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週五晚上九點，早已過了晚餐時間，但在台北市羅斯福路二段的騎樓下，卻仍排著超過二十人的隊伍。 這是日本最大牛丼連鎖業者SUKIYA（すき家）在台灣開出的一號店。七月初開幕，以一碗六十九元的平價牛丼為號召，較對手吉野家便宜近三成，至今仍人潮不斷。 不過此業者近來在日本，也成了「媒體寵兒」。八月六日記者會上，SUKIYA母公司——善商控股集團會長兼社長小川賢太郎，面對記者的質問，揮汗如雨。 這一天，善商調整財報預測，將全年損益自獲利四十一億日圓（約合新台幣十二億二千萬元），下調至虧損十三億日圓（約合新台幣三億八千萬元），是該公司創立三十二年來首次虧損，原因竟與半年前推出的新菜色：牛肉壽喜燒定食有關。 一道料理，為何能拉垮年營收近新台幣一千四百億元的牛丼帝國？問題並非出在食品安全，也與商品策略無關：定價為牛丼兩倍的壽喜燒定食，最初的戰略意義在拉高單價、吸引五十歲以上客群，而就數字看來，也確實立下戰功：二月分營收較去年同期成長，是該公司三十個月來首見。但此奇兵，卻成為壓垮該公司商業模式的最後一根稻草。 在日本，SUKIYA以價格競爭力聞名，一碗中碗牛丼不到新台幣八十元就能入手。 為確保利潤，該公司以二十四小時營業擴大營收，並大量僱用兼職人員壓低營運成本；比較正職社員與時薪人員的佔比，吉野家約為一比四，SUKIYA則是一比七。 單店一人就可營業新菜色耗時壓垮低廉人力 不只如此，後者還發展出一套獨特的門市策略：一人營運（ワンオペ，one operation），以每名員工一小時創造五千日圓營業額為基準，未達標的店舖在深夜時段採一人營運：即點菜、備餐、洗碗、收銀、打掃等店內所有工作，僅由一名店員負責，徹底壓低人事成本。目前，全日本約兩千家店舖中，共九百四十家採用此策略。 當然，一人營運背後帶有流程簡化、中央廚房等配套措施，對店員更要求「一秒走兩步以上」的效率，讓牛丼十五分鐘就能上桌。 這讓該公司得以提升展店速度，拉開與對手的距離，十年來從不到五百家店成長三倍。二○一○年，更讓善商超越麥當勞，成為日本最大外食集團。 只是，壽喜燒定食的出現，卻讓一人營運出現破綻。類似火鍋的壽喜燒定食，準備流程複雜，除了要在各店烹煮，青菜和豆腐也必須由店員自行切成小份分裝，整體備餐所需時間長達一小時，還不包含洗碗。 店員的負擔達到了極限，群起離職導致人手不足。 自三月起，兩千家店中竟有近四百家店（約二○％）暫時停業、或縮短營業時間。 對此，日本政府要求該公司成立第三方委員會調查，根據七月三十一日發表的報告，揭發更多事實：該公司社員每月平均加班一百零九小時，遠超出政府的過勞死警戒值八十小時；其中，一半員工有二十四小時連續工作的經驗，部分員工每月工時達五百小時，或因一人營運，長達十小時無法上廁所等。 因此，該公司員工因疲勞駕駛出車禍，或罹患憂鬱症等身心疾病的患者比率，也較他業者高出許多。 讓各界紛紛以「黑色企業（ブラック企業，指血汗企業）」猛烈批評SUKIYA。對此，小川賢太郎在六日的記者會上，宣示將增加聘僱人數，於九月底前全面終止一人營運策略；人手不足的店舖，則取消深夜營業時段。 低價策略品牌碰壁日景氣好轉，員工不忍了 隨人事成本增加，該公司也隨後頒佈漲價公告，自八月底起調漲一○％，讓因低價策略而起、被稱為「通縮之王」的SUKIYA，從此走上不同的路。 巧合的是，不只SUKIYA，優衣庫（Uniqlo）、餐飲集團和民等因不景氣而起的企業，近來也都被納入「黑色企業」之列；優衣庫因此宣佈將五成時薪人員轉為正職，並自今年七月起調漲售價逾五％，和民則關閉近一成店面以解決人力荒，都被認為是日本脫離通縮時代的關鍵指標。 明治大學政治經濟學部副教授飯田泰之分析，一人營運、過勞等事實，存在各企業中並非一朝一夕，但選擇在此時爆發，的確與日本景氣好轉有關。「三年前，大家怕找不到工作，所以再差的環境都能忍耐，」他解釋，「但現在，外面機會變多，『不想做就不要做了！』一有不滿就容易爆發，」而這也是日本從就業冰河期，走向「僱用冰河期」的轉捩點。 不過，此類企業雖在日本受挫，在海外則相對平順。以SUKIYA為例，雖然在台尚未二十四小時營業，台灣善商也表示「在日本犯的錯誤，不會重蹈覆轍，」但其商品定價在台、日兩國相去不遠，員工時薪卻相差一倍（編按：日本大夜班時薪約合新台幣三百七十元）。海外市場相對便宜的人力，或許會讓這些在日本國內被迫轉型的企業，找到暫時的喘息空間。 【延伸閱讀】壽喜燒壓垮「一人營運」模式——SUKIYA新菜色推出後事件發展 *2014年2月推出牛肉壽喜燒定食》準備時間為牛丼的4倍 *2014年3月日本Twitter上接連出現「SUKIYA大量關店」的討論，實際受影響店舖達400家 *2014年4月1日堅持低價策略，日本調高消費稅，SUKIYA反調降售價近10% *2014年4月28日因工作量負荷過重，大量店員離職，掀歇業潮，影響店舖達400家 *2014年7月31日第三方委員會公佈報告，認為SUKIYA外場及內場皆由一個人負責的「一人營運」模式已達極限 *2014年8月6日社長宣佈9月底前增加聘僱人數，售價隨之調漲10%，財報下調至虧損13億日圓》全年財報預測由盈轉虧 整理：郭子苓 | ||||||
十幾年前，莊詠傑花錢做木耳的履歷，這張食物身分證沒帶來銷量，反而引來訕笑。近年碰上食安風暴，當初不被看好的溯源機制，卻為莊詠傑導入上億元的營業額。 走入百坪大的木耳溫室栽培場，莊詠傑突然出聲提醒：「小心，蜘蛛網。」只見他細心地撥開頭頂的千絲萬縷，指著倒吊的人面蜘蛛：「這可是農場的寶貝，牠可以幫我們吃蚊子。」「別的農場噴藥殺蟲，蟲害少了，但農藥會導致菌類培養過程交叉感染，惟有尊重自然生態的食物鏈，才能生產出安心的食品。」莊詠傑說。 旭嶺農場的木耳今年入選五二○國宴菜色「三小福」中的醋漬木耳蓮藕後，通路商、農委會官員、媒體記者全擠入溼度八○％的栽培室，看莊詠傑摘著一朵朵碩大的木耳。 不與市場妥協 盤商嫌木耳不漂亮 自己找通路「這兩朵哪一個比較好吃？」他舉起深淺各一的木耳詢問，大部分的人都選了顏色深的木耳。「其實，兩者都好吃」，「夏天木耳（生長快，一周一採）顏色較淡；冬天天氣冷木耳（生長慢，兩周一採）顏色較黑，木耳顏色本來就是隨著四季變化而轉變，但消費者一味期待又亮又黑的木耳，種植過程就會被噴藥，保持色澤度。」二○○四年退伍後，莊詠傑進入家裡的木耳農場接棒，當時採自然農法栽種的木耳送到盤商處，對方劈頭罵，「你們家木耳這麼醜，怎麼賣？」他想要說服市場，「吃得安心比漂亮更重要。」花了數年時間，連續申請「產銷履歷」、「CAS有機認證」、「ISO9001」一系列履歷認證，「每年光是認證費用，就花了好幾十萬元。」花了大把金錢與時間做的認證，結果盤商反問：「啊，你這一張證書可以吃嗎？」不願意與傳統市場妥協的他，開始突圍。「我跳過盤商直接找上通路。」莊詠傑說，當初他帶著木耳上門推銷時，通路的採購人員反倒狐疑地問他，「你為何不透過盤商？是不是貨有什麼問題？」結果又是一陣砍價。 挫折、奚落、質疑，讓莊詠傑壓力很大，當時他向農會、銀行貸款擴充，銷路未見開展，父親常常對他說：「少年ㄟ，不要衝太快，收不回來就慘了。」莊家在嘉義中埔鄉栽種木耳已經四十多年，六十二歲的父親莊歸鴻說，「在我手中，只有二座溫室，他接棒後，擴建成六座，農場申請、履歷驗證、機器設備樣樣投入，他說要一次到位。」 面臨轉型焦慮 砸錢卻沒立即效果 爆父子衝突莊詠傑承認，接棒時父子衝突不斷。「老一輩的比較在乎眼前的效應，手寫現金簿登記每天收多少現金？有多少進出貨？但我在乎的是會計成本，若沒有從根本做好，銷路是無法突破封鎖。」莊詠傑花了很多工夫在「源頭整理」，包括木耳太空包的填充技術升等，菌種培養、產銷履歷的申請等，砸下大筆資金與心力，卻不見得立即看到成果。 但所有轉型的焦慮，都因食安風暴，吹出了一線生機。「這兩三年，全聯、愛買等通路紛紛找上我們，加上木耳飲正夯，愛之味、南僑等食品大廠，也請我們提供原料。」莊詠傑說：「這些年，只要你有產銷履歷，幾乎就已經拿到廠商八成以上的信賴，其他二成等著現場勘驗，就可下單。」 等到一線生機 食安風暴後 鼎泰豐也找上門「我們常常接到廠商的詢問，劈頭就是問：請告訴我，哪裡有履歷產品可買？」農委會技正王聞淨觀察，食安風暴後，許多知名店家擔心商譽受損，統統跳過盤商供貨，直接到源頭現場，控管食材品質。 去年初，鼎泰豐的酸辣湯鴨血供應商，被爆是黑心鴨血，沒多久，鼎泰豐的五人採購小組，就出現在嘉義中埔的旭嶺農場，「他們說，在尚未找到安全的鴨血替代品之前，鼎泰豐的酸辣湯全部用我們家的木耳替代。」那一刻，讓莊詠傑五味雜陳，全部湧上心頭。 今年，旭嶺農場又因為木耳端上國宴，知名度大增，參訪廠商絡繹不絕，但他與太太不忘張羅，要員工記得將有機木耳，免費提供給中埔小學當營養午餐。他說：「讓要小孩知道食材的健康有多重要，食物里程越短越好，才能避免消耗地球資源。」凡事從源頭做起，不管是教育還是栽種，真心對待，才能根絕無窮後患。 國宴級木耳銷售密碼 >> 不用農藥，日產1萬包>> 通過3個標章，認證最完備 莊詠傑 出生：1978年 現職：旭嶺農場負責人 學歷：嘉義大同商專（現為大同技術學院） 家庭：已婚 三個堅持 在食安風暴後竄紅友善耕作 採自然農法，與環境共存，提高產品差異化。 一條龍生產 從太空包接種、栽培、採收，一條龍生產，確保生產品質與降低耗損率。 履歷規格化 透過認證申請，符合廠商的採購標準，順利進入通路。 從傳統市場，打進大通路 ——旭嶺農場演進史 規模 1976年成立有兩座溫室→2004年成立有六座溫室技術 1年1收→1年4收客戶 傳統市場→20% 傳統市場、80% 愛買、全聯、愛之味、南僑、鼎泰豐年營業額 100多萬元→1億元 | ||||