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大摩希望之星Greg Fleming：功高震主 或將擇良木而棲

來源: http://wallstreetcn.com/node/76371

整個華爾街都在猜測，Greg Fleming總有一天會成為一家大公司的CEO，但沒有人敢肯定最後究竟花落誰家。 作為摩根士丹利投資管理總裁，50歲的Fleming不僅是CEO James Gorman的熱門繼任者，還是貝萊德和美國運通等大公司繼任計劃的候選人。 Fleming還和高盛CEO布蘭克費恩私交甚篤，不過高盛目前還沒有從公司外部挑選CEO的先例。一些熟悉他的人還表示，Fleming甚至有能力管理一家非金融類公司。 目前尚不清楚近期內是否會有適合Fleming的CEO職位出現。但僅從摩根士丹利內部來看，現年55歲的Gorman上任僅4年且業績卓著，董事會沒有理由將他換掉。 摩根士丹利發言人表示，Fleming沒有計劃離開大摩。他在大摩尚有未竟的事業，也不急著成為CEO。 進入大摩第五年，Fleming正面臨職業生涯十字路口。他曾帶領大摩的財富管理部門成功整合了花旗美邦（Smith Barney），奠定了財富管理部門在大摩的核心地位。如今，他管理的業務占摩根士丹利一半的營收，是其最核心的業務。正是因為他的優異表現，大摩的股票去年暴漲了65%。 不僅如此，在他的堅持下，摩根士丹利最終大規模縮減了高風險的債券交易部門。可以說，大摩能夠在危機後成功轉型，Fleming功不可沒。 Fleming在美林和大摩的下屬Nandra稱：“每隔幾年，他總能完成給自己設定的目標，然後人們就會給他更多工作。” Fleming的強勢表現給Gorman和大摩董事會出了一個大難題。董事會非常欣賞Fleming的業績，希望把他留在公司。但除了CEO他們已經拿不出適合Fleming的職位了。 路透援引消息源稱，大摩可能會任命他為總裁，並內定他作為Gorman的繼承者，但同樣還是董事會主席的Gorman近期內並沒有這種計劃。可能是考慮到晉升Fleming將打擊到其他高層。 一位他的密友稱，如果有公司給出他想要的工作，他很可能會接受。Fleming的人生抱負絕不是做一個明星交易員或銀行家，他一直很想成為一家大企業的CEO。 冉冉升起的新星 Fleming於1992年從咨詢公司Booz Allen加盟美林證券，他在時Booz Allen負責的就是金融客戶。到了1999年，也就是他35歲時，Fleming已經成為美林在美國的金融機構的負責人。從90年代中期至2000年期間，他大舉推動了幾十樁並購。 2001年時，他登上《紐約商業》最成功的40歲以下人士榜單。他告訴該雜誌：“我對自己充滿信心，這不是自大，是自信。” 兩年後，Fleming獲得了在美林最大的兩次升職。第一次升至全球投行主管，第二次升至全球資本市場部門聯席總裁。 他將投行部門的營業額增長了2.5倍，並促成了幾筆劃時代的交易。其中包括貝萊德1999年的IPO和2001年First Union 15億美元出售給Wachovia。 美林的臨時CEO 2007年5月，美林CEO Stan O'Neal將他提升為該行的聯席總裁，這是Fleming首次進入華爾街大行的最高管理層。 金融危機中，O'Neal等其他管理層被解雇，董事會任命Fleming為臨時CEO，但很快董事會又聘請前高盛CEO John Thain為正式CEO。據路透消息，董事會之所以沒有選擇Fleming是因為不希望新任CEO與之前的損失有關聯。 雖然Fleming掌管整個部門，但董事會並沒有將他作為損失的主要責任人。因為按照慣例，他當時並沒有參與管理層決策的權利，而且他的建議沒有被采納。 “Fleming可能會說這不是他的錯，但董事會認為外界不一定會這麽看。” 在美林出售給美國銀行之後，Fleming離開了華爾街，回到母校耶魯法學院教書。在那里，他開設了倫理課，討論高盛備受爭議的衍生品交易和摩根大通的倫敦鯨等案例。 大摩，新的開始 熟悉他進入摩根士丹利過程的同事表示，要讓Fleming在危機後重回華爾街並不是一件容易事。好在他並不太在意薪水。 在美林，Fleming最多曾拿到過3400萬美元年薪，但他在大摩的前三年薪水加起來還不及這個數字。 2010年Fleming加入時，摩根士丹利正在轉型之中。該行大規模收縮固定收益業務，希望將財富管理打造成核心業務。大摩收購了花旗美邦（Smith Barney），將其與自己的經濟業務進行整合。 整合計劃在Fleming來之前就已經制定好，但當時的情況卻很糟糕。客戶的歷史賬戶資料交接並不順利，許多員工都抱怨存在各種技術問題。Fleming幾乎每天都會收到經紀人的抱怨電話和郵件。 2013年，Fleming宣布了一項計劃，投資5億美元升級技術系統，並雇傭前美林同事Chris Randazzo負責技術部門。該計劃很快就見效。截至去年底，大摩的財富部門實現了20%的稅前利潤率。 在周三的會議上，Fleming還提出了新的目標：在2016年前將財富管理部門管理的財富規模擴大50%，並將股權回報提高至20%。 一些同事表示，這些將讓Fleming忙上一陣，在一段時間內忘掉其抱負。 除了工作，Fleming還會抽時間陪自己的妻子Melissa，以及他們的三個孩子。他目前還堅持在耶魯教書，去年還參加了紐約時報馬拉松比賽，在3.5個小時內跑完全程。 Nandra表示：“是金子總會發光的，Fleming就是這樣，不是嗎？總有一天他會成為CEO，我已經迫不及待地想看到這一天。因為我知道，他就是這麽個人。”

良木缘：1300平方米的咖啡馆

1 : GS(14)@2011-02-16 22:47:30

http://www.cb.com.cn/1634427/20110215/184936.html
    究竟如何定义良木缘的定位呢，刘彬希望成都是最适合自己品牌生长的土壤，相互依托生存，更适应成都人的习惯，降低消费风险，直至没有什么理由走进其他品牌。
               
         　　究竟如何定义良木缘的定位呢，刘彬希望成都是最适合自己品牌生长的土壤，相互依托生存，更适应成都人的习惯，降低消费风险，直至没有什么理由走进其他品牌。

刘彬清楚记得自己第一次站在成都春熙路东大街6号二层的落地窗前心跳加速的感觉。那时的他仅仅是在四川大学拥有两家名为“良木缘”的小咖啡店，却想着在成都最繁华地带开一家咖啡店，连他自己都有点心虚。
　　但时过境迁，如今站在人潮熙熙攘攘，处于要道的春熙路步行街街口，看着这家1300平方米的良木缘大店，只剩下让其他商家心跳加速的份了。
　　良木缘春熙路店对于刘彬来说是个里程碑，也是个新的开始。在一个身处内陆、传统文化风行，市民酷爱窝在茶楼里喝茶打麻将的城市中，复制星巴克模式似乎不易走通。成都人需要怎样的咖啡馆?如何将成都人从茶楼挪到咖啡馆?在成都已经拥有二十余家直营店的刘彬从春熙路店的经历中摸出了些门道。
　　突发奇想
　　与很多小店店主一样，刘彬的生意有个再正常不过的开始。1998年，刘彬从日本留学归来，在新加坡就业、曾在咖啡馆工作过的太太也回到成都，去国企打工似乎没什么吸引力，几乎没有太多考虑，就在四川大学校门旁找了个32平方米的小店面做咖啡馆。
　　至于市场和定位，他没想那么多，大学中有外教、留学生和各种国际学术交流，应该是城市中最前沿的地方，不愁养不活这间只有8张桌子的小店。事实也的确如其所愿，在四川大学和成都科技大学之间的文化路上凭空出现了个“良木缘”咖啡馆，在装修的时尚度和整洁度上都独树一帜，每天早上店内的清洁还没做完，学生们几乎就帮他们打开门而拥进来。
　　不过由于缺乏经验，刘彬与房东签了一年的合同，第二年四川大学和成都科技大学合并，那条路被迫拆除。这是刘彬创业路上的第一个良性刺激，他不仅在附近又找了地方开店，还赶快跑去把品牌进行了注册。
　　此时的良木缘，仅有的两家店都扎根在四川大学附近，由于成都市场上只有速溶咖啡而买不到咖啡豆，机器也只有简单的单品咖啡机，这对夫妇不得不每隔三四个月就跑到新加坡去用口袋装回原料，顺便在当地学习冰饮做法后带回成都。不过已经有人找到他希望加盟，这在朦胧中滋长了他的“野心”：不仅没开放加盟，反而开始希望好好打造良木缘这个品牌。
　　几乎没什么悬念，2002年，他想到了把店开在春熙路。这个拥有八十几年历史的成熟商圈对成都人意义非凡。与北京当地人平时不逛王府井大街的情况不同，春熙路不仅是外地游客游玩必逛景点，也是周末喜欢小聚、游玩的成都本地人的据点，用来做“形象店”再合适不过。
　　刘彬发现在商圈的正中心、步行街的街口有一家国营商场，原本销售古玩和文艺品，由于经营不善，成了整个商圈人气最低的角落。用刘彬朋友们的话说，每次来逛都发现，这栋楼做什么都会人烟稀少，想起死回生简直没门儿。但是除了这家“死角”之外，即使春熙路正在改造期间，想租商铺仍然并不容易。
　　在“机不可失失不再来”的考虑下，刘彬一口气租下了1300平方米的一整层。刘彬之前曾经花些时间，在成都好好转了一圈，发现成都刚刚出现了来自台湾和深圳的老树咖啡、名典咖啡，同样顾客盈门。良木缘和这些品牌在成都还都只是新鲜面孔，如果不抓紧时间就会被占领先机，而这些品牌从外地起家，拥有资金基础，开店数量肯定没问题。
　　也许良木缘的奇招只能是“规模取胜”，这一点得到了业内人士的赞同。杰克魔豆咖啡连锁的创始人王品杰从广东中山开始自己的生意，他的看法是，对开放程度稍稍不及北上广深的城市来说，咖啡馆以大店为主打趋势。在一二线城市中，多数咖啡馆的面积停留在几百平方米之内(加上后厨)，尤其是市区中心，由于人流情况不错，选择大店者甚少，原因很简单：“大店”是个双刃剑，可以以最大的面积展示品牌形象，但是店租高得惊人。在北京和上海，商铺租金习惯以日计算，而一些二线城市则是论“月”。川大100平方米的店，每月租金2000元，一年2.4万元，而春熙路店的年租金是84万元，从量级来看是直追一线城市。
　刘彬在川大的店铺在大学生圈里还算风靡，有个五六桌客人就有种人气很旺的踏实感;虽然现在两家店都能盈利，但是每年顶多各十几万的利润，连春熙路这个大店的本金都凑不齐。第一家店由于很小，只花了几万元装修费，刘彬觉得如果加进春熙路店的装修费，没有100万肯定不行。
　　他想到去找合伙人，便寻找到原来在国营企业的一位领导出资50万，与自己的积蓄加起来。合同签了，领导突然发话，希望可以成为大股东，把品牌以及已有的几家店归到他名下。虽然没做过太长远的梦，但此时把良木缘拱手让出并不在他的计划之内。在他的不肯妥协下，合伙人撤出，资金告急。好不容易终于找到朋友凑到90余万元，仓促开始装修，由学习机械制造出身的刘彬亲自设计。
　　3个月的装修期，刘彬又开始为之后的经营算账。每个月7万元房租，再加上员工工资和各种原材料事项，只有销售到18万元才能持平而不亏钱，因此要维持每天6000元的销售额;而店内客单价是20元，差不多要300人进行消费;店中摆了90张桌子，如果按照每桌3人来计算，坐满一次就可以达到销售额，如果能继续翻台固然更好。
　　这一次，现实没那么理想，第一个月的销售额是7万元，刚够房租。低迷持续了两三个月，刘彬每天一睁眼就告诫自己今天将亏5000元，然后到店里独自坐在咖啡馆窗边“督战”。可是现在的处境是整排座位很“恐怖”地只有自己一个人，也不知会持续多久。
　　客人来了，占着座位不想走
　　不过坚持在店中静坐却给了他灵感，刘彬突然感到了问题所在。他的店是原商场的第二层，从上面看下去，楼下人群往来如织。谁说没客源?客源明明就在下面。刘彬叫来店员，告诉大家：别愁没客人，人家近在咫尺就在楼下，惟一要做的就是把他们请上来。请上来后对方是否喜欢和认可是第二步。
　　此时良木缘已经有点情况危急。由于资金不足，欠了装修队以及地板、玻璃、窗帘的工厂等四五家钱，每一家几万元、十几万元都有。对方探查到现在春熙路的情况，在几天前叫了二三十个工人，每张桌子坐一个，进行讨债计划。最后他只得写了欠条，让对方每个月来领两千元，即便如此每家供应商也要一年才能够把钱领完。
　　为了进行这个“大挪移”，让楼下的人心甘情愿走上来，刘彬想出个特效方式：推出自助餐服务。他开始在窗子上贴出“28元自助餐”，由于成本太高只能在周末进行。他临时请过来七八个厨师，仓促地研究菜品，摆上十米长的自助餐台。在当时，春熙路有圆缘园和真锅两个品牌店，在主要单纯做咖啡、红茶的业态限制下，都没有做自助餐的打算，这种方式毕竟在人力成本、管理难度上都超过了单纯的咖啡。
　　“特效药”迅速发挥作用，很多顾客上来之后的反应是，这个餐厅氛围很独特，装修非常漂亮。此时就需要坚持咖啡馆的元素，刘彬的菜单中咖啡始终是70%的重头戏，同时也有所妥协，会请来一些艺人进行吉他、钢琴表演。
　　在周末之外，刘彬又开始想其他办法。他做了一系列促销花招，印出促销券和带有良木缘Logo的面巾纸，10元的煲仔饭5元就能上来品尝。在那时这是十分新奇的举动，优惠券能达到10%的回收率。
　　一番行动后，良木缘的客源情况在半年中迅速改善，座位开始坐满;在第二年的圣诞节时，客人甚至要和服务员拉关系找位置，否则在每天下午去根本就等不到座位。装修余下的款项也终于陆续结清。而春熙路的圆缘园和真锅却依次倒闭，这两家店都是刘彬原本需要仰视的对象。如果没有近乎野蛮的让利行动，也许一段时间后会吸引下面的顾客走上来，但这样超大型体量咖啡馆必须迅速回收现金流以抵御高租金带来的危机。
　　不过春熙路店却给刘彬留下了另外一个课题：顾客在上午进店，下午时客满，夜晚情况依旧;只要有个演出，咖啡馆就会像个小剧场一样;年轻人希望围坐在一起聊天，一呆就是一整天。在成都，大家把咖啡馆当做消耗时间的地方，和其他城市中“买了就走”的咖啡小铺、上岛等品牌店中“坐下谈事”的情况也有巨大的反差。
　如果用其他咖啡品牌的思维来分析，人们总是会以金钱换取时间，翻台率和租金成正比，成都的特点是从中心点扩散，越在城市里面，快速咖啡、商务风格比较多，在外围这一块的多是大咖啡馆。但刘彬的店中，喧闹程度会稍高于一些咖啡馆，顾客往往是从咖啡消费到餐，但他们对餐品并没那么重视，而只是在这里待到晌午、傍晚很自然的需要。
　　这让他把成都的咖啡馆与茶馆联系起来。茶馆和茶楼是成都人的休闲宝地，似乎总有打不完的麻将。其实两者功能有点相近，都是这个城市悠闲文化的象征。几年前看到的都是年轻人以光临良木缘为时尚，但这样的风潮总有一天会过去，现在更多是几个朋友或一家人团聚，省却了在家做饭的麻烦，到咖啡馆看书、聊天、上网。听说一些成都人对星巴克明亮的灯光和偏小的桌椅感到不自在，刘彬更希望良木缘能作为“茶馆”的进化版，这会更容易被接受。
　　气派淘汰之后回归产品的口感，蜜月期过后要看的就是氛围。刘彬花了更多时间在氛围的营造上，他特意给良木缘设计了不同的风格，意大利、地中海风格的店中墙壁显得粗犷并增加铁艺部分，美式风格看不到木纹的东西而更多使用纯油漆，还有类似于台湾咖啡馆的风格等，灯具都要特意自己去淘回来。刘彬认为成都人爱消费也对消费很挑剔，去其他地方的川菜基本上找不到感觉，对咖啡馆氛围的要求上，有些变化才不容易产生厌倦。每家店都要像作品一样，在自己画图后找到专业的绘图师一起沟通，最后定稿进行装修。不过这种对本地人习惯的迁就也会有取舍，例如茶楼中的麻将在这肯定不能提供。刘彬承认，店租金、客单价与翻台率的平衡并不好掌握，只有让品牌更被认可，尽量保持客满状态。从最初被客人认为进咖啡馆很潮、很时尚后，进而转化为看到良木缘就会进去。
　　要适应当地人的习惯，要从细节出发，在产品方面看起来与上岛等品牌并没太大差别，但是需要让成都人感到，这个咖啡馆提供的休闲氛围与自己的风格恰恰合拍。近几年良木缘开始在其他地区开放加盟，北京位于朝阳门附近的加盟店“盟主”是北京好利来企业投资管理有限公司总裁的太太。对方就是来到成都，感受到良木缘的休闲咖啡氛围便想到回北京开同样的一家。
　　究竟如何定义良木缘的定位呢，刘彬希望成都是最适合自己品牌生长的土壤，相互依托生存，更适应成都人的习惯，降低消费风险，直至没有什么理由走进其他品牌。为了降低风险，他在2004年挖到一些来自麦当劳的管理者，陆续建立了中央厨房，规范复杂的产品体系，在除成都外的城市开放加盟并达到了三十余家，而成都的22家依旧牢牢握在手里。
　　如今看来，春熙路店已经完成了历史使命，附近也增加了5家店，都是700平方米以上的大块头，使春熙路店的客流下降到鼎盛时候的70%。刘彬很庆幸，良木缘是在人们刚刚开始接受消费的时候进入人们的生活，也许对他这样的创业者来说，1300平方米大店这样的挑战只有一次。

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