LED扎堆IPO:產能過剩以自救還是賭下一輪

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本土LED企業出現奇特一幕。證監會公告顯示，12月8日至12日5天內，聚飛光電、深圳萬潤、利亞德光電和深圳長方4家LED企業接連申報上會。

它們為何扎堆IPO？原來，這幫企業正日益遭受著產能過剩煎熬，如不能安穩度過，2012年可能引發嚴重資金短缺問題，不排除成為人家的整合目標。

產能過剩加劇

12月8日晚9點，同方股份副總裁王良海在深圳與幾位LED企業高層聊天時說，明年一季度，國內LED芯片產能將升到歷史高點，價格將大幅下降。

他表示，截至目前，同方共到貨50台MOCVD，20台投產，剩餘部分也將調試投產。

「MOCVD數量在10台以下的企業，未來發展很危險。」高工產業研究院院長張小飛說。

這主要沖規模而去。按規律，一個LED企業MOCVD設備至少30台以上，才有規模效應。很多LED企業仍繼續購買該設備。比如，11月中，湖南華磊光電又向AIXTRON訂了8台。

高工產業研究院數據顯示，截至11月底，國內新增MOCVD達300台，預計2012年將再增近200台，屆時LED芯片產量將約為2010年的10倍。

之前，MOCVD設備巨頭Veeco中國總裁王克揚對記者說，中國前幾名LED企業已購買了他們公司訂單，其中一家買了很多。消息人士透露，德豪潤達一家訂了大約100台。

王良海說，明年第一季度，國內LED芯片價將見底，隨後庫存消化週期至少要6個月。

瑞豐光電董事長龔偉斌認為，國際產能過剩是中國產能過剩的根源。前兩年，台企與日韓廠家也曾瘋買設備，數量達2000多台，但因市場疲軟，導致今日它們將庫存傾銷大陸。王克揚說，年初，三星減少芯片採購，致70%背光芯片傾銷至照明市場。LG和台企跟進後，全球一片紅海。

截至目前，台灣LED上游企業產能利用率僅60%。張小飛斷言，明年國內企業生存狀況將因產能過剩而出現惡化，資金將進一步短缺。

LED併購潮

這跟扎堆IPO有何關係？原來，追求規模須有大筆資金。如果自身規模無法快速擴充，明年可能成為別人整合的目標。

過去一年行業已現併購潮。本報整理的數據顯示，7月以來，全球LED業已發生13起併購案，中國市場4起。

張小飛說，國內LED企業被收購，一般與產能過剩、價格下滑導致運營資金短缺有關。

正在中國尋求設廠的歐司朗，半年來瘋狂併購：7月初，歐司朗收購德國Siteco；10月，通過Townsend Ventures完購EnceLium；11月，收購Traxon Technologies剩餘股份。

國內一家LED封裝上市公司高層透露，去年歐司朗曾開出10多億元價格，要買下他的公司，但被他拒絕，後來他選擇了自行上市。歐司朗光電半導體亞洲副總裁陳坤和說，收購可加速佈局中國，省時間。

GE、 科銳和飛利浦幾 個月來也接連發起併購。它們已經拉大與中國企業的差距。中國企業不願被甩得太遠。11月中旬，中油潔能以3.86億港元收購內地LED照明企業通達；德普 科技以1.24億元收購Mega Wide和Starry View所有股權，獲得內地、香港及歐洲品牌產品銷售業務。此前，德普還以1.6億元收購君譽科技60%股權，間接獲得江西偉光95%股權。

德普董事長李永生說，公司原電解電容業務增長乏力，年初開始併購涉入LED業，目前公司已斥資10億元收購4家LED企業，未來還將物色新目標。

但目前差距仍很大。雷曼光電董事長李漫鐵說，本地上市公司最大的營收不超過10億元，台企收入已達50億元，歐美巨頭則大約70億元。聚飛、萬潤、利亞德和深圳長方招股說明書顯示，4家企業營收僅4億元左右。

IPO或許能從資本的角度給本地帶來擴張機會。除可大量採購MOCVD設備(每台約300萬美元)、整合擴張外，它們也面臨一個嚴峻問題：背光市場接近飽和，依靠補貼的工程市場不可能無限持續，而通用照明市場遠未普及。它們必須留點糧食度過冬天。

直達消費者太燒錢 酒水電商轉戰B2B賭下個風口

直達消費者太燒錢 酒水電商轉戰B2B賭下個風口

一財網 陸琨倩 2015-08-25 22:16:00

酒類的B2C網站都會面臨這樣一個矛盾：互聯網流量成本越來越高，黏住消費者的成本巨大，但是單個消費者提供價值卻是有限的，這個矛盾從目前到未來很長一段時間，都難以解決。

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賭下一個京東？投資女皇徐新為何連投三輪這家公司！

王亞奇 2016-07-05 08:56

垂直母嬰電商平臺貝貝網數據好看得不像真的。

2014年，GMV（平臺交易額）為5億；2015年，GMV號稱突破40億元，截止2016年5月，貝貝網單月活躍用戶數已達1123萬。按照Quest Mobile最新中國電商專題報告，這一數據是同業第2至5名月活用戶數總和的三倍，其中包括新近崛起的蜜芽，和另一家廣為人知的全球貿易公司麥樂購。

如此優質的數據讓它順利在6月16日完成D輪1億美元融資，投資方包括新天域、今日資本、高榕資本、北極光等機構。

曾因投資京東蜚聲業界的投資界女皇，今日資本創始人徐新連續三輪押寶貝貝，理由充分：貝貝所選母嬰品類好，高頻剛需，抓住了移動互聯網紅利。“投資人一輪輪加註，估值越來越高，壓力很大，但為什麽我們幾個投資方都不願意讓貝貝網外部融資，數據我們最清楚。貝貝網2015年比2014年增長8倍，今年一季度跟去年一季度比增長5倍，賺錢能力已經被證明。”高榕資本創始合夥人張震告訴創業家&i黑馬。

張良倫帶領著貝貝網這頭新的獨角獸狂奔。2016年，他給董事會的目標是，單月打平，第四季度盈利，平臺全年GMV超百億元。這是什麽概念？淘寶交易額過百億用了4年，唯品會6年，京東7年。

“幾年以後貝貝網的交易額會過千億？”——我們並沒有問張良倫這樣的問題。張所求甚大。他告訴創業家&i黑馬，中國母嬰2萬億元的市場，線上大概占3000億元，未來兩年可能達到5000億元，第一名占20%，兩年後也只1000億元，“母嬰撐不起我想要的規模。”

張良倫希望把貝貝帶往何方？媽媽經濟的入口。

口述/貝貝網創始人張良倫

移動紅利

趨勢來的時候，你能感覺到。2011年我第一次創業做米折。當時我在阿里，淘寶聯盟開放，業余時間我幫一些網站導流。我覺得是個機會。

當年米折一天可以導進幾十萬流量。最初是通過SEO,後來是谷歌、百度的SEM紅利，再到後來是微博、QQ空間的社區紅利。今天很多人說流量的紅利消失了，其實不是流量的紅利消失了，是流量的老的玩法的紅利消失了，你得知道人去哪了，不斷跟著去尋找新的玩法。

2013年我們做移動，半年時間，米折移動端交易占比超過一半，這是非常震撼的。你能明確的感受到一個時代要變了。

我喜歡零售，我們轉型就沒有想過做個工具，當初移動互聯網很多做工具的APP，像墨跡就做得很好。

真正關註到母嬰領域是當時我們聯合創始人郁佳傑的老婆懷孕了，更理性的原因是，從數據看，母嬰不是米折里最大的品類，但是增長最快的。

米折剛完成B輪3000萬美元融資，年交易額幾個億，凈利潤就幾千萬，放棄這樣的東西弄個燒錢的事，看著還挺不靠譜的。但仔細研究會發現，單純看傳統母嬰電商，確實是一片紅海，但獨立的母嬰B2C其實是藍海，行業始終沒有爆發。

我們看過去幾十年的母嬰平臺，做電商，一旦靠標品起來，必死。因為不賺錢，用戶沒有黏度，也沒有忠誠度。但是做非標品不一樣，高頻剛需，毛利超高，媽媽們特別喜歡把小孩打扮得很漂亮，但小孩長得太快了。現在貝貝網為什麽能收15%的服務費，因為供應商就有50%的毛利。只有能賺錢的品類才有可能造就一家持續發展的公司，這是基本的商業邏輯。

媽媽們的購買決策關鍵主要來自於是不是有好的品質，有好的款式，好的價格。

奶粉、紙尿褲不一樣，你直接找供應商進貨賣掉就好了，誰價格便宜誰就能賣。但服裝我99元的時候說89元賣給你，你不會覺得便宜，而且你怎麽知道別人喜歡什麽款式呢？所以它的護城河高。你會發現整個電商里面淘寶護城河是最高的，這些品類易守難攻，可以一直做下去，用戶價值也可以做出來。

我們當時嘗試證明一個命題：非標母嬰電商平臺能不能做起來？2014年2月份貝貝網籌備，過完年就開始寫代碼，1個月寫了10萬行代碼，4月份正式發布。貝貝網前半年，什麽都不賣，只賣童裝、童鞋。

2014年流量還非常便宜，一個激活幾塊錢，很多地方都缺好的APP，像貝貝這樣的APP就應該被推薦。有的消費者裝上你的APP後，他發現你這的東西還挺好，一旦你把用戶心智占領了，他沒必要再去裝別的APP。轉型過程中，我認為最大的紅利不是PC購物人群往移動購物人群轉的紅利，是那些壓根就不在PC上買東西的人的紅利。

一開始我們切的時候，直接放棄了一線城市。用戶又貴，忠誠度很差，你看到里面有錢，但其實賺不到錢，他們什麽都見過。四線城市我們也不幹，用戶太分散了。

我們的投放也是有策略，投哪些省份，哪些城市，用戶喜歡用什麽東西，比如東北人民視頻一定用快手，四川人民是麻辣社區……

當然我們也去談一些通用的渠道，比如91無線。我跟91無線的CEO胡澤民談合作，最後他說，能不能收購我們？我說，收購就不要談了，入股可以談。後來，91無線沖刺香港上市，百度突然宣布把91無線給買了。等胡澤民處理完各種事情，給我打電話說，我自由了，能否個人投你？我當然歡迎，胡澤民對移動分發是非常了解的。

深度管控

萬能的淘寶是一個幾乎所有人都可以上的平臺，效率、用戶體驗、品控就會不一致。想要體驗好，要麽所有事你都自己幹了（比如京東），但成本就得占15-20%；要麽做深度管控。

Uber給我的啟發是很大的。它通過算法給司機派單，司機必須接，以此來保證用戶體驗。這對司機看似是不公平的，但實際卻最公平的：調度算法足夠強，為什麽還需要司機決定接不接單呢？

貝貝也是一樣，退貨根本不需要供應商確認。退貨的原因不就那些嗎？不滿意尺碼、色差、描述不符、正品與否，還有一個原因是買家問題。但退貨這個事深度想，就算是買家錯了你也應該退，我們所有退貨根本不需要供應商確認。

一開始我們還要糾結退貨這個運費到底誰出？——買家的原因買家出？商家的原因商家出？平臺的原因平臺出？接著就該扯皮了，我們處理需要24小時，商家處理還需要24小時，萬一商家拒絕了，還得再來一次。

用戶跟你說，是從西藏給送回來的，要計較5塊、10塊的郵費，你跟用戶較真幹嘛呢？最後我們幹了件很瘋狂的事，所有的退貨運費全部我們出，都給補10塊。實際我們發現退貨率很低，只有5%。你對消費者好的時候，多數的消費者是善良的。

深度管控核心在兩點：一是遊戲規則，二是調度。我們的核心商業模型是商品精選+個性化推薦，盈利模式上按效果付費——賣了多少貨賺取多少傭金（15%）。這決定貝貝網只需跟有限的精品供應商合作。我們的原則是，你不跟我合作就算了，你要合作必須得按我的遊戲規則來，假貨、價格、品質，都有嚴格的標準。

貝貝要實現B2C的體驗，所以我們喊“貴就賠、慢就賠、假就賠”。“慢就賠”意味著我們的物流要合作好；“假就賠、貴就賠”要求我們的產品要好。供應商敢在貝貝上玩假貨，連錢都拿不到。你賣假貨賣了10萬塊錢，你的錢必須在貝貝放一個月，一旦被發現一件假貨，10萬塊錢一分你都拿不到。這就是規則。

第二是調度，好的讓你更好，差的人讓你更差。我們的供應商會根據消費者數據、買手評價、用戶需求等進行排名。由於是我們推薦，又不收廣告費，過程中可以自動做好所有分配，讓前面的供應商賺到更多的錢。即便貝貝早期銷售體量沒有那麽大，但我還是可以把很多銷量帶給它們，讓它們有足夠收入，自然會引導它們去註重用戶體驗。用戶體驗越好，越願意購買更多的產品，反過來又會刺激前面的供應商做好產品和服務。當我們把這套遊戲規則搭起來之後，效率會越來越高。

客服也是如此。我們現在有5000家供應商，一個供應商養4、5個客服（因為要倒班），算下來要25000人。貝貝現在有500個客服，一半的客服量是機器人，省的錢去哪了？要麽是我賺了，要麽是供應商賺了，要麽就是消費者得利了。

深度管控模式，供應商很喜歡。怎麽幹電商這事，它們本來就不擅長。原來它們在電商平臺投廣告費就得占營收的20%，請代運營公司再收15%，傭金還得收5%。今天我們為什麽賺到錢了？供應商的毛利基本在30%~50%，我們分15%過分嗎？它們最大的短板被我們補上了。

過去我們一直在實踐這套邏輯成不成立，中間很多時候我們在猶豫這件事對不對。

本來我們是一家輕公司，只要管100多個客服，現在變成500多個。我們也不想養那麽多人，越來越重的時候其實還是會猶豫的。

所有不利於消費者的東西都應該去調整。這是我在阿里學到的最重要的產品觀。像童鞋最大的問題是氣味重，因為用了不好的膠水，我們就重點質檢膠水。衣服最大的問題是褪色，我們就引進設備做褪色檢測。

媽媽經濟

過去兩年我們一直專註於母嬰，不是我們不開竅，我們認為得先把這個市場占住。但現在這件事已經結束了，我們可以全力以赴做下一個事情。

貝貝網現在非母嬰品類占比35%，但是擴品類還是應該回到人群。我們是做媽媽經濟的，但媽媽就是為了給孩子買一點母嬰產品嗎？我們不這樣認為。真正的母嬰不是母嬰品類，而是母和嬰，媽媽和孩子兩個人群，我們應該真正關註人群的所有需求，而不是給所有的人賣母嬰產品。

基於此，我們認為媽媽經濟有三個最重要的消費場景。第一，給孩子買東西，所以貝貝從母嬰開始切，而且是最剛需的非標品類，然後才是不賺錢，用戶粘性差的標品。為什麽要切標品？既然媽媽們也有買奶粉、紙尿褲的需求，我幹嘛不直接做了呢？第二，給家里買東西，所以貝貝開始做居家百貨和食品，切入一些生活服務領域；第三，媽媽作為女性給自己買東西，現在貝貝網也開始賣服飾和美妝。

大家看到這麽多信息的時候，可能會質疑說，你什麽都幹了，是不是太雜了，不專註了？不是這樣的。我們一直專註媽媽人群，既然是做人群的，為什麽女裝、美妝我們不能做？如果一個媽媽敢在貝貝上買母嬰產品，為什麽擔心自己的服裝在這會是假的呢？這個邏輯是很簡單的。

但擴品類是要有節奏的。假如你是一個小孩的媽媽，你會發現其實貝貝一直還是有你需要的產品。我們的調整會跟同行學習，也有很多試錯，只有試錯才知道消費者需要什麽東西。如果是別人證明了的東西那你一定做不起來。

貝貝內部是有一套成熟的試錯機制。通常的玩法是先給這個Baby tiger一個小入口，如果流量暴漲，可能就會給你一個Tap，新項目一旦成熟，我們就All in進去，配獨立的團隊。

對貝貝來講，母嬰的這個階段已經結束了，我們需要尋找下一個階段應該做的事情，就是成為媽媽經濟的入口。今年開年會的時候，我給團隊下了指標，每一個大的團隊今年內必須做一個新東西出來，而且在你那做出一個被證明的規模。我們公司永遠的標準就是數據說話，如果規模上不去，這件事情就不可以。

今天，我們看到市場數據,每月1500萬的母嬰用戶中,超過1122萬人使用貝貝APP,這一數據,超過同業第二至五名用戶總和的三倍。而且2015年我們的GMV是40億。

但我對於母嬰第一特別不興奮，那是個偽命題，不存在所有的母嬰第一，只存在你在中國電商第幾。但是你要成為下一個京東、淘寶、唯品會不是要打敗它，如果你要打敗它你一定會輸。它們的模式是在那個階段才能成立的，人家做那麽多年，你今天想用同樣的模式打敗它，這是不行的。

一些人過多的把自己的成敗歸結於同行，實際上中國零售市場那麽大，能不能做好是你本身的問題，而不是別人做得好就會妨礙下一個電商公司做得好。想明白了大邏輯才能明白其實你是沒有對手的，你要做的東西就是尋找自己的路徑，找到自己的核心平臺，全方位的拓展。

淘寶是海量，京東是供應鏈，唯品會是服飾特賣，起初的優勢決定了它的品類構成和用戶構成一定是那樣的。貝貝網是從媽媽人群和非標產品開始切的，所以我們所有的東西都是圍繞這個人群展開的，品類一定會交叉，但可以肯定的說我們的女性用戶和非標品占比一直會更高。

母嬰大概是2萬億的市場，線上市場目前大概3000億，現在還在增長，預計再過兩年可能會到5000億以上。這里面來看，第一名占20%的市場份額，兩年後你就是一千億。但是這個天花板就到了，所以母嬰還是撐不起我想要的規模。

2014-2015年，貝貝要成為用戶首選的母嬰垂直購物平臺；第二階段—圍繞媽媽經濟打造家庭購物入口；第三階段，成為一個DAU過千萬的移動電商超級入口。今天我們做的所有事情都只為了證明一個命題：淘寶、京東、唯品會之後，中國電商還有機會嗎？

側記：

張良倫的商業sense很強

口述：貝貝網創始人張良倫

大學、研究生時期，我學的專業都是通信工程。從本科開始我就覺得我對通信沒那麽熱愛。那時候沒什麽錢，但談戀愛各種消費還是很高，我就去接了很多家教，後來發現賣時間是最差的商業模式。當時家教兩個小時就收50元，去一個小時，回來一個小時，四個小時只賺50塊。這個事不可能規模化。我發現我“拉家教”的能力還不錯，開始經常去各種鬧市區舉牌子，幫同學介紹家教。

大二，我開始倒騰二手手機，賣MP3、MP4，每單賺取幾十甚至上百塊差價。2004—2005年，校園BBS火起來，我覺得如果能有一個網頁，把這些產品都陳列上去，同時把網址印到傳單上，大家只要記住網站就會再去。我自學做了一個網站，後來還跟校園下載站外鏈合作，這是我第一次真正接觸互聯網，接觸電商。

接著我還做了好多事——考研代理、英語代理……我是比較喜歡互聯網的，我的商業sense也很強。

我2009年進入阿里，在阿里一戰成名是因為推動了旺鋪免費。旺鋪是阿里B2B付費產品最關鍵的賣點，所有銷售都擔心旺鋪免費對阿里巴巴商業模式的巨大沖擊。萬一這個事情敗了，整個阿里的營收會受到很大的影響。

但我認為要做版本分層，設置基礎免費版。因為商家用阿里的最大原因是你有一個網站，如果只讓付費的人用，很多人在第一關就被卡住了。應該基礎版本免費，靠增值收費。為了推動這個事，我去不斷地說服運營副總裁，營銷副總裁，B2B業務負責人。最後，當時B2B的總裁支持了我。

免費旺鋪上線後，阿里B2B付費產品的銷量不但沒下降，銷售反而增加了一半，地址庫也增加了——銷售可以根據商家留下的聯系方式去做轉化。同時，我在線也幫著賣，不需要銷售。因為每個人都可以擁有一個免費旺鋪，阿里曾今的金牌產品——中國黃頁下線了。

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