球第四大、台灣最大健身連鎖俱樂部世界健身房（World Gym）進駐一○一的幕後推手。

「不論品牌（喬山、岱宇等），它是台灣最大健身器材代工廠，」財團法人中衛發展中心中區服務處處長張啟人觀察。去年年營收四十五億元的東庚，共替全球五大洲、超過六十個國家、一百個家用或商用健身器材品牌代工或貼牌，可說台灣健身器材代工大王。

目前健身器材領域最主力的電動跑步機，東庚一年約出貨二十萬台，差專門做品牌的老大哥喬山六萬台，比品牌二哥岱宇多近三倍。

小家具廠起家，翻身健身器材代工大王，東庚的成功，最早有順勢搭上社會潮流的因素，也有決定接代工、不做品牌的因素。

家具業起家外銷日本，磨出技術門檻

「外銷日本家具業，東庚是當時最強的一家，」東庚總裁黃順財語氣中帶著自傲。一九八○年代，日本是東庚崛起的第一個階段。當時，東庚替日本客戶代工的專利折合床、旋轉衣架，各賣出上百萬床和五十萬組，不只賺到第一桶金，奠定技術門檻。

鐵管加工技術是鐵製家具核心，用在家具的材料厚度較薄，且因體積較小，管件彎度更大；不論從前端模具設計、截斷、沖床加工精度，到後端焊接、塗布等實際操作，在在靠時間測試，藉微調累積經驗值，找出最契合材質、大小、厚薄等工法，靠關鍵技術讓向來挑剔的日本客戶埋單。

隨著口碑逐漸累積，東庚也開始替松下（Panasonic）電工代工老人用電動戒護床，朝高階產品升級。「和松下生意還沒做成，光卷宗就已經兩個櫃子，好 幾次在工廠討論到誤差零點幾毫米（編按：不到○‧一公分），可以討論到半夜……，」東庚執行長陳霈璿說，公司的品保、生產、驗證等能耐，都是被日本客戶一 步步逼出來的。

轉型健身器材業研發比重比品牌龍頭更高

好景不常，當日本家具業在一九九○年代隨泡沫經濟開始走下坡，得替公司找出路的黃順財，又看到台灣剛起步的健身器材商機，決定轉進。

和當時已投入健身器材研發生產的喬山、岱宇等業者來比，自知屬產業後進者的東庚，決定發揮家具業起家的技術優勢，靠巧勁找活路。

初期，擅長鐵管技術的黃順財選定先朝沒有電、較簡易的健身器材下手。切入美國電視購物通路，東庚第一個產品健腹器（AB Roller）就狂銷八百萬台，當時一個月出近一千個貨櫃，出貨量居世界之最，貢獻年營收二十億元。「簡易健腹器的鐵管要求輕薄短小，剛好適合家具業者切 入，」岱宇一位研發主管觀察，家具業者介入該產品不只技術吻合，成本至少比健身器材業者便宜一成。

轉進健身器材市場就嘗到甜頭，做家具起家的東庚，一開始就不把自己定義成品牌，而是產品製造或設計代工的合作夥伴，替客戶貼牌。

「我們不是要做品牌，我們要做產品，希望在技術上做出差異性。」黃順財說。

為求技術差異，東庚也比同業敢砸錢投入研發。去年，研發費用占營收比重突破三％，領先業界指標喬山、岱宇的二‧七％和二‧五％。

至少累積二十年機械與電子學等「機電整合」經驗，讓東庚更能排除健身器材機械結構、感測、制動等設計障礙，有效提升研發效率。

二十年來，東庚一路從沒電的健身器材，逐步進階到有電控系統的高階器材，平均一年可開發三十到五十種新品，約是一般同業的兩倍，目前共累積上千種家用、商用健身器材產品線，「台灣運動器材有像我們做那麼多種類的，只有喬山，」黃順財說。

為曝光並驗證自家產品，兩年前，黃順財接手前佳姿在台北一○一留下的五百坪健身空間，找來世界健身房合資、委託經營；今年，又在台北民生東、敦北路口精華地段，打造一間一千二百坪的健身房搶市。

問他，難道不羨慕喬山有自有品牌？「當然很羨慕，」黃順財坦言，「但是我們做不到呀，一個品牌投下去沒有幾十億是做不起來的！」

挑戰電動機車不再代工，朝品牌路邁進

儘管健身器材領域堅持只代工，但三年前，看好綠能商機趨勢的黃順財，卻打算朝電動自行車、電動機車品牌路挺進。

「做未來，不是做今天，」他認為，電動機車骨架和管材有關，從家具到電動器材代工，包括鐵管、塑膠、馬達、電控系統等都是東庚強項，「我們敢挑戰機車，其他大廠要做，也要跟我們同一個起跑點。」

不過，自發電的電動機車由於要上路駕駛，相較靜態健身器材難度與安全性能要求更高，加上新領域電池也要斥資突破，東庚去年推出第一代電動機車，光檢驗就花 了六百萬元，整體研發費用之高可見一斑。難行的品牌路上，這間小家具廠起家，變身健身器材代工大王的東庚，能否成功靠電動機車駛向另一條康莊大道，要看它 願付出的決心與代價有多巨大。

一台無人搬運車自動沿著地板上線條前進，車上包含組裝一套健身器材的所有零組件，讓一條自動化產線最少只要四人就能運作，人力只要同業的十分之一，生產面積縮減超過三○％。

這，是清河國際（簡稱清河）導入豐田式管理（TPS）的中壢生產線。

它專替全球商用健身器材龍頭力健（Life-Fitness）等知名品牌設計代工，W飯店、艾美、君悅等五星級飯店，均可見到它代工的高階健身器材。

同業外移，留在台灣穩死？員工跑光光，就把豐田式管理學深

比同業少了十年以上製造經驗，清河能後發先至，靠的是敢「撿東撿西」的能力。 一九九八年，台灣剛度過亞洲金融風暴，傳統產業外移沒落，當時不到三十歲、作業員出身的清河國際總經理張書楨，向長輩借五百萬元創業，「最早沒有技術、沒有人、沒有資金、沒有訂單，真的叫白手起家，」張書楨弟弟、清河國際副總經理張書燮說。

「貿易只能餬口沒有未來、仲介永遠是仲介，」原本張書楨想經營健身器材買賣卻苦無生意，被迫轉型設計開發，隔年韓元大貶，他接收發生財務危機的韓國客戶旗下電子工程師，並從取得首項專利開始，投入產品差異化設計，「有專利、高難度的合作案，客戶才會找我，」儘管只專注設計，最高峰時全公司四十個員工，每人年產值高達一千五百萬元。

因為利潤很高，他在台灣委外製造的零組件供應商，製作山寨版出售，轉換替代製造廠，品質又無法跟上。為掌控品質，逼得他二○○五年從設計跨入製造。

這個決策，考驗更大。八年前，逾九成台灣運動用品同業外移中國，他卻選在中壢設廠，因廠商關廠外移，工業區有一半空廠，簡直像廢墟，「都沒有人，你看到會嚇死！」

清河「撿」了撤出近三年的美商增你智（Zenith）廢廠，開始跨入製造；「那時候主流是西進，沒西進是污流，留在台灣是要上刑場，」張書楨回憶同業無不看衰，甚至幫清河算好命：穩死。

他形容，「從Google到Foxconn（富士康）」的變化太快，員工無法適應，清河當年新人離職率高達一○○％，不只十個新人全走，還帶走一個舊員工。又加上，原代工廠要求下游廠商抵制……。

夾縫求生，清河只好從周遭「撿東撿西」突圍。接收別人不願西進的員工，承接勞退新制資遣員工、中年婦女等多元人力應急，找汽車零組件廠來做運動器材零組件，且因沒有包袱，一開始就把生產設備自動化，導入豐田式管理等資訊系統，最多曾經一年內派三十人到臨近的國瑞汽車學習。

「Toyota（豐田）強調多能工，現在一條產線四、五個人就可以，同業產線有些居然是我們十倍，」張書燮透露。清河不但自己導入豐田式管理，也要求供應商導入，在培養百家供應商過程中，光輔導電腦收單、回覆交期、列印憑證等E化，就至少歷時三年才全部上線。

走出辦公大樓，我們看到一輛清河旗下廠車，原來它不要庫存，自己組巡迴車隊到供應商處，一次只收一天的量，省下供應商把一個月庫存送來自家廠房的空間、呆料與利息成本。

充分運用周邊資源，撿設計師、撿廠房、撿供應商、撿員工、撿別人的管理模式，組合運用，組出一片天。

十幾年前，清河當時接收韓籍客戶的工程師，如今已經升上工程部副總經理，負責帶韓國分公司八位電子軟體工程師團隊，開發健身器材電子軟體，例如，觸控介面系統和導入Wi-Fi（無線網路）等新科技，這也是清河在市場競爭的秘密武器。

「做低價，不如做好自己位置，」公司研發人員占二六％，讓張書楨更專注開發平均五至七年才下架的高產品週期商品，而非追求一次商品，此種由電視廣告拱出的明星，風潮過後多數淪為大量退貨和庫存悲劇，「有時明星跟悲劇同一個人，不當一次商品明星才能避免悲劇。」

清河的製造競爭力，建立在台灣聚落價值供應鏈上，但目前部分關鍵零組件仍賴進口，他希望能帶著供應鏈夥伴，做更高階的商用健身器材。「我們要做的是帶來群聚效應，把供應商平均銷售單價拉高好幾倍，不是傳統拚價格，」張書楨說。

下半年，清河位於台南柳營新廠將完工，預計製造規模將放大四倍。能否邀集聚落夥伴一起升級打進大聯盟，將是他另一嚴峻考驗。