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蜘蛛网：编织文化产业的网

1 : GS(14)@2010-10-17 13:01:23

http://www.cb.com.cn/1634427/20101013/156104.html
    蜘蛛网做的事，听上去是很传统的产业。不过，我们运用互联网和IT技术，将尽可能多的报刊和杂志整合在网络平台上，为订户提供纸质和电子相结合的订阅服务。
               
         
   蜘蛛网做的事，听上去其实是很传统的产业。不过，我们运用互联网和IT技术，将尽可能多的报刊和杂志整合在网络平台上，为订户提供纸质和电子相结合的订阅服务。
　　从2005年成立至今，我们从两三个人发展到一百多个，代理的报刊杂志有1万多本，吸引了100万用户。业务也从单纯的报刊订阅发行，逐渐变成平面媒体综合服务商，旗下有覆盖整个文化产业的九个业务。
　　我们栖息于互联网，并在其中编织了一张文化产业的网。
　　五位一体分销渠道
　　这一切是怎么开始的呢?
　　2004年，我去澳大利亚考察当地的媒体公司，回来后就想着创业了。传统的报刊发行方式还不能很好地满足读者的需求，渠道分散，订阅起来不够方便，服务也不能满足个性化需求。但通过互联网发行平台，既可以对报刊进行有效的分类、搜索，也可以突破征订时间、征订数量的限制。那时，我还在东方明珠股份有限公司担任副总裁。
　　刚开始的时候，一些报刊社对我们不理解、不信任，拒绝与蜘蛛网合作。后来，我们提出对方给内容，让我们发布在网上就可以。如果我们完成征订后，再向报刊社收取一定比例的代理费用。很多报社以试试看的心态开始与蜘蛛网合作。
　　然而让读者形成网上订阅报刊的习惯，更需要时间。一开始，来自网上的订单非常少。这样就很难从报刊社那里拿到高折扣，对方合作的意愿也会大打折扣。我们可能会速死。
　　创业团队制定了新的企业战略：中短期靠线下，中长期是靠线上。通过与众多渠道的合作，共同把规模做大。
　　我们成立了直销团队，比如跟114达成排它性合作，一下子使我们获得了最好的呼叫中心，它是一个很强大的品牌，在这个品牌下添加一个报刊服务。这个服务本身并不是由我们运营的，114主要负责客户，最后是由我们来交给客户。
　　另外，我们在还跟好德便利合作。它是我们门店的定户，1100多个品种都能接受订单，由我们来运营的。
　　我们还有上海的投递队伍，上门和用户敲订订单的时候，自己单位的交给单位，剩下的交到我这里来。有了蜘蛛网，他们可以把服务一揽子全包了，对投递人来说可以增加额外的收入，干活自然也就更尽心尽力。
　　最终，我们形成了英特网-代理人-便利店-呼叫中心-直销，被称为“五位一体”的销售模式，使得订户在短期内形成了很大的数量级增长。我们向客户回馈这一信息，有了一个比较好的互动和口碑，证明蜘蛛网这个渠道是值得合作的。我们在行业地位从可有可无，上升到不可或缺。
　　我们的报刊订阅发行业务也开始盈利。我们也开始有丰富产品，在网站中加入了票务在线订购业务。2009年，又加入了图书业务，不过更倾向于电子图书业务。
　　之所以把网越织越大，是因为报刊订阅是季节性业务，大多数业务来自于第四季度。如果没有其他业务，资源被浪费，不利于公司发展。而从电子商务角度来说，做垂直业务可以充分利用好会员，增加会员黏度。
　　追求价值最大化
　　蜘蛛网其实就是文化产品的一个大卖场。我们用互联网这样一个现代人适应的方式满足他们的文化需要。
　　比如，我们看到公司客户不但自身订阅，还会送给员工和客户，蜘蛛网就开发推出了蜘蛛卡，用于企业客户发放福利和馈赠，通过蜘蛛卡可以在蜘蛛网上订阅各种报刊杂志。
　　哪怕一份报刊，蜘蛛网也要将它的价值最大化。我们从报社拿到电子报刊的经营权或是内容二次开发的使用权，再次利用报刊的内容，介入手机报和电子阅读市场。目前，蜘蛛网已经成为中国电信、中国移动的手机报内容提供商。
　　蜘蛛网还提供平面媒体的综合服务。我们是国内媒体综合服务的唯一提供商，可以直接提供从发行到广告代理、联合广告投放、IT服务、呼叫中心外包的服务。最近应对报刊电子化的趋势，还新加进了电子报刊业务。现在越来越多人玩iPad、iPhone等很潮的终端，我们就建立了一个系统，把报刊电子化后打包，投送到三大运营商或者其他终端阅读器系统。
　这个系统包括三大块：第一，CP即内容提供方，负责内容提交;第二个是我们自己的管理系统，负责审核管理以及投递、订阅管理;第三个是发布系统，用于发布到运营商以及终端阅读器里去。关键是要使这些系统互相配合好需要时间。今后，手机上也会有蜘蛛网电子报刊亭，用户随时可以看到里面海量的电子报刊杂志。
　　听起来我们的业务错综复杂吧，其实，客户始终是同一批。如果每一个业务都找不同的客户群体，那就没有规模优势。我能够向你卖不同产品，势必是因为这些产品有一定的关联性。我们把文化产品集中在一起，规模优势得到了体现，营销成本变得很低。
　　供应端也是这样，我们的供应商主要来自于文化单位和出版社，我们不论是发行还是做电子报刊都是应用这同一批人，包括做平面媒体综合服务亦是如此。供应端上同样实现了规模化优势，使成本进一步降低。反过来，报刊出版社也会对我更加认可，因为它在我这里能解决本来需要找好几个机构才能解决的问题。
　　2009年蜘蛛网盈利100万。数字虽还不是很大，但我们更重视在报刊发行和文化产业营销领域地位的提升。2008年我们接受了合心创投1000万元的融资，2011年初会展开第二轮融资计划。

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2 : abbychau(1)@2010-10-17 22:21:17

不看好, 傳統報業那個試試看的時期過了的話還可能讓你在中間無緣無故吃一票嗎?

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3 : GS(14)@2010-10-18 21:38:49

2樓提及

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不看好, 傳統報業那個試試看的時期過了的話還可能讓你在中間無緣無故吃一票嗎?

我覺得應該每間雜誌一齊入股，提供內容有得做

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蜘蛛网：“织”网上报刊平台

1 : GS(14)@2011-02-13 13:11:16

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-14/1OMDAwMDIxOTc1OQ.html

       “创业本身是一个风险极大的事情。”杨明秋说。
杨是蜘蛛网董事长兼CEO。
哈佛商学院一项长期的研究显示，世界上70%以上的企业，会在前3年死掉；最后能够熬过5年以上的，只在10%以内。
虽然对创业之艰辛了然于胸，2005年，杨明秋还是决定要创业。在一个商住两用的办公楼里，他和几个伙伴开始了蜘蛛网的历史。
今年39岁的杨明秋，曾任A股上市公司东方明珠（600832）副总裁兼董事会秘书，再往前，他还担任过中国建设银行上海分行房贷部调研室主任以及香港新大中集团咨询公司经理等职。
“前三年确实比较困难”，杨明秋说，不仅缺钱，缺人，缺客户，连商业模式到底行不行还是未知。
如今，已经5岁的蜘蛛网，不仅每年能快速增长，而且还实现了盈利，2010年的营业额超过1亿元。
杨明秋觉得，熬过头三年，说明蜘蛛网的商业模式是可行的，而且可以做下去，接下来，就看团队的营运能力了。
事实上，自立门户的杨明秋，从事的不是什么高新技术，也不是要发明什么新奇产品，而是整合资源，“帮别人卖报刊”。
1.网上卖报刊的活儿
对于杨明秋而言，发现这次创业机会还要回溯到2004年。
彼时，东方明珠计划与澳大利亚的一家媒体集团合资，运作几本平面媒体，但因为大股东上海文广集团赶上换届，这件事情就从此搁浅下来。
对报刊杂志这个市场做过调研的杨明秋却发现，中国的发行渠道还不是很市场化，传统的报刊发行方式不能很好地满足读者的需求。
这个发现便促成了蜘蛛网的创建，杨明秋等人希望借助互联网，以更专业和个性化的服务，帮助传统的报刊杂志发行，以此赚取佣金。
但起初，蜘蛛网不得不回答“先有鸡还是先有蛋”的问题：没有刊社供应内容，靠什么吸引读者？而没有读者，又如何说服内容方答应合作？
“这也是创业过程中，比较困难的地方”，杨明秋说，他们选择“两条战线同时作战”。
于是，他们一家一家媒体去谈，起初，当然有一些报刊社出于对新创业公司的不信任或不理解，拒绝合作。
所幸杨明秋等人此前在媒体领域积累过一定的资源，“这有一定的帮助”，但他们很清楚，关键还是要给对方带来价值，这意味着，给对方带来的发行量要不断增长。
如何将报刊发行出去，杨明秋和他团队“动了不少脑筋”。他们没有追求“纯而又纯的互联网概念”，而是线上线下并行，并大规模地在线下“攻城略地”。
在渠道开发上，蜘蛛网犹如自己的名字那样，“广泛织网，无孔不入”，只要客户资源与自己重叠的企业，都与之合作。
比如，中国电信的114，中国移动的12580等平台，目前蜘蛛网都已经在通过他们的平台，帮助客户订购报刊杂志，并在收入上与对方分成。
B2B业务也成为蜘蛛网的一个突破口。他们会主动寻找需求量比较大的机构用户，比如证券公司、基金公司、银行等机构。
事实上，无论是机构用户，还是个人读者，在蜘蛛网之前，他们至少可以通过邮局、刊社的直销或者东方书报亭等渠道，购买到自己所需要的报刊、杂志。
作为后来者，蜘蛛网如何获得他们的青睐？与传统的发行渠道相比，蜘蛛网选择在服务的质量及个性化上下功夫。
比如，陆家嘴的金融机构有很多是蜘蛛网的客户。众多证券、基金公司希望收到报纸的时间是早上8点钟，而不是开盘以后。因为，他们工作的规律通常是早上8点到公司，花半个小时浏览各种新闻和报纸，然后从8点半到9点之间开晨会，9点钟就要考虑集合进价。如果报刊是8点30送到的话，对这些用户而言，是没有价值的。
面对这种特殊需求，蜘蛛网从配送队伍、时间等方面特别对待，保证对方及时收到报刊，“哪怕有时候不盈利”。
再比如，有的企业，面对琳琅满目的报刊杂志，蜘蛛网会给对方推荐一下哪种更合适；有的企业希望把报刊做成礼品卡的形式送给客户，所以，蜘蛛网目前推出了众多订阅卡。
但对于物流配送，蜘蛛网要么自行支付费用，并外包给第三方公司，要么调整提成比例，交给刊社自己来承担。
那么，通过蜘蛛网订阅的客户，可能会担心的一个问题是，一旦物流配送出现问题，找谁解决？
杨明秋说，这就是体现他们优势的地方：蜘蛛网专门设立了自己的呼叫中心，有专门的一个团队在帮助用户解决一系列的问题，并有一套专门的指标去考核服务质量，以此保证解决问题的速度。
       5年来，蜘蛛网保持了平均每年100%以上的增长。截至目前，其整合的报纸和杂志资源分别达2000多种和9000多种，可以向用户提供国内邮发报刊、自办发行报刊以及境外原版主流报刊的订阅服务，品种涵盖了大众消费类、商业财经类以及各行业、专业、学术性报刊等，成为国内报刊网络发行行业的NO.1。
而相比线下，其来自互联网的订阅量也已经“占据大头”。
2.1000万打造数字报刊平台
2009年上半年，杨明秋决定斥资1000万打造一套系统，这就是今年1月12日其宣布正式上线的“蜘蛛网数字报刊平台”。
这套系统主要由三大部分组成，其一，内容提交系统，主要是供报刊社、出版社自主提交数字报刊的内容；其二是营运管理系统，蜘蛛网与合作的刊社，任何一方都可以及时地了解数字内容的订阅情况，并进行会员管理、支付管理和报表管理等工作；其三，是客户端系统，蜘蛛网针对当前主要的移动终端，比如手机、Pad、电子书、PC等分别开发了阅读软件，覆盖了当前主要的移动终端。
目前，在这个平台上，已经加载的有超过100家国内主流报刊，达成意向的达500家。
杨明秋称，2011年第一季度，蜘蛛网的目标是，加载的报刊要达到300家以上，2011年全年要达到1000家以上，“做得好的话，可能到1500家”。
杨明秋的“乐观”并非没有根据。
就在这套系统上线之前，他亲自拜访了几个大的刊社，包括上海的解放、文新，新华社等机构。得到的反馈是，“对方都很积极”，并且很快进入操作阶段。
对于报刊社而言，杨明秋表示，加入蜘蛛网的数字报刊平台，不用任何投入，也没有任何风险。
一旦在这套数字化的平台上发行，有多少人订阅，甚至哪条新闻的阅读量比较高都可以精准地测量。但对于报纸杂志而言，“发行量”是比较敏感的词汇，如果真实的发行量被泄露，是否会影响其广告收入？
其实，早在做纸质报刊发行的时候，就有人建议杨明秋做发行指数；因为通过蜘蛛网的发行量，大致可以推算出合作刊社的总发行数据。
但杨坚决反对，并且，在蜘蛛网内部，没有他的许可，任何人都无法获取其合作刊社的发行数据。
“保密工作是最起码的企业准则，不然会影响我们与刊社的合作”，杨明秋称。
另外，在这个平台上，用户不能将内容下载到终端，只能通过账号登录到蜘蛛网的平台，在线阅读，“这就通过技术手段避免了内容被盗版的风险”。
对于数字化的内容，通常是蜘蛛网与内容方协商定价，“价格基本上是纸质报刊的60%左右”，双方再根据发行量进行分成。
对于蜘蛛网这样的创业期企业来说，1000万元的研发成本并不算低，但在杨明秋看来，2011年，这个平台“建立起收入模式应该没有问题”，而2012年，应该能实现盈利。
3.蜘蛛网的“边界”
目前，蜘蛛网除了提供报刊订阅，还提供礼品卡、电影票等产品，未来还计划添加图书。
那么，蜘蛛网未来的“边界”在哪里？
杨明秋表示，蜘蛛网的目标是做成一个全国性的综合类文化产品平台，满足中产阶级的精神文化需求。但未来2-3年，蜘蛛网的精力仍主要花在报刊上，图书将作为“辅助产品”。
杨明秋把过去5年喻为“修路”的阶段，即主要精力花在了做研发、产品结构以及建立关系上，接下来，他认为主要任务是“路修好了如何跑车的问题”。
所以，从2011年起，整个公司的重点将是研究如何“跑车”，如何让更多的大众消费者知道蜘蛛网这个品牌。
“不久你会看到我们的一些户外广告，各种媒体上会有我们的一些推广”，杨明秋称，营销将是一笔不小的投入。
2008年，蜘蛛网完成首轮融资，获得合心投资数千万元的注资，后者是一个由3~5家浙商企业组建的创投公司。
据说多家风险投资基金有意入股，其中某知名外资风投基金早在2008年时就一直在接触并密切关注公司的每一步发展。

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