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﹁酒飯面試學﹂ 打造中國第一神鬼團隊 精通人性，是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工，每年尾牙必定向基層敬第一杯酒，同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本，將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用，才帶領八千名員工成為全國品牌。 撰文‧周岐原 一位出生農村青年，創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課，卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場，一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽，到底有什麼過人的能耐？ 十七年前，莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力，毅然選擇離職創業，藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識，莊文陽更有精準管理的手腕，剛柔並濟，才能將起初只有幾個員工的小公司，一路發展為全國性保養品牌。 看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗，是台商打入中國內需市場最寶貴的教材！︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員，為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。 莊文陽善於運用中國本地幹部，他延攬的戰將屢屢立功，是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才？方法獨樹一格，「很簡單啊，和他們一起用餐，最好 喝到醉。」莊文陽認真地說：「我的觀念是『做事先做人』，所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察，為應徵者評分，然後擇優延攬，是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為，應徵者在面談前早有充分準備，只靠簡短對話，很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際，個人舉止無從隱 藏，這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例：「怎麼找對的人？看他吃飯喝酒的態度，你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人，喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人，這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者，莊文陽並不特別欣賞；用餐有禮、酒品好的應徵者，反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景，他曾挖角飯店門僮、大廳經理，兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理；當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文，如今是 他的辦公室主任，可見這種方法，確實網羅不少人才。 恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程，幾乎是十七年如一日地高速擴張，在一切以成長為前提的企業文化下，莊文陽採高壓管理，扮演監督、鞭策的「黑臉」， 工作壓力沉重，讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌，莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥，兩杯黃湯下肚，上班時的誤會也消弭大半，這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。 訪問莊文陽時，就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣？來，再喝一杯！」話才說完，莊文陽手一抬，一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋：「我認為我的 管理是恩威並施，喝酒，是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山，對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的，」高山說：「我記得每 年公司年終聚餐時，莊先生會在開席之前起身倒酒，把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員，感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨：「這些 基層同事待遇普遍是比較低的，莊先生每年都這麼做，代表他一視同仁，這點對大家影響很大。至少我們升上經理後，都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪（Walmart）的創辦人山姆．華頓（Sam Walton）多年前就曾經直言：「員工才是創造改變的主角」，他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路，但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。 另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容，莊文陽的管理，可以用雷厲風行形容，「嗓門很大，生起氣來常砸東西！」但他強調，莊文陽建構暢通的升遷 管道，讓員工看得見未來，也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確，人才只要有表現就有機會往上爬，團隊又富有合作精神，莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部，鮮少有跳槽紀錄。 「日化（日用化妝品）公司都說我們是『黃埔軍校』，從丁家宜出來的人，大家搶著要。」這位經理肯定地說：「有一段時間，我每個月都接到獵人頭公司電話，薪 水、條件都很好，但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上，莊文陽做足工夫，讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時，所有人都得在餐廳 門口排隊，無論是副總或作業員，都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」，還默默自掏腰包，為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間，我在南京買了一棟寫字樓，租金我不收，而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事；大樓租金一年收入約三十萬元人民幣，每 人每年至少可分到三萬元，連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓，讓大陸員工收租金，這種舉動確實罕見，莊文陽如此解釋：「那時候我看公司銷售 漸上軌道，我想如果有一天我回台灣，應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久，實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒，到為老同事準備 退休金，莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學，是他打造出強大團隊的重要原因。 善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理，另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」，兩手策略交互運用，大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英，就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為，如果拆解莊文陽的成功關鍵，主因之一應該是善於利用零碎時間。 「我在辦公室擺著跑步機，一早看新聞同時運動，或者要幹部到我旁邊來，我一邊跑步一邊聽他報告，這樣比較省時間。」莊文陽強調，「我做事最重效率，不管任 何投資案或任何文件，如果半個工作天內我沒回應，代表我沒興趣或不認可，這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示，其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高，團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集，往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點，「他不只到賣場看貨品陳列，連分公 司內部都看過一遍，衛生間（廁所）乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人，除了他做事性子急，另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省，」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說：「莊先生常常不通知幹部，自己到外地看市場，例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方，照理會在瀋陽住一個晚上，但莊先生不是這樣，通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及，讓有些公司同事出差到廣州等地，也不敢留下來過夜，同樣連夜搭機回蘇州總部。 莊文陽在藥廠工作時，原本就曾擔任採購，因此他對成本管理特別慎重，連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調：「我希望給大家一種觀念，公司的每一塊錢， 都是要慎重使用的，」正如宜家︵ＩＫＥＡ）創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富，出差時卻只搭經濟艙，莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認：「當我的祕書還滿辛苦的，他們為了訂到價格最低的機 票，已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡，將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用，才能有效帶動企業運作，但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸，莊文陽就是其中之一。 莊文陽以身作則，將精簡成本、著重效率當成棍子，同時又創造良好的薪資環境，讓工作氣氛更和諧，才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司，憑著這套互為表裡的管理學，莊文陽期待在中國再創高峰！ 百萬擦出百億商機 丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課 口述︰莊文陽 採訪整理：楊麗玲 出版：天下文化（2012年6月） 先測酒品 邀應徵者用餐，默默觀察餐桌禮儀和酒品，並淘汰言行失當或發酒瘋的人。 恩威並施 每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工，用餐不分階級一起排隊，表示一視同仁。 善用時間 一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報，'以便節省時間；任何事務須在半天內完成。 精算小錢 出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回，同時要求祕書訂最便宜的機票。 | ||||||
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看過紀錄片《壽司之神》的人，莫不對片中師傅用噴火槍射出一千八百度高溫，燒炙魚片的場景，印象深刻。但很少有人知道，台灣有家廠商，專門製作此類特殊瓦斯噴火槍，還做到全球第一。 這家隱身五股工業區的台霸，叫作青城。從五股廠房所生產的產品，包括全球知名咖啡器具品牌Tiamo的咖啡瓦斯爐在內，共計兩百多種，被陳列在英國B&Q、美國Home Depot和Wal-Mart等零售通路陳列架上。 走進一間廠房，現場三、四十位員工，有人組裝、有人測驗噴火口安全性，這類廠房在台灣有七間，每間約兩百坪。台灣年營收約八億元，毛利率約兩成，高於一般電子業者。 創業，百萬積蓄起家兩人公司投入最冷門產業 瓦斯相關點火工具（約分瓦斯爐、烤肉爐、噴火焊接工具三類，青城生產工具屬最後一類），全球產值約十億美元，其中俗稱噴火槍的噴火焊接工具約占兩成，僅約新台幣六十億元，是小池中的小池。以產值計，青城代工占全球市占率一成三；以產量計，則占約兩成，是全球第一（編按：因產值以品牌售價計算，而青城屬代工廠，故產量市占率大於產值）。 它成功的秘訣是什麼？ 故事轉到一九五七年，台東關山。創辦人許瑞富，一歲因發燒不退導致小兒麻痺，左右腳相差三公分。「不正常」的體型，換來孩子們訕笑，但媽媽告訴他：「阿富，你一定要自己站起來！」 母親叮嚀，是他不服輸的動力。每天上下學各五公里，他堅持自己走，不願媽媽來載他，把吃苦當「復健」。「越看不起我，我越要證明，我可以。」如今的他，如不提及，外型上與正常人無異。 不服輸，也讓他憑一紙高職學歷，贏得外商工作。台東公東高工機工科畢業後，一面進修，一面找工作。遇到電動玩具製造商Atary（已被華納購併）徵才，他的高職畢業證書，是五百名面試者中最低，較勁者是國立大學或留學菁英，但最後卻挑中他。他也沒讓伯樂失望。每天七點到工廠，假日也不例外；下午輪流拜訪三、四百家協力廠；晚上補英文，這樣連續過了六年。 扭轉劣勢的精神，也延續到創業。一九八二年，他二十五歲，放下月薪七萬元、外商經理位置，靠著不到一百萬元儲蓄，與妹妹、公東學弟也是妹婿徐聰安，創立專司模具加工的貿易商互瑞（青城前身）。 當時，台灣電子業蓬勃發展，他沒有走最夯的路，反從國外報告中發現，低耗能產品是未來明星產業，他決定拚下去。 只是，冷門需要時間的孵化。每天發電報到歐美業者信箱，一年七個月在世界各地跑展覽，年營收卻不到三十萬元。同時他也驚覺，貿易門檻不高，唯切入代工，用技術墊高門檻，事業才會持久。於是他跟妹婿兩人投入瓦斯噴火槍工具研發。 門檻，做得比頭髮細兩年上千次試出最佳比例 看見國外產品型錄，以為很簡單，但僅看到「型」，卻沒發現技術背後的「髓」。瓦斯工具噴火口的秘訣是「要做得比頭髮還細」。一般打火機噴口直徑約○．五公分，溫度可達一百度；但這類噴火槍噴口○．○一公分，火焰達一千五百度，才能將生的食品瞬間變熟。 ○．○一公分有多難？早期，噴口製造靠人工打洞，容易形成大小口，不良率高達一半；進口上百萬日本機器自動鑽孔，雖能降低不良率，但鑽孔針容易損耗、增加成本。 「這個產業大公司不會來做（量小不值得投資），但技術門檻高、小公司又切不進來。」他用兩年研究鑽孔針與鑽洞速度，試了上千次才找到鑽出○．○一公分的比例，降低鑽孔針損耗，讓不良率從一半降到三％。 其餘技術門檻還有：瓦斯和空氣比例，各國瓦斯種類、視當地氣候而調整。「難在因地制宜的客製化產出，」公東高工機械工程科主任陳明城分析。 好比說，澳洲客戶要求可噴出一千八百度的工具，但如遇到四十度高溫，壓力變大，噴火火焰溫度跟著提高，就成了不符客戶需求的產品。為打進美、歐等成熟市場，從極冷的攝氏零度到極熱六十度，青城團隊都建立測試比對報告。 何以採取多樣少量經營策略？「多樣少量，生產線彈性變化要大，但可滿足每個國家、市場，當別人沒有，我能提供，也墊高門檻。所以下單十萬支做，三十支我們也接，」許瑞富分析，「靈活」是關鍵能耐。 要小池稱王、又要想基業長青，擴大市占率是必走之路。許瑞富採取兩個策略：一是在原有五金市場外，再擴展家用、戶外等市場，二是垂直整合，用自有品牌Hotery（熱火牌）直接打進如英國B&Q零售通路。 「代工有天會消失，但品牌屬於自己，是為了往後十年鋪路，」他表示，「為擺脫代工宿命，即使與原有OEM（代工）業者對打，也要做！」 【延伸閱讀】青城 成立：1992年總經理：許瑞富主要產品：自動點火工具，如迷你 噴火槍、專業用噴槍；非自動點火工具，如填充式瓦斯爐成績單：2012年台灣營收新台幣8億元地位：總產值占台灣噴火槍外銷總值4成，台灣第1；代工產品產量 占全球市占率約2成，全球第1 | ||||||