傳統零售業質變導致的結果,乃是走向零售的“人格化”
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0204/154175.shtml
導讀 : 零售業不再是一個冷冰冰的行業,而是一個具有溫度的類“人格化”的人氣產業。
一般認為,零售行業的客戶關系管理模式主要包括溝通方式與內容、客戶信息、渠道間的系統度乃至與客戶關系與價值的形成等幾個方面,但是這些方面的表現都不盡如人意,雙向甚至多向的個性互動、渠道的整合及協同,或者會員的終身價值體現都非常弱,難以適應互聯網時代的零售需求。零售業亟需經歷一場改變以上諸多弊病的強勁變革。
1. 前零售時代:我國零售業發展的傳統脈絡
我國零售在發展的過程中,整體而言,大致經歷了如下的變化:從零售業態的多樣化逐漸過渡到大型零售的強勢化,再到外資零售的擴張化。這個過程經歷的周期從20世紀90年代以來,到目前為止,差不多已20多年的時間了。在這20多年的時間周期里,一些元素逐漸顯現在零售的發展時間段中,推動著我國零售業的產業形態不斷變化。隨後產業形態逐漸豐富起來,超級市場、倉儲式商場、便利店、專賣店、專業店、折扣店、網絡商店等各種新型零售業態逐步進入我國,並獲得了空前發展。這些成績的獲得,政策元素在其中扮演了最重要的角色。例如,按照當初入世時的承諾,我國在2004年12月10日正式取消了外商零售企業進入的地域和數量限制,在2005年取消了外商零售企業的控股權限制。依托這一政策紅利,眾多國際知名零售巨頭紛紛布局中國,據相關資料統計,2004-2007年,家樂福、沃爾瑪、易初蓮花和麥德龍等八個國際知名零售商年均在華新開門店74家,在2007年之後,年均開店數更是呈現出爆發式的增長,外商零售在中國的發展基本上是以一日千里的快速發展的。
可以說,多樣化的零售模式得益於政策元素在其中的助推作用,並導致了大型零售業的強勢化,這種強勢化很明顯的體現在外資零售的擴張化過程中。這是傳統零售時代的一個重要特點。我們可將這種傳統零售模式所處的時代稱之為前零售時代。
2. 後零售時代:我國零售業發展表現出的新特點
2010年前後,我國的零售發展呈現出了值得註意的新特點,具體的表現在零售渠道與消費者購買行為的匹配度高低,決定著零售的成敗。或者說,消費者的需求變化速度與零售渠道的銜接速度能否快速的匹配。其實早在2010年之前,這種新特點已經表現的非常明顯了,只不過2010年這一年這種特點更加突出。因為據國家統計局數據顯示,近五年來我國社會消費品零售總額同比增長率持續下滑。而反觀2010年前後,互聯網新技術的運用風靡市場,新型的技術手段不斷被應用到零售行業中。依托新技術手段,零售行業全渠道的整合成為可能,零售新模式、新手段、新整合的熱潮正在市場風起雲湧。所以,如果我們說,從2010年開始,到目前為止的這五年,市場正處於一個全渠道探索、新模式試錯的過渡期,從而導致這一周期的社會消費品零售總額同比增長率下降,這在邏輯上是可以說的通的。
技術手段促使零售行業不再依靠傳統的發展方式繼續前行了,信息不對稱程度的降低,在很大程度上讓零售商家獲取顧客的路徑大大縮短,效率也較之以往傳統的零售時代有了大幅提升。移動互聯網的興起更加促進了零售方和消費者的直接對接,渠道溝通成本大大降低。移動互聯網具有的碎片化消費,直接促使了傳統零售業在面對這一新興消費市場的時候,不得不調整銷售策略。例如,某人利用等地鐵的幾分鐘,用移動智能終端看商品頁面,並連續訪問了多個同一商品的比價網站,在這個過程中,他還看到了另外一些商品的促銷信息,並偶然註意了某個頁面上有關於該商品的線下促銷活動,覺得有意思,就隨手截圖發了朋友圈,並很快收到了點贊的回複,並相約到時候去現場感受一下。
這樣的例子在移動互聯網時代不勝枚舉,傳統的零售是帶有很強的目的性的,消費者要買什麽基本上都是計劃好的,而且一定要帶有很強的目的性到店中選購。
但移動互聯網時代的零售往往是非目的性的,偶然的生活片段,就能促發消費欲望,消費目標變得非常不清晰,非常具有偶然性,而且共享性非常強。那麽在這種情況下,在消費者行為難以有效或者說理性預知的情況下,基於以消費者自身為主體的零售全渠道構築,才是顧客原點的本質意義。
因此,零售業的全渠道、顧客原點、共享經濟等屬性,成為了互聯網時代,特別是移動互聯網時代背景下零售業的新標簽。據中國互聯網信息中心(CNNIC)第34次《中國互聯網發展狀況統計報告》顯示,截至2014 年6月,我國網民規模達6.32億,其中手機網民占5.27億,且手機網民規模首次超過PC網民規模。零售業的巨變大幕正在開啟,這也是移動互聯網時代零售業發展的新變化,我們可將當前零售業巨變的時期,稱之為後零售時代。
3. 零售變得有溫度:零售的“人格化”正在凸顯
當前,零售顯現出小額、高頻、多批次的特點,推動了傳統的物流企業進行自身變革。消費者的零售額度小、交易的頻次高(購買、退貨等環節)、購買的數量散。物流公司在送貨的時候,傳統的做法是等貨物集中到一定量級的時候采取集中配送的方式,但是基於零售當前顯現出的諸如以上的特征,物流的配送開始以小件的形式,多批次、高頻率的配送。客戶的體驗被分成了很多塊內容,包括消費之前的詢價、消費之時的支付操作體驗、消費之後的產品質量等方面的評價、對物流送貨快慢的忍受度,或者對客服人員的服務態度是否認可等,消費者的消費體驗流程被細化了,體驗貫穿到從產品的購買到正式使用的整個流程中,倒逼了商家、支付機構、物流公司等眾多市場主體去優化、提升服務質量。若是涉及到跨境貿易的話,還牽涉到海關、檢驗檢疫部門、國稅部門和監管部門等政府機構。這種體驗,本質上是人格化的因素在零售消費過程中的一種彰顯,而非傳統時代的零售那樣,體驗只是集中在購買時商家的服務和購買後商品的使用方面,觸及的體驗環節非常少。
零售業五年的發展態勢,讓其整個行業發生了質變,從前零售時代跨越到後零售時代,“人格化”在零售業得到了充分突出,零售業不再是一個冷冰冰的行業,而是一個具有溫度的類“人格化”的人氣產業。無論是全渠道、顧客原點還是共享經濟等一系列詞匯,充分說明了這種“人格化”的因素對於零售業的助推效應,從而不斷推動著零售業向著更加富有人格化的方向邁進。
版權聲明:
本文作者陳虎東,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
電商漸成網易營收另一極 毛利率增速有待質變
讓丁磊付出很大心血同時也被寄予厚望的電商業務,終於在2016年交出一份亮眼成績單。但有關季度毛利率環比下降等細節仍待“業績修補”。
在網易2月16日發布的2016年第四季度及全年財報中,四季度凈收入為120.99億元,同比增53.1%;凈利潤36.83億元,同比增70.2%。2016全年,在線遊戲以279.8億收入貢獻了整個網易七成以上營收,已經與騰訊遊戲一起構成雙寡頭格局,在遊戲第一陣營中站穩腳跟。
盡管電商業務(外加郵箱及其他業務)在2016年獲得80.46億收入,與2015年的37億相比增長了117.5%,逐漸成為網易營收的另一級;但對電商業務至關重要的毛利率卻出現連續兩個季度的環比下滑。財報對此未給出具體原因。
分析認為,對於自采自營型的考拉,四季度的大促可能是人為壓低利潤的一個原因,而拓展不同類目的毛利率差異也對整體毛利率帶來影響。比考拉啟動晚一年的嚴選由於掌握定價權,與自營模式相比存在更大利潤空間,嚴選規模的擴大有望改變網易電商整體的毛利結構。
毛利率變數
在線遊戲業務的持續增長給網易提供了一個殷實的後院,讓丁磊能踏實地實踐他的電商夢。但與其他競爭者相比,他的電商腳步可謂小心翼翼,一直堅持穩健策略。
“電商這塊沒怎麽燒錢,主要是利用網易自身資源做推廣,獲客成本比其他對手低。”一位網易內部接近丁磊的員工對第一財經記者說,丁磊的意圖是先利用好網易旗下的媒體與產品平臺,為考拉和嚴選導流,提升轉化率;再考慮外部流量,比如以資源置換的方式與明星、外部網站等合作推廣。網易很少做單純的電商廣告曝光。
丁磊一直堅持在考拉上寫推薦專欄“三石私物精選”,年前他還把一些員工召集起來,給他的專欄提改進意見。一直強調商品品質的丁磊似乎在有意控制考拉與嚴選的發展速度。畢竟對於自營電商,選品上的擴充不像平臺型電商那樣“來得快”。
與前幾個季度一樣,網易電商業績仍沒有獨立披露,而是和郵箱與其他業務放在一起。據第一財經記者了解,“其他業務”主要包括直播、保險、支付等邊緣業務,收入占比很小。在“郵箱、電商及其他業務”這一欄中,電商的營收占比最大,再細分下去,由於起步時間上比嚴選早一年,考拉的營收占比更大。因此,有關考拉的風吹草動直接決定了這部分營收的變化。
據財報顯示,2016年電商(包括郵箱與其他業務)毛利率為28%,2015年為7.9%,增長明顯。但如果比較季度環比數據,2016年第四季度毛利率為23.4%,三季度為33.5%,二季度為33.8%,呈現下滑趨勢。CFO蔡安活在隨後的財報分析師會議上將其籠統歸因於“某些電商業務縮小了規模”。
究其原因,一方面受“雙11”、“黑色星期五”等網購節影響,每年四季度通常是電商大促季,網易電商人為擠壓了部分利潤讓渡給消費者,同時不排除2016年跨境電商新政對利潤空間的擠壓效應;另一方面,不同品類商品之間毛利率差別很大。2015年網易考拉主打尿不濕、奶粉等母嬰用品,這部分剛需商品的毛利率較低;從2015年四季度開始,考拉大規模引入美妝,這也是2016年電商整體毛利潤明顯高於2015年的原因之一;進入2016年下半年,美妝類目拉升毛利率的前期效應開始減弱,考拉進入了像家居等更多細分類目。對於自采型、主要賺取進銷差價的考拉,需要找到更多高毛利品類,更加完善商品結構。
誘人的定價權
與考拉不同,嚴選走的是另一條路:ODM,即Original Design Manufacture(原始設計商)。由於掌握了產業鏈上遊的設計與制造環節,嚴選擁有了更強的定價權。一般,擁有定價權的ODM模式理應比自采自營模式享有更高的毛利。但嚴選2016年初才起步,目前尚未形成足夠規模,因此它對網易電商整體毛利率的影響還未明顯體現。
但這種自有品牌模式很可能成為電商未來發展的一個趨勢。近日據《華爾街日報》消息,亞馬遜將以10美元左右的低價在網上出售自有品牌內衣,將對Victoria's Secret(維密)、Calvin Klein等內衣品牌商構成潛在威脅。事實上,除內衣外,亞馬遜最早從2006年就嘗試了自有品牌商品,比如家裝工具自有品牌Denali,床上用品(Pinzon Bedding &Bath)與電子產品配件(Amazon Basics),2015年上線嬰兒尿布品牌(Amazon Elements),2016年以自有品牌進入食品與家居領域(Happy Belly),以及2016年大舉進入服裝與時尚領域(旗下至少7個自有服裝品牌)等。這些大多屬於毛利率和複購率相對較高的生活用品。
當平臺的品牌影響力足夠強大,通過向上遊掌控供應鏈與產品的設計生產工序,壓低中間環節溢價,將更多利潤讓渡給消費者,再通過口碑評價強化平臺價值與購買認知,形成閉環。
第一財經記者從嚴選方面了解到,除了中國市場,嚴選正在提速海外選品,比如發現日本和印度市場的好貨,與當地工廠合作,以擴大選品規模。此前花旗銀行的研究報告認為,嚴選將成為網易電商業務重要的GMV(總交易總額)增長驅動力。
首席執行官成長路徑:出任CEO前需要經歷6次質變
來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0117/166943.shtml
首席執行官成長路徑:出任CEO前需要經歷6次質變
拉姆·查蘭針對六個典型的管理層級最經常出現的問題,從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析,並提出了改進建議。
來源 | 礪石商業評論(ID:libusiness)
作者 | 拉姆·查蘭
編輯 | 付迎爽
說到領導力的發展,一定不能錯過的就是拉姆.查蘭的《領導梯隊》。本文分享了出任CEO前需要經歷的6次質變,以及在這些質變階段所遇到的挑戰和解決辦法等。拉姆·查蘭針對六個典型的管理層級最經常出現的問題,從領導技能、時間管理、工作理念三個方面進行了分析,並提出了改進建議。
— 核心觀點 —
1.從管理自我到管理他人: 在第一階段,一線經理的轉型會遇到各種挑戰:忽略與直接下屬的溝通重要性;不願意花時間去傾聽下屬的意見;還是按照以往的工作套路去完成任務;更多的時候是直接幫助下屬完成工作,事必親躬,而不是輔導下屬如何去做。
2.從管理他人到管理經理人員: 第二階段,許多人會產生一個誤區:管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別,如果沒有實現這個階段的領導力轉型,總監們只是敷衍了事,將給公司帶來嚴重損失。
3.從管理經理人員到管理職能部門: 對事業部副總經理的五大關鍵要求:第一,成熟度;第二,擁有戰略思維;第三,制定職能戰略;第四,管理整個職能部門;第五,綜合學習能力。
4.從管理職能部門到事業部總經理: 對事業部總經理管理的五個關鍵任務:第一,利用管理工具——協同三角模型;第二,學會評估和協調各個部門的工作,發揮團隊優勢;第三,提高工作透明度,幫助下屬變得更加開放並具有靈活性;第四,應用電子商務的挑戰,需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識;第五,懂得分析市場競爭優勢。
5.從管理事業部總經理到集團高管: 在第五階段,工作理念的轉變更加重視他人的成功,即間接成功。
6.從管理集團高管到首席執行官: 成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷,又要使得公司具有強大的執行力。
— 全文 —
1 從管理自我到管理他人
在第一階段,一線經理的轉型會遇到各種挑戰:忽略與直接下屬的溝通重要性;不願意花時間去傾聽下屬的意見;還是按照以往的工作套路去完成任務;更多的時候是直接幫助下屬完成工作,事必親躬,而不是輔導下屬如何去做。
無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到的關鍵挑戰,這主要體現在4個方面:
1.把下屬提出的問題當成是障礙;
2.補救下屬工作失誤,而非教會如何正確去完成挑戰性工作;
3.拒絕與下屬分享成功,逃避對下屬的問題和失敗;
4.沒有給予足夠的支持和建立員工的文化價值觀。
直接上司如何幫助一線經理實現領導力轉型?
1.讓初任經理清楚地知道新崗位的要求,並為轉型提供必要的培訓;
2.確認初級經理在轉型時是否遇到困難,困難是什麽;
3.定期提供反饋和教練輔導,如果遇到困難就采取措施幫助他們解決。
2 從管理他人到管理經理人員
這第二階段,許多人會產生一個誤區:管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別,如果沒有實現這個階段的領導力轉型,總監們只是敷衍了事,將給公司帶來嚴重損失。
部門總監負責的是公司中人員最集中的部門,完成絕大部分的生產性任務,其結果直接與公司的產品和服務緊密相連。可以想象,部門總監如果不能勝任自己的崗位,工作質量和工作效率將會受到多大影響!事實上,他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。
如何幫助部門總監實現領導力轉型?
1.讓部門總監意識到管理員工和管理經理人員的區別,必須有適合的目標和標準:
工作效率提高的程度
教練輔導的頻率和效果
提升和為其他部門輸送一線經理的人數
工作中的團隊合作和新領域的團隊合作
新任一線經理的成功率
工作質量提高的幅度
2.明確所有標準中,最重要的是培養一線經理;
3.總監必須有全局的戰略,並將高層戰略向下屬傳達、解釋、幫助下屬理解,同時將基層員工的執行能力反饋給戰略制定者。
3 從管理經理人員到管理職能部門
對事業部副總經理的五大關鍵要求:
要求一:成熟度
只專註於自身所在的領域或者自己喜歡的事物。
無法客觀評估職責領域的價值,通常高估自己以前熟悉的領域價值,低估不熟悉的領域價值。
要求二:擁有戰略思維
明白其他領域的職責和對公司的貢獻度,以及這些領域與他自己的職能之間的互相影響機制。
要求三:制定職能戰略
事業部副總需要從“為職能戰略實施而制定支持性的經營計劃”提升為“制定職能戰略”。
要求四:管理整個職能部門
積極傾聽需求和納諫能力。
要求五:綜合學習能力
重視他們不知道的東西,並願意去了解學習,這里副總經理需要知道以下問題:
1.員工都在做什麽?
2.他們是否得到合理的管理、發展、獎勵和指導?
3.他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業挑戰、競爭優勢和短期工作重點有足夠的了解,以便開展工作?
4.員工面臨什麽問題?公司的困難是什麽?
5.在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面,他們有哪些想法?
6.決策周期的速度是否足夠快?
7.正在發生什麽創新?
4 從管理職能部門到事業部總經理
在第四階段,轉型的困難主要有4點:
1.缺乏激勵的溝通:根源在於沒有學會從不同的角度來考慮業務;
2.沒有能力組建強大的團隊:部門不協調、通過該產品或技術來運營業務而非通過人員;
3.沒有掌握業務賺錢技巧:缺乏對業務核心流程的理解;
4.時間管理很難在各種工作上找到平衡點,熱衷於事必親躬而非打造高效團隊,無法從整體業務的角度來看待優先任務。
對事業部總經理管理的五個關鍵任務:
任務一:利用管理工具——協同三角模型;
任務二:學會評估和協調各個部門的工作,發揮團隊優勢;
任務三:提高工作透明度,幫助下屬變得更加開放並具有靈活性;
任務四:應用電子商務的挑戰,需要不斷要求自己和他人開拓眼界和知識;
任務五:懂得分析市場競爭優勢(產品-客戶-競爭)。
5 從管理事業部總經理到集團高管
在第五階段,工作理念的轉變更加重視他人的成功,即間接成功。
當然,在這個階段,集團的高管通常遇到的困難主要以下4點:
1.像事業部總經理一樣工作:直接表現為為下屬部門制定戰略,直接指導事業部總經理的工作;
2.維持一種集團公司對立的關系:高管應該投入大量的時間,大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情;
3.管理者容易忽略新的商業機會,只關註現在的業務;
4.不重視培養事業部總經理的機會,認為處於總經理級別的員工能做到自我培養,忽略了培養下一任接班人的重要性。
6 從管理集團高管到首席執行官
成功的首席執行官既要能展示出對人事的準確判斷,又要使得公司具有強大的執行力。首席執行官不能犯重大錯誤,出錯的成本對集團相當昂貴。首席執行官的領導力“5+3”理念:
“5”個重要領導力挑戰
1.善於平衡短期和長期利益,實現可持續發展;
2.設定公司發展的方向;
3.培育公司的軟實力;
4.將公司戰略執行到位;
5.管理全球化背景下的公司。
“3”個工作理念轉變
1.需要在接受長期計劃下,公司業績變化的速度緩慢,耐心細致地等待循環漸進的公司轉型;
2.如何聽取董事會的意見;
3.善於向各種各樣的人提出問題,並聽取他們的意見,通過與他人分享自己的遠見卓識激發他們的興趣、調動他們的工作熱情。
首席執行官的成長路徑應該是:在職業生涯的早期就具備在公司核心部門多個職位工作的經歷,隨之職務的晉升至少有一次海外任職經歷,同時當業務的規模不斷增大,領導不同的業務部門突破性增長,管理一個新的業務群。
[本文作者拉姆·查蘭,編輯付迎爽,礪石商業評論原創。如需轉載請聯系微信公眾號礪石商業評論(ID:libusiness)授權,未經授權,轉載必究。]
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