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越是成熟的稻子, 越垂下稻穗 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2012/02/blog-post_08.html

今日又開始看一本新書, 又是 John D. Rockefeller 給子女寫的信集, 這一篇是叫他兒子要謙虛, 最聰明的人最會裝「不懂」, 反而最傻的人才說自己每事都懂。

我們要學知識, 就要像一個空的杯子, 水才能注入, 一個滿的杯子, 水不可能再注入, 知識就不能被吸收。這就是 Steve Job的名言, Stay hungry, stay foolish。

在信中還有一句, 就是「越是成熟的稻子, 越垂下稻穗」, 日常工作或生活經常都有人什麼都批評, 什麼都好像是代表或裝領導, 總說人家的不是, 總要人家走他的路, 口中經常說, 「不就是這個而已...這個沒有什麼特別...他沒有什麼了不起, 如果我做也能...」。

都是實幹型的人比較有深度, 多做事, 少說話, 總對新知識多一點好奇, 像垂著的稻子, 大智若愚。

周鴻祎：其實，越是誇你的投資人越不想投你

投資人說 2016-08-03 10:18

有人評價周鴻祎先生，稱喜歡他的人是真喜歡，說他真性情、不裝；不喜歡他的也是真不喜歡，說他愛挑事、口無遮攔。投投對周鴻祎先生的印象則是：好玩、段子手、一流的產品經理、攪局者、超級推銷員。你呢？

1.挑貨的人才會買貨

融資是創業的關鍵一步。

很多年輕的創業者和朋友說豪言壯語時，像竹筒倒豆子一樣幹脆利索。但當面對咄咄逼人的投資人時，卻又變成了茶壺里煮餃子——有嘴道(倒)不出，免不了會經歷幾次融資失敗。有的人會因此灰心沮喪。

我創業也經歷過這樣的階段，所以以一個過來人的身份給你一些忠告：要有平常心態，「寶劍鋒從磨礪出」，要把投資人的拷問，變成自己的磨刀石。

投資人都很嚴厲，為什麽？不是因為他們有錢，就覺得自己特牛，就居高臨下。道理很簡單，每一個創業者都覺得自己的項目很好，但是實際上投資人投一個項目，一定要通過這種方式逼出你的破綻。他要看到你項目的很多問題。如果一個投資人見你笑嘻嘻的，上來就說，“小朋友你好極了，你是個人才”，但越說你好就越不想投你。

真的想投你的人，會用各種尖銳的問題問你，因為他要想辦法驗證，這個項目到底好不好？這個人是不是一個合格的創業者。挑貨的人才會買貨，所以我建議大家要以一種平常心態來對待。

2.被拒絕是常態

另外投資人投資也是在投人。

一個精神上不抗壓的創業者，像一個電視節目中的應聘者一樣，稍微遇到點挑戰，就自己暈倒了，是沒有辦法帶領好一個企業的。因為你將來在真正的市場中，遇到的危機情況和壓力比投資人的拷問要大的多。

可能會發不了工資，可能公司明天就關張了，可能會有巨頭來抄襲你的產品，你會面臨無數的挑戰。如果你不能表現的很強大、很堅強，你怎麽可能創業成功，投資人為什麽要把錢投給你？

很多人會很沮喪的說，我今天見了紅杉的投資人，去了IDG，但結果都被說了一頓，說我的項目不行。我覺得這種心態實際上是非常負面的，你應該把這看成是一個重要經歷，而不是結果。

投資人問的很多問題答不出來，說明你有一些地方肯定沒想到。你自認為很明白，但是就是不能很有條理的說出來，說明你沒有想清楚。這些經歷對你都是一個啟發。你見10個投資人，9個拒絕你是常態。

但你可以通過這9個投資人的挑戰，來重新打磨你的項目，來重新修整你的產品，重新修改你的商業模式。所以如果你很有幸見了幾十個投資人，即使他們都沒有投，你也獲得了巨大的收獲。所以我也經常講，可以把投資人當磨刀石，把你的創業之劍磨的更加鋒利。

3.拒絕捧你的投資人

很多人成功以後，經常說自己當年沒有寫計劃書，就和投資人談了一句，甚至在電梯間里就成功融到了多少錢，這都是鬼話。

當年我也是怎麽都融不到資，見了很多投資人，就是說不清楚。但是一遍一遍的說下來，我就久病成醫了。現在不僅說的很流利，而且任何一個項目說三句話就能勾起投資人的興趣。

因為我被投資人羞辱過很多次，被投資人趕出來很多次。但是我不怨恨他們，我很感謝他們。因為這些尖銳的問題，這種劈頭蓋臉的壓力，讓我在一次次的失敗中，越來越清晰自己的弱點，越來越清晰自己的方向。

十年前的投資人很少，能拉來投資是很不容易的，所以能被人罵一頓我覺得也值得。現在倒過來了，投資人有錢投不了項目，天天追在創業者的屁股後面，所以現在的年輕人要幸福的多。

但是還是要找「逆耳忠言、苦口良藥」，選擇那些能夠做你良師諍友的天使投資人。而不是那些只會說漂亮話，只會誇你，捧你的投資人。

4.時間比估值更重要

另外我一直講創業者最容易犯的一個錯誤——缺乏一種開放的心態和合作分享的心態。

我見過一些創業者有好的想法就像抱著金娃娃一樣，覺得全世界只有自己一個人能想到，自己這個想法融到錢就一定能夠成功。所以很多創業者在早期的時候跟很多投資人就計較來計較去，如果不能把公司融資的價格弄高一點，覺得自己就沒有面子。

我一直主張，在天使和A輪階段的創業者就是要快速拿到錢，可能你第一次由於沒有經驗，你拿到錢的條件也許不會特別好。

真正融資成功的人，都會為融資的高價格付出相應的代價，比如估值很高，投資人就覺得不安全，就一定要跟他做對賭，而這往往會帶來雙輸的局面。

對於一個剛出道的創業者，我認為最重要的是快速拿到錢，快速的幹活，快速把產品做出來，快速把產品推出去，最後證明你價值的不是你融資價格，而是你做成功之後你上市或者並購的時候的那個價值。

融資價格高也並不代表真正的成功，融資只是一種手段，最重要的還是要把你的企業的產品和市場做好。

我給你講一個自己的例子。

我第一次做公司的時候沒有一點融資經驗，當時VC只投海歸，後來我好不容易見到一個IDG，市面上有很多的謠傳，IDG問我說你要多少錢，他們心里期望是我要200萬美金，但是我戰戰兢兢在心里盤算了一下，說200萬就夠了。他們問我說，200萬美金?我說人民幣啊。

他就壓抑著心里的欣喜說投200萬吧，要25%的股份，這個條件好嗎？

肯定不好，但是我從來沒有後悔過，甚至我從來沒有埋怨過IDG，他從我的公司賺了超過100倍的回報我還是覺得蠻開心的，為什麽呢？因為我覺得沒有那筆錢我就不可能進入互聯網，也沒有後來的嘗試。

投資人很喜歡我，因為他們都從我身上賺了很多的錢，但是我也感覺得到了他們很多的幫助。我記得劉少奇說過一句話，“吃小虧占大便宜，有的人是占小便宜吃大虧。”

所以，我覺得創業者早期的時候不懂融資沒有關系，遲鈍一點沒有關系，被人家揩點油也沒有關系，最重要的是你能夠拿到投資人的支持。

市場有的時候就這麽殘酷，就像兩支軍隊搶奪一個山頭，這個時候誰不要命的先爬上去，哪怕比別人領先十分鐘，你先架起機槍就能橫掃。時間和機會往往比你融資的價格更為重要，這是我的第一個建議。

5.經驗的傳承比錢重要

創業者在融資的時候，一定要找聰明的錢，這個錢背後真正是有經驗的師傅，或者有經驗的創業者，或者投過很多同類企業的VC。

因為他們能夠在企業面臨著轉折點時，用他們的經驗來給你一些關鍵性的指導，我認為這種經驗的傳承往往比錢更重要。

我們這麽多年總覺得美國矽谷很成功，總以為這是源於他們有VC，人家每棵樹上據說都蹲著十個VC，你搖一下樹VC的錢就往下掉。但現在中國本土的VC很多，熱錢也很多，但為什麽有了錢之後我們做企業還那麽難?

這是因為除了VC這條明線，矽谷還有一條暗線，創業者成功後會把自己做企業的經驗和教訓，特別是教訓，傳承給年輕一代的創業者，使很多人不必去重複失敗。這些是為什麽矽谷有很多公司能夠迅速成長，他們不僅有正確的方向，而且有正確的策略。

很多矽谷企業成立三年就看起來跟谷歌和Facebook一樣成熟，我帶著這個疑問我去了矽谷很多次。谷歌的兩個創始人絕對是天才，Facebook創始人紮克伯格更是天才，但是商業很多策略不是靠天才，不是靠拍腦袋，這需要有深厚的商業經驗做出判斷。我也慢慢發現了背後的故事——他們背後都有導師或者師傅。他們都是在背後出力獻策，在關鍵的時候發揮著重要的作用。

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越是震蕩，越要不動 xuyk的博客

    股市昨天深V巨震，今天大漲，板塊分化與輪動加劇。對於股市近期這種走勢狀態，幾個朋友看得十分清晰分明，感覺機會真多，唾手可得。於是乎，他們欲想把握住板塊和個股的輪動節奏，積極調倉換股，以便抓住股票的上漲波段，同時躲開下跌波段，以期獲得疊加盈利。

    “你看怎樣？”其中一位青年朋友打電話問我。

陳國環：CEO要大膽用人，越是駕馭不住的人，越要敢用（中）

陳國環 2017-08-18 11:10

► 導語

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了從打造阿里中供鐵軍到扭轉趕集命運的故事，同時現場拆解了管理之實戰邏輯，濃縮成為“打造高效鐵軍的九條軍令”。

8月14日，學霸君分享了九條軍令中的第一條軍令“團隊選擇”，今天繼續解讀2~6條軍令：鑄軍魂、搭骨架、建立信任、簡易、激情。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

 軍令二：鑄軍魂

一個沒有魂的軍隊是打不好勝仗的，所以鑄軍魂是第一步，而一個部隊的軍魂在於首任行政長官的思想。如果你是創業公司的CEO或聯合創始人，那麽團隊的魂就在你身上。你應該把思想提煉出來，成為魂的核心。

如何提煉呢？你要了解公司創業的初心是什麽。比如，馬雲的創業初心很簡單，他融合了這些文化：

1）“儒、釋、道”三大宗教。阿里的文化就是儒釋道貫通，馬雲知道他自己想要什麽，知道這個公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一樣，你的初心是什麽？做這個事情對社會有什麽意義？為用戶解決什麽痛點？你打算以激情的方式走過去？還是以沈靜的方式走過去？雖然每個公司的道不同，但殊途同歸。

2）中國共產黨的文化。馬雲不光用儒釋道三教打通經脈，而且還把三大宗教與黨的文化融合，形成阿里巴巴獨特的江湖文化，體現出來就是獨孤九劍、六脈神劍。

 我剛去趕集的時候，團隊因屢次打敗仗而處於崩潰邊緣。後來，我利用被長期壓制的、被奴役的人民想反抗和超越的心理激發士氣，迅速做到了行業第一。

我是如何做的？當時我定下了三大目標：招聘第一，收入第一，增速第一。將這三個環節打出去，用KPI的方式把士氣激發出來。

 我為什麽這麽做？因為當我接受這樣的團隊時，只能回歸人性。長期被壓制的人反抗能力都極為強大，我只需找到正確的點把它激發出來。所以，我將這三個目標灌輸到整個團隊，讓整個公司圍繞這三個目標走，當時很多不願配合的部門也跟著協同起來。

軍隊打仗目標導向是第一的，十年的仗眼看就要輸掉，這時你唯一想的就是翻身。我點了一把火，找了一個正確的通道，讓他們絕地反擊，打得酣暢淋漓。因此，鑄軍魂就是使命（Mission）、願景（Vision）、價值觀（Values）。

 為什麽有些公司無法順利融資？因為這些公司5個管理人員能說出了5個不同的願景、使命，團隊不能高度一致，執行力非常差；為什麽當年趕集在短短一年內能輕松融資好幾輪？因為投資人和趕集高管團隊聊時發現所有人的理念、口徑高度一致，於是劈里啪啦地投了。

當然，我們不能為了融資而創業，而是真正想要創業才去創業，真正的創業要回歸本心，因興趣而將這件事當作終身事業而奮鬥，這樣的創業成功率才更高。

而趕集與阿里鑄造軍魂的方式並不相同：阿里是馬雲通過打通所有經脈，提煉出獨孤九劍和六脈神劍；而趕集則是激發人性最脆弱、也是最強的一面，我要超越，我要複仇。

軍令三：搭骨架——選將

選將有很多講究，有人說將是培養出來的，我並不認同，因為培養的前提是選擇。

 1.從招聘開始，而非從培養開始。

 阿里選將是從招聘開始。比如面試時，面試官會對這個人做大體判斷，如是否具備管理的潛質，未來會發展成什麽樣，然後在面試意見中寫備註。如果是良將，將被列為長期關註對象。

 因此，從招聘開始就要確定選哪些將，尤其是創業公司。來黑馬的同學公司規模可能是100-200人，這樣規模的創業公司應先去外面選將，等達到一定規模後，再談培養。

 2.用人的上中下原則。

 我對團隊有一個要求：每個人必須帶出3個人。第1個人走了，第2個人立馬可以接班，另外2人作為備選；如果第2個人突然生病了，第3個人可以接班。所以我們團隊人才梯隊是往下走的，越到外面，組織越豐滿。

 3.不拘一格降人才。

CEO要大膽用人，善於用人。一個公司只要CEO在，公司就不會死。所以用將時，不妨膽子大一點。如果覺得這個人可用就用，不要求全、求完美，否則下場常常是無人可用。

 比如：我2004年進入阿里巴巴時，有一個人非常“野”，他的特點是狠、猛、速度快，能出結果；缺點是路子野，不走常規路線，常讓人目瞪口呆。有人不太敢用這種人，但我後來發現他是帶團隊的一把好手，於是便用了他，還把他從阿里帶到趕集，他把一個很低水平的團隊帶到了全國前三。

 所以CEO要敢用人，越是駕馭不住的人，越要敢用。很多創始人用人時怕功高蓋主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

軍令四：建立信任

當你選對了路、團隊，團隊靈魂統一，團隊骨架也已搭建完成，這時就應該搭建信任體系，讓骨架與骨架之間的連接更加順暢，更加令人放心。

 很多創業公司CEO與合夥人之間常懷有警戒之心，很難做到完全信任；後加入公司的管理者，建立信任會更難。但如果沒有信任作為基礎，想要建立一個十分強悍的團隊也不太可能。只有信任團隊，讓其自我產能、自我驅動，團隊才會非常高效。

若想團隊高效，應該如何做？

1.尊重人、關愛人。

每個人的人格都是平等的，如果CEO尊重下屬，“士為知己者死”，下屬就會覺得CEO對我不錯然後往前拼。其實這個世界因信任而簡單和強大，當團隊之間的信任建立起來後，就會無堅不摧，執行也會更簡單。

 當初，我是以聯合創始人的身份加入趕集的，這時我與CEO快速建立信任關系至關重要。因為兩人磨合起來難免擦槍走火，如果頂層沒有信任，下面就會亂成一鍋粥。我是如何跟老楊（創業黑馬學院註：楊浩湧）建立信任的呢？

1）劃清職責邊界。沒有信任就是因為沒有劃清邊界，所以我和老楊達成共識：技術、產品不是我的強項，老楊負責；運營是我的強項，我負責。

2）醜話當先。有什麽事先說清楚，只要他違反了原則就要提出來，“你違反了哦，當時我們說定了呀，你的建議我會聽，但決策還是我來做。”

3）做預算進程，交給CEO和董事會。如果董事會和高管通過就按預算走，不另外特批；如果額外需要，需單獨和董事會過一遍。另外，不要將100%的預算全部交給董事會，要有所保留，這樣你預算的進程才會完成。

4）從小目標切入，讓CEO完全信服自己的能力和模型。千萬別做太大，有的人一上來就做大事，結果越大越難掌控節奏和結局。你要在有感覺的細分領域切入，將事情一步步做成功。

 2.把握契機，深入溝通。

 我和老楊在一間辦公室辦公，他坐在桌子西邊，我坐在東邊，如此一來我們可以每天多次面對面交流，這也讓我們快速在短時間內建立了信任。不過也帶來了諸多不便，許多事都要在CEO眼皮子底下進行，打個盹他都能看見。但若想建立信任，你就應有所取舍。

曾經，在趕集融資過程中，我報了3個目標：一開始是10億，後來調到12億，後又調到15億，最後也達成了目標。為什麽我在趕集仗打得這麽快？因為我和老楊建立了信任，整個運營體系我說了算，而且部門與部門之間的目標導向一致，全部協同，因此整個公司重拳出擊，十分高效。

 不過，在建立信任的過程中需要花些心思。每個人都有義務去建立信任，而不是讓CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

舉個例子，我在阿里時曾被調到一個新部門，當時的領導不太了解我，認為我風格強悍，我們之間產生了隔閡。為了獲得她的信任，我一有空就坐在她辦公室嘮嗑、談業務，慢慢地沖掉了我們之間的障礙，讓我們之間建立了信任。

軍令五：簡易

 1.戰略清晰。

 對一家公司來說，清晰簡單的戰略至關重要，許多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的電商，騰訊的遊戲，聯想的電腦等。

為什麽趕集以前做得不太好？因為它的戰略傳導不清晰。“租房子、找工作、找房子，趕集咯”這句Slogan並不能讓人們知道這家公司的核心業務是什麽，戰略不清晰，就很難傳導給員工；員工不知道該做什麽，就不能聚焦出擊自己的能量。

 2.決策流程清晰。

 趕集打不過58是因為趕集決策流程太複雜。比如，以前趕集的銷售促銷費用需要一級一級批，整個流程批下來至少需要一周，但一周時間可能仗都打完了。所以，我們後來直接簡化流程，下放權限。如此一來，原先需要一周的決策現在幾分鐘就可以搞定。

 後來趕集為了摧毀58定義的“神奇日”，決定搞個“哭吧行動”，即在5月6日、7日開展大規模促銷搶客行動，只要購買10萬以上的客戶直接獎勵一臺ipad。5月5日晚9點，我們發送了審批郵件，第二天早上就傳達給了銷售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以簽單子領ipad，十分高效。

 就這樣，58那年的“神奇日”變得不再神奇，業績只有趕集的一半，因為兩天時間我們就把客戶搶光了！所以說，短的決策流程才能打好仗。

 可能有人認為決策流程長是財務的事，抱怨財務，其實不是。因為財務的職責就是節省成本，把錢看緊。但財務可能不懂其中的戰略意義，這就需要跟財務磨合。比如，我在趕集差不多一周三次主動到CFO辦公室討論財務問題，在我猛烈溝通下，CFO跟我的關系很好，有什麽事會第一時間打電話給我。

 所以，公司出現任何問題都是你的問題，你代表下面那幾千名或者幾百名員工，有責任把問題解決掉，而不是等著別人幫你解決。

3.團隊溝通簡易。

 我經常與下屬溝通，而且我不喜歡坐辦公室，喜歡串門，屬於“走動式管理”，把下級變成了我的老板。我所有的直線下屬都是我的老板，我服務於他們，這樣我的團隊才能保持流暢的溝通。所以，下屬一旦有什麽風吹草動，我都能第一時間了解到。

除此之外，也要多組織跨部門的溝通交流，溝通得多了事情就比較好解決。我這樣做的核心目的是為了讓事情更簡單，因為越簡單的東西越能打透，越複雜的東西越難形成合力。

 軍令六：激情

每個人做事情久了都會疲，所以激發每個人的激情是管理者的重要課程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能讓激情的種子生根發芽。

 1.給員工成長空間。

 阿里巴巴現今人員只有3.5萬，但阿里巴巴的工號已經排到快13萬人，流傳到社會上的已經有8.5萬-9萬人了。馬雲就是開放型心態，他希望優秀的人離開阿里，從而創造一個獨立自主的社會，他的胸懷是很偉大的。

不要以為給員工很多錢就行了，每個人去一家公司都不可能一輩子在這個公司，也不會一輩子只做個管理層，他們或許也想自己創業，也想做出更大的成就。所以，成長空間是保持員工源動力的重點，管理者要鼓勵員工超越你，這樣他在公司才能擁有持續的激情。

 所以，管理者平時走訪員工時，不要每天只問他做了多少業績，而是要多關心他的成長與收獲，問的問題要傾向員工內心所想。

 比如：這段時間有什麽困難？成長怎麽樣？學到了什麽？跟前段時間相比感覺如何？員工聽完這些問題後，內心就會湧出一股暖流，鼻涕一把眼淚一把地感激老板，然後你就可以順帶著說，這個指標還沒有完成，然後他自己就會說出原因，需要什麽幫助，還需在哪些方面努力等等。

 2.建立股權激勵體系。

 阿里巴巴為什麽會這麽強悍？我認為有幾點原因：

• 關註員工成長和文化；

• 推行以公司目標為導向的股權激勵計劃；

• 制度對所有人公開。

因此，阿里巴巴讓所有員工都享受到公司成長帶來的收益。

前一段時間，我聽徐小平在黑馬的演講——“士為‘自己’者死”（學霸君註：徐小平在黑馬營13期結業模塊演講主題）中提到，很多員工沒有股權，他拿的是工資和提成，所以沒有對公司進行長期效忠的準備。

 因此，員工供職於一家公司，他需要3樣東西：個人成長、現金流、未來的財富（即股權）。像創業黑馬上市，合夥人就可以得到股權（財富）。因為你不能讓他只掙現在的錢，還要用利益把他的未來綁在一起，否則員工是不會為你賣命的。

 3.用人性PK對賭管理。

做管理、帶團隊要懂人性，但人性天生就有競爭意識，管理者要把這種競爭意識發揮到極致，塑造日常的流程和管理規範。比如，團隊與團隊之間的PK機制、激勵機制，或者對賭機制。

 2007年阿里巴巴為了沖上市對業績要求特別高，我就做了一個“大轉盤計劃”。每個人報目標然後下註，以四周為節點，如果周任務未完成就要再往里面壓註，最後整個錢多到100多萬，贏者會分這100多萬的錢，當時非常瘋狂。

後來公司總部知道了，說你們把賭博的遊戲帶到了營銷體系中。但後來也不了了之，因為大家都知道——賭性是人性內心深處的東西。我無非是把人性當中的賭性發揮到了極致。因此大家都不服輸，都願意扔籌碼，當籌碼越來越多的時候，人性就被激發到了極致。

 我到趕集後也做了兩件事：推行全員股權激勵計劃，把股權拿出來幾千萬股；設定目標導向的股權激勵機制，大家憑本事拿股份，所以我們的業績直線上升。

 把這兩點做透，整個團隊就被帶動起來，而且每個月都比上個月銷售額高，平常大家認為的銷售淡季（創業黑馬學院註：每年的2月份、5月份、10月份）照樣旺，旺季則更加旺。

 所以，時間是公平的，管理的關鍵就是如何把人性的潛能發揮到極限，讓他自己完成目標。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「下篇」，為您介紹最後三條軍令，歡迎持續關註~ 

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

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