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當中國超越美國成為最大ＰＣ市場，中國成了各家ＮＢ品牌廠的兵家必爭之地，儘管聯想穩坐龍頭，但去年表現突出的華碩也緊追在後，端看華碩的中國市場操盤手 曾鏘聲，如何再衝高華碩在中國的市占率。

撰文‧賴筱凡

震耳欲聾的音樂聲、五光十色的絢爛燈光四射，舞台上歌手張惠妹唱得賣力，倒是被拱上台的華碩副董事長曾鏘聲，顯得有些肢體僵硬。不過，這就是他，相較於華 碩董事長施崇棠總把笑容堆滿臉，與華碩執行長沈振來的靦腆，即使是熱鬧的尾牙，曾鏘聲仍板著臉，這位「不笑將軍」，卻是華碩橫掃全球最大市場的關鍵人物。

不像施崇棠、沈振來常活躍於媒體版面上，曾鏘聲即使被定位為「華碩三Ｊ」（因施崇棠、曾鏘聲、沈振來的英文名字皆以Ｊ為開頭），卻鮮少在公開場合見到他。 然而，華碩在二○一一年能有突出表現，曾鏘聲的貢獻，絕對是要記上一大筆。

近來多數ＮＢ品牌急欲插旗遠在萬里之外的森巴國度—— 巴西，作一個開拓的美夢，相對之下，流血競爭的中國，就是勇者求生存的殘酷市場。

不炒短線

讓通路經營不只是買賣

根據市調機構ＩＤＣ指出，中國取代了美國，悄悄成為全球最大ＰＣ市場，單單一季ＮＢ出貨量就近一八五○萬台。第一大，也代表第一難攻，中國ＮＢ市場向來被 聯想把持，外國品牌要衝高市占率不易，就連宏碁大動作購併大陸品牌方正，也不見其在大陸有顯著進展，只有台灣的華碩，能夠高調宣示它們在中國市占率衝上一 四．六％，硬是擠下戴爾，成為中國第二大ＮＢ品牌，一二年還要再往上衝。華碩中國亮眼成績單背後的重要推手，就是曾鏘聲。

攤開去年ＮＢ產業成績單，成長最多的品牌，無疑是出貨量年增二三％的聯想，但同樣出貨暴衝的，還有華碩，以年增率二○．五％，擠進全球前五大品牌，大陸市 場更交出市占率一四．六％的亮麗成績單，連主機板卡市占率都創新高。

華碩開拓中國市場多年，在惠普、戴爾等大廠相繼插旗，加上聯想的地主優勢，其他ＮＢ品牌想在中國闖出好成績，難度不小。「中國這個市場很特別，它不是你拚 命塞、拚命推，就賣得動的。」談起中國市場，曾鏘聲有感而發地說。

中國市場的經營之道之所以特別，一來是在地性、民族性強，二來是通路系統龐雜，這些都是人的問題！外表嚴肅的曾鏘聲，卻是心思細密的「讀心高手」，讀懂各 種人的心，是他在中國生存的最佳利器。

「很多ＮＢ品牌開拓新市場，馬上就找過去曾合作的國際大型通路商，但後續如何深耕當地，就是很大的問題。」跟在曾鏘聲身邊多年的業務大將透露，「但華碩在 中國的作法不一樣，我們不找國外大型通路，而是直接到當地去找地頭蛇。」華碩打出的旗幟，就是要與通路商一起成長，「我們拿人家一斤，至少要還人家十六 兩，所以，客戶的庫存也要當成自己的。」能在第一時間掌握通路的庫存狀況，連客戶的客戶的庫存數量，華碩都要瞭若指掌，這就是華碩比在地企業還貼心的地 方。

為了與客戶溝通無礙，「我們不希望讓通路商覺得，雙邊只是買賣關係，華碩要追求的是『共好』。」這位業務主管說，曾鏘聲帶業務團隊，最重視就是理念，因為 客戶經營必須長期，與通路做生意也要理念相同。

打團體戰

曾鏘聲磨出中國一級戰將

讀懂通路的心後，再來，必須了解中國消費者需要什麼產品，更是重要關鍵。曾鏘聲以中國首購族為例，第一次買ＮＢ的人，考慮的首要因素不是價格，而是功能齊 全，「首購族為了先求有，full function（功能齊全）很重要，這樣他們才會有安全感。」他細心地分析指出。

有別於外界常以為一、二級城市的消費者，追求功能好、又時尚的ＮＢ，三、四級城市消費者則偏好低價ＮＢ來區分，曾鏘聲倒覺得這樣的劃分法，實在太粗略。為 了清楚了解中國市場消費者的特性，華碩更組織一支研究團隊深入各大城市調查，「因為中國市場實在太大，光是十三億人口的一％，就有一千三百萬人。」他必須 以更扎實的方法掌握中國消費者的心。

除了讀懂客戶的心，曾鏘聲更用心打造一個專攻中國市場的團隊，成為華碩市占大成長的祕密武器。華碩大將一字排開，不論是枱面上活躍的全球業務副總裁陳彥 政、掌管主機板業務副總裁的許祐嘉，或是負責開拓商用市場的副總裁林宗樑，幾乎清一色是曾鏘聲帶出來的人。

他們有的是一出社會就跟著曾鏘聲跑業務，有的是相繼加入華碩，但清一色的特點就是年輕，都不超過五十歲。再來就是多有在中國市場著墨過。跟在曾鏘聲身邊多 年的主管說，他們現在經營中國通路的理念，多數都承襲自曾鏘聲。

華碩向來有師傅帶徒弟的不成文文化，曾鏘聲很清楚，一個人的力量絕對不夠，建立一個團隊才是重要的。然而，他對員工的管理，又不過度干涉，給足他們犯錯空 間，所以曾鏘聲形容，帶徒弟就像種玫瑰，「過度修剪的話，玫瑰會長不好。」讀心、用心，已讓曾鏘聲交出傲人成績單，但距離第一名的聯想還有一大段距離。站 在去年的基礎上，曾鏘聲與他的團隊必須更「用心」，力求在中國的舞台上生存。

他吃過鴻海殺價的苦頭，還遇到自創公司被購併，這些都沒打倒他，面對毛利六成的誘惑也不動心，謹守他對技術的堅持，換來蘋果的青睞，他是全球最大藍寶石基板廠晶美執行長張謙敏。

撰文‧周品均

鹽城，一座面積約台灣一半、人口數僅八二三萬的江蘇省城市，這裡，不但來了韓國起亞汽車的機器人生產線大軍，每天在沖壓機「砰、砰」的聲音中，產出一個個車子外框，機器人快速銲接、運送，每年誕生五十四萬輛汽車。另一股勢力也悄悄聚集，那就是牽動全球手機市場神經的蘋果（Apple），因為蘋果iPhone所需要用到的藍寶石基板，指紋辨識與鏡頭的保護蓋，都在這裡生產，它是晶美。

「做這行是磨練意志、鍛鍊身體。」這是晶美執行長張謙敏最常掛在嘴邊的一句話，因為光從去年台灣三大藍寶石基板廠的財報來看，兆遠去年每股稅後純益（ＥＰＳ）為負二．六八元、鑫晶鑽為負四．四一元，唯獨晶美賺錢，去年ＥＰＳ繳出一．七四元的成績單。

這是一家成立不過七年的公司，前幾年遇到藍寶石景氣大好時，不只晶美股價最高達二二八元，鑫晶鑽、兆遠股價也都有百元之譜；但截至八月五日止，這三大廠股價均不到五十元。「藍寶石基板切磨拋大家都會做，能獲利才是重點。」晶美總經理陳彥任一語道破這個產業的魔咒。

其實，晶美是張謙敏夫婦一起創業的公司，他出任執行長，太太何素珠則擔任董事長，會一腳踏入藍寶石基板產業，是一場無心插柳柳成蔭的意外。

機殼打底 轉攻藍寶石基板早在一九九二年，張謙敏在中國順德開了一家電腦機殼工廠。那是電腦產業當紅的年代，卻因為鴻海將觸角伸進機殼業，帶起一陣殺價戰，讓張謙敏有了不如求去的念頭，毅然選擇退休。

「結果，有朋友問我要不要做藍寶石基板的生意。」張謙敏笑說，他就這樣投入這個產業，成了他退休人生的轉捩點。那一年是二○○○年，張謙敏帶著在筆電產業賺來的錢，創立晶向科技，技術就直接從工研院技轉而來。

張謙敏經營了六年，卻因為聯電入主買下他一手創辦的晶向（後來改名為兆遠），他只好帶著得意助手陳彥任及技術團隊，另起爐灶創立晶美。

原本就有晶向的經驗，要把晶美做起來，對於張謙敏和陳彥任自然不是難事，尤其隨著ＬＥＤ（發光二極體）產業起飛，一○年更是整個產業都在搶產能，而藍寶石基板是ＬＥＤ最關鍵的原料，頓時成了當紅炸子雞，一年內報價從十二美元直衝三十五美元，缺貨、漲價聲不絕於耳，那一年晶美ＥＰＳ達九．六一元。

眼看藍寶石基板價格一路向上翻，讓不少廠商動了心將觸角伸往更上游的晶棒製造，因為那時做藍寶石基板毛利率雖然已近三成，可是做晶棒製造利潤高達六○％。「當年很多人捧著大把銀兩來要我做藍寶石晶棒，卻都被我拒絕。」張謙敏比任何人都堅定。

向來不是投機者的張謙敏非常清楚，藍寶石晶棒這門生意可不是人人都能做，不只要有深厚的科學底子，還要有忠誠的技術團隊。

所以，當多數廠商受不了肥厚利潤誘惑，紛紛插旗上游晶棒製造生意時，晶美卻固守本份，聚焦在藍寶石基板「切、磨、拋」的加工。果不其然，才過一年半，這場「藍寶石盛宴」戛然而止，到了年底藍寶石基板報價只剩九美元。一一年，晶美ＥＰＳ大虧五．三九元，隔年再虧○．三三元。

「ＬＥＤ這個產業，就是好半年、壞三年半。」張謙敏對藍寶石產業景氣驟變，瞭然於心。就在晶美最艱難的時候，一位神祕客戶來敲門，一開口就要他們送產品，就連合作意願也要測試，有一次為了見客戶一面，一等就是十一個小時。

堅守本業 切入蘋果供應鏈張謙敏之所以如此慎重對待神祕客，就是因為一旦這筆訂單能進來，晶美不只可以擺脫虧損惡夢，更將一舉站上產品顛峰，而這位客戶正是蘋果。

一三年，蘋果開始將藍寶石基板用來做手機鏡頭與指紋辨識的保護蓋，今年更預計要用在iphone6觸控面板上。市調機構LEDinside研究部協理儲於超分析，蘋果選擇供應商，最大考量就是「產量」，而晶美是全球第一，具有規模經濟的優勢。

若說單靠經濟規模，晶美沒有最好的服務品質，勢必也無法抓住蘋果的心。「關鍵肯定是產量、品質與價格，缺一不可。」張謙敏說。

為了使命必達，當天往返台灣、中國是常有的事，員工甚至笑稱，台灣到香港的早班和末班飛機班表，都熟到能背出來，因為他們必須在最短的時間送樣給客戶，以最快速度修改產品規格。

如今，晶美穩坐全球藍寶石基板龍頭廠，但張謙敏仍本著初衷，堅持工程師和主管都要親上第一線指導，「材料成本很高，只有在第一線，你才會知道如何最有效地用料，這就是我們成本能比別人低，報價更漂亮的關鍵。」因為張謙敏知道，他們沒有投機的本錢，唯有本著技術實力，才能長久立足於科技界。

晶美

成立時間：2007年

董事長：何素珠

執行長：張謙敏

資本額：10.79億元

主要業務：藍寶石基板、圖案化藍寶石基板主要客戶：晶電、三安、蘋果

近三年EPS：

2011年-5.39元

2012年-0.33元

2013年1.74元

打敗韓、日，晶美產能冠全球！

—2013年藍寶石基板產能排名排名 公司 千片 / 月1 晶美 (台) 1600 2 STA (韓) 1200 3 鑫晶鑽 (台) 1100 4 Kyocera (日) 1000 5 Namiki (日) 900 6 兆遠 (台) 800 7 雲南藍晶 (中) 700 8 Iljin Display (韓) 600 9 Hansol (韓) 600 資料來源：LEDinside

從南台灣高雄的小商務旅館起家，逐漸拓展出二十家分館的康橋連鎖旅館，如何靠著一晚二千元的房價，每年吸引一百萬人次入住，打造一年營業額十億元，不僅獨霸南部，也將進軍北部的商旅王國？

晚間八點，餐廳裡擠滿了從台中大甲南下高雄畢旅的高中生，十六、七歲的大男生一手端著兩個大肉包，一手捧著擔仔麵，開心地邊吃邊看舞台上的魔術表演，宛如置身吃到飽的自助餐廳。

「我不怕學生吃，所有消夜都是免費吃到飽，很多學校的畢業旅行都特別指名要住我們旅館，因為CP值〈性價比〉太高了。」康橋連鎖旅館董事長陳保成略帶得意地說。

難道不怕被吃垮嗎？陳保成信心滿滿地說：「這些學生長大之後，都是我的潛在客人，現在讓他們盡量吃，是在養客人，未來生意是永續的。」成立二十五年的康橋 商旅，是高雄市連鎖旅館的老字號，全台現有二十個據點，房間數高達二千間，其中十三家都在高雄，光是在高雄車站周邊就有七家，在外人眼中看似自己打自己， 但每一家都以不同的價格帶鎖定不同的客群。

專攻中價市場

不同價格帶鎖定不同客群

「這七家旅館有的專攻背包客，有的是接香港自由行旅客，價格從最低一五○○元到最高二九八○元，涵蓋消費者各個年齡層，可以大小通吃。」陳保成比出三角形 說。製造業只有高價與低價，但服務業要做中價位市場最有利，高價與低價的客人都會走向中間，在旅館業打滾二十多年的他，能在高雄搶下灘頭堡，是靠巧思包裝 旅館。

「我每次參觀別人的飯店，都在想如何和別人不一樣。」說話爽快率直的陳保成說。

兩年前，陳保成在花蓮買地蓋新館，帶父親去看工地，回來後父親擔心花蓮火車站前旅館業太競爭，康橋很難殺出重圍，沒想到陳保成卻胸有成竹，「愈多同業經 營，愈能凸顯康橋的特色。」果然，他把高雄經驗複製到東部，花蓮館今年農曆過年前開幕，住房率始終維持在七、八成以上。

陳保成經營旅館的自信並非憑空而來，在國際旅遊評論網站TripAdvisor高雄市前十大最受好評旅館名單，康橋有三個分館入選，其中七賢館更是屢屢蟬聯第一名，價格合理、免費吃到飽的消夜，更讓網友一致大推。

七年前，高雄商旅市場進入戰國時代，新品牌如雨後春筍，讓身為龍頭的康橋商旅面臨新挑戰。

陳保成的堂弟、康橋商旅處長陳培銘說，當時發現主力客群公務員入住時間都已經過了晚餐時間，就在原本提供二十四小時免費飲料之外，新增消夜項目。

要讓客人吃得飽，品質也不能太差。據了解，康橋招牌的蛋黃大肉包，一個成本價高達三十元，有時遇到團客，一晚就要蒸上百個，平均每月康橋在早餐與消夜的食材成本，就將近一千萬元，也難怪被旅客讚為高CP值的商旅。

不受租約牽制

八成旅館自有產權

此外，康橋憑藉著分館多的優勢，也大力推展網路訂房業務，在當時累積不少香港與國外散客口碑，以維持穩定的住宿房價，不受旅行社以量制價影響。

凡事喜歡主導的陳保成，為了不受制租約壓力，康橋商旅有八成的分館都是自有產權，迥異於一般旅館業者不喜歡將資金押在不動產的模式。

長期擔任康橋建築師的中華民國建築師公會全聯會前理事長周光宙說，康橋的外觀沒有富麗堂皇的花崗岩，一律漆上鵝黃色搭配簡單招牌，客房內走簡潔乾淨路線，「標準化是降低成本最好的方式。」「我做生意的原則，就是簡單兩個字！」今年六十歲的陳保成說。

十五年前，當許多同業為了增加房間周轉率，一窩蜂從賓館業跨足汽車旅館時，陳保成不改商旅的定位，堅持維護客房清潔度與舒適感；當別人拚命降低備品成本， 以廉價搶團客的同時，他卻提供更多軟體服務吸引自由行散客；在旅館同業都在打行銷戰時，他從未花過廣告費打知名度。

陳保成認為，在旅館業，若一味追逐流行，很快就會失去方向。陳保成說，以康橋為例，光是每天接待的客人高達三千位，其背後代表著難以計數的服務流程。

化繁為簡，是陳保成在做大事業的不二法則。例如，現在很多商旅都走「文創風」，但陳保成卻依舊堅持房間的乾淨比好看重要，每間客房沒有花稍裝潢，但光是插座就多達十餘個，且燈光充足明亮，就是針對商務旅客需求設計的。

簡單的經營哲學，必須仰仗豐富的專業與經驗累積，陳保成之所以能夠持續以高性價比滿足旅客需求，來自於設計、技術、施工三方面的高度主導，以及用穩定現金流量，每月結清付現貨款，與供應商之間維持良好互動關係，也間接壓低採購成本。

康橋供應商、金百利克拉克業務襄理蘇成吉表示，康橋客房用的衛生紙與五星級飯店等級相同，從來不會省成本。他說，五星級飯店因有高房價支撐，浴室的捲筒衛生紙，規定都要換為完整的；但康橋房價不高，卻連衛生紙都要給客人用最好的，在中價位商旅很少見。

另外，一般平價商旅為控制成本，多半會從客房內備品下手，盡量壓低可讓旅客帶走的盥洗用品、茶包，因此品質都不高；康橋儘管房價收費不高，卻堅持品質，連沐浴乳、洗髮精的保存期限都要管。

不省備品成本

嚴控清潔、管理 服務到位康橋客房內有五瓶沐浴用品，都是裝在自家設計的透明罐內，「這樣的設計是為了方便檢查用量、快速更換，用完就整瓶丟棄，沒有充填及保存問題！」陳培銘自豪地說。

不論走高價位的康橋大飯店或中價位的康橋商旅，它們都有一個共同點—— 清潔。

康橋嚴格要求房務人員用四種不同顏色的金百利抹布、五種3M清潔劑打掃客房，「用錯抹布是快速折損物品壽命的殺手，像擦玻璃、五金的一定要綠色超細纖維布；浴室先用紅色溼布擦一遍，再用藍色乾布抹乾；連清潔馬桶也有專用的毛巾。」陳培銘解釋。

清潔維修工夫做得夠徹底，即使許多分館房齡高達五、六年，依舊保持如新的樣貌。陳保成指出，更重要的還在於「徹底實行員工的教育訓練，並透過稽核小組在全 台各分館抽檢。」至於康橋商旅的新進員工，都必須從基層工作做起，學習服務業的基本精神，才接受相關的課程訓練，進入各部門工作。

一位專門指導房務員的康橋商旅中階主管說，即使是業界資深房務老手轉職過來，還是要重新接受訓練才能上工。

展望未來，陳保成把眼光放在北台灣市場，預計兩年內再開五至十家新館，成為全台三星級旅館的領導品牌，目前也委託合庫輔導上市，預計在一八年掛牌IPO 〈首度公開發行〉；而為了因應業務調整，也將進行「賣舊買新」，處分房間數較少的分館，投入資金到北台灣拓點，將CP值最高的連鎖旅館品牌力在台遍地開 花。

陳保成（前排右一）小檔案

出生：1955年

現職：康橋連鎖旅館董事長經歷：星辰飯店高雄總經理

學歷：成功大學工管系

家庭：已婚

康橋連鎖旅館

成　立：1990年

負責人：陳保成

資本額：6億元

版　圖：全台20家，三年內再開5至8家新館主要客戶：公務出差、商務及自由行客層近三年營收：2013年6.4億元2014年8億元2015年約12億元

康橋商旅的創意煉金術

1. 一致的待客之道

康橋對房間、餐廳近乎苛求的稽核標準，建立一致的品質。

2. 兩頓豐盛的餐點

早餐與消夜吃到飽，創造住客的高CP值。

3. 三項自主的技術

打造高度自主設計、施工及營運ㄧ貫化的高度展店效率。

4. 四條清潔的抹布

築起競爭門檻，嚴格要求房務清潔，讓旅客安心。

5. 五個服務的目標

溫馨、舒適、優雅、精緻與便利，創造滿意的旅程。

撰文 / 梁任瑋

統一創辦人高清愿辭世，牽動台南幫企業版圖的變化。 從股權結構和經營績效來看，後高清愿時代，羅智先的統一董事長和集團地位仍將穩如泰山。

隨統一企業創辦人高清愿辭世，未來「台南幫」接班版圖會有何新變化，是集團超過三十萬名股東最關心的話題。

台南幫，最早發跡自侯雨利台南的布行生意，高清愿、高的表姊夫吳修齊都曾是布行學徒，後與吳修齊、吳三連及吳尊賢兄弟聯手創立台南紡織，其後再跨足水泥、食品與建設等事業，稱霸南台灣超過半世紀，一度與「北台塑」齊名。

看持股》羅智先夫婦為最大股東目前台南幫四大核心企業，分別是台南紡織、環球水泥、統一企業與太子建設；由侯、吳、高等人彼此之間交互投資，加上後來的鄭高輝，成為台南幫主要股東。其中，最具指標的，是以高清愿創立，去年合併營收逾四千億元、市值破三千億元，還擁有統一超商、統一實業、統一星巴克等知名轉投資事業的統一為代表。隨著高清愿過世，未來統一集團總裁位置是否保留、由誰傳承等台南幫權力布局議題，更受矚目。

一位熟悉公司治理的會計師不諱言，「基本上，是比股權大小和經營績效。」從股權結構來看，高清愿女兒高秀玲，以及女婿、統一董事長兼總經理羅智先，可說幾乎沒有挑戰者。

打開統一最新年報，高秀玲、羅智先家族的高權投資，持股四．五二％股權，是最大股東，而枱面上有實力相抗衡的，是侯家第三代侯博裕、侯博明加總的四．八七％。

一位家族成員透露，其實除了高家，侯家、吳家同樣是統一大股東，三大家族透過控股或個人目前持股各約七、八％，但其他兩大家族只當股東，不實際介入經營，「六十歲這一層，進入接班團隊的只看到羅智先」，加上外資持股破五成，可以說只要三大家族支持誰，誰的位置就穩，「羅智先已經被觀察了十年，目前家族之間是說他做得不錯、能替股東賺錢。」但光有股權還不夠，要坐穩大位，還要拿出績效。

講績效》統一稅後淨利創新高數字會說話。羅智先全面接班三年來，表現亮眼。朝高價泡麵、飲料轉型的統一中控，去年稅後淨利成長近兩倍，帶動統一稅後淨利達一百四十億元，創下歷史新高。

今年，台南幫兩大核心企業：統一和太子建設將全面改選董事。市場預期，六十歲的羅智先，仍會挾優勢股權與戰功續任統一董事長；但為落實集團滿六十歲退居幕後制度，應會按制度卸下總經理一職，唯一變數是高清愿辭世，內部有可能因此改變不成文規定，勸進他續任總經理。

而對於近年已在統一培養出自己子弟兵的羅智先來說，不論是否續任總經理，都不影響其對集團的掌控程度。至於太子建設董事長大位花落誰家，則是另一個可觀察的指標。近期，台南幫大老鄭高輝將退休的傳言不斷，盤點台南幫的接班團隊，目前身兼太子副董事長的羅智先，最有可能接下此一大位。

談人氣》被觀察十年，得到認同據了解，目前鄭高輝獨子鄭朝元並不在集團上班，大股東吳家的下一代成員則長期在美國，至於侯家第三代，侯博義控有環泥、侯博明據守南紡版圖，未必有意跨足建設業，況且統一直接、間接持有太子股權達二○％，羅智先接下大位較名正言順，其他人接任未必能服眾。

「就算他不要當，高秀玲也會要他當，」這位家族成員透露，只要羅智先能替公司賺錢就沒問題，「不賺錢就可能會產生裂縫。」面對接班議題，這對夫妻在接下來的五年都將沒有挑戰者，唯一最大的對手可能是年紀。

五年後，等羅智先滿六十五歲，勢必面臨集團高階主管須屆齡正式退休的議題。

如果，吳、侯、高、鄭四家都沒有家族成員進入接班團隊的布局，屆時，最可能的結局，便是交棒給專業經理人了。

撰文 / 萬年生

日月光與矽品交易案終於塵埃落定，然而面對國際半導體業的劇烈整併， 新控股公司未來仍將面臨三大關卡，挑戰並不輕鬆。

日月光與矽品下市重組新公司，為台灣半導體業的國際競爭力，站上難以超越的新高度，但若從打世界盃的角度看，這次整併無論早晚，必將發生，由日月光發動，而非國際禿鷹發動，或許值得慶幸。

去年以來，全球半導體業發生了天翻地覆的改變，購併案層出不窮；統計去年全球半導體業的購併金額，累計高達一二五○億美元！這個數字，是前五年總和的兩倍。多家重量級企業出手：包括安華高（ Avago）以三七○億美元，購併博通（Broadcom）、威騰（WD）以一九○億美元收購新帝（SanDisk）、英特爾（Intel）以一六七億美元併入拓朗半導體（Altera）等。

整併強化體質 預防未來景氣趨緩除了天價購併頻傳，許多產業模範生如英特爾、高通、微軟先後大裁員，而且動輒裁減萬人以上，也讓產業前景蒙上陰影。這些在全球競爭力皆為頂尖的優質企業，不約而同積極整併、瘦身，不無預先強化體質、防範未來景氣趨緩的意味。

尤其封裝測試領域，戰況更是硝煙濃厚。全球市占率第四的江蘇長電科技（下稱長電），先是在去年第三季完成合併世界第五大廠星科金朋，今年市占率將上看一○．六％；而世界第二大廠艾克爾（AMKOR）去年也出手購併日本業者J-Device，市占率挑戰一四．六％。

如果把整併後市占率達二九％的新日月光放在一起看，封測巨頭連三併，創造出有史以來，前三大廠合計市占率首次超過五成的新局面。這意味著新三強：新日月光、艾克爾與長電，已進入一輪更激烈的廝殺。

但除了日月光，其他台灣業者多顯得「老神在在」，態度不動如山，僅有宏達電、晶電、華映等少數企業的零星動作，連裁員都不曾聽及；產業發展一日千里，企業積極尋求合作、結盟時，就好像屋外世界風狂雨急，台灣老闆們卻關在屋內，蹺起安逸的二郎腿，想要等待壞天氣過去。

日月光獨立董事、漢鼎亞太創投董事長徐大麟直言，台灣企業抗拒合併，市場又普遍「同情弱者」，小規模公司數量太多的結果，是每家都在國際競爭面臨困難，除了台積電，鮮少公司有一錘定音的能耐、競爭力。從矽谷出發，在全球各地從事創投四十餘年的他感慨道：「購併可增加競爭力，大公司有能力做更多研發，我不懂為何台灣不了解這個道理？」新日月光 體質、競爭力均有提升例如，日月光與矽品最後以合意購併收場，無論調整體質、提升競爭力，都算是繳出成績單；向來股本龐大的日月光，因新控股公司資本額降至約三九六億元，等於透過這樁交易減資一半，稅後EPS（每股純益）也將增至上看七元，在不考量配息的情況下，每股淨值上看六十四元。

然而新日月光成局後，未來仍有一定挑戰，眼前至少就有三道關卡。

首先，日月光與矽品各自經營，但同隸屬新控股公司旗下，這種結構能否通過各國的反托辣斯法審查？這是最「硬」，也是最難估算的考驗。

第一道關卡：官方審查作梗面對這種質疑，日月光方面均以「兩家公司全球市占率合起來只有一五％，因此不會有反托辣斯問題」回應。然而這個計算方式，本身就是爭端所在。根據Gartner數據，IDM廠大概占了全球四九％的市占，因此日月光宣稱的一五％市占率，是把IDM（整合元件製造）廠自行封裝的業務，與全體封測廠合併計算而來；若專門計算專業封測廠市占率，今年日月光與矽品分別占全球一八．六％、一○．五％，共計接近三成左右，仍有遭受反壟斷調查的可能。

反壟斷調查基於各國自身考量，是否被擋，難以判斷。一位專精各國反托辣斯法的律師指出，此案一成，將造就出難以挑戰的封測業巨人，各國基於保護本國企業立場，還是會仔細研究，也不排除審查時提出異議，例如是否形成對本國企業的不公平競爭，或是有限制條款才放行。

譬如聯發科併晨星，被中國商務部延長審查期限兩次，又經過公司主動撤案，最後，中國商務部提出的同意條件有五大項，包括：晨星雖下市，但仍須繼續獨立經營，而非消滅公司；聯發科雖是主要股東，但除了參與分紅、委任董事及獲得財報資料，不得交換任何業務訊息，也不得影響晨星的獨立性。

此外，未經批准，聯發科與晨星不可有業務合作，若要購併任何LCD電視晶片業者，須得到中國商務部批准。這種種限制條件執行，時間長達三年，直到今年八月底才將屆滿，堪稱是「以最嚴苛的要求，有條件過關」。

第二道關卡：人才可能流失若通過各國審查，第二道關卡是人才問題。儘管未來日月光、矽品將下市，由新日月光以控股公司單獨掛牌，但事實上，此一控股模式，與其他產業控股架構，內涵上有所不同。就以購併連連的大聯大控股為例，兩者即有明顯的不同。

大聯大的方式，是讓被併公司股權，都換成控股公司股票，大聯大先後併入的世平、品佳、友尚等公司，原創辦人黃偉祥、陳國源、曾國棟等手上都有大聯大持股，是憑藉著本身股權成為董事，彼此各有相當實力。

相形之下，此次矽品股東以每股五十五元賣給新日月光，換得現金後全數退場，包括林文伯、蔡祺文等經營團隊，也一樣是拿現金出場；未來在掛牌公司內，原矽品團隊將全無持股，換言之，形式上變成純「打工」的專業經理人。

即使張虔生已邀請林與蔡擔任控股公司董事，但要有一定比率的持股，也得從頭買起。

對照交易定案前，矽品所有處級以上主管聯名刊登廣告，強烈宣示要與矽品共進退的決心，這種全由日月光掌控的控股模式能否順利留才，還得再仔細觀察。據了解，目前林文伯與張虔生的默契，是將保留矽品納入控股公司後的獨立性，未來子公司經營團隊維持不變，董事會尊重林文伯的任命、主導權。

第三道關卡：轉單危機

然而，未來新日月光能否讓雙方團隊獨立運作，不但影響公平會評估，也關乎人才去留，更關乎客戶訂單的流向，這也是本次世紀購併案的第三道關卡。

無論對日月光或是矽品的客戶來說，此次雙方合組控股公司，勢必影響訂單流向。先前，在日月光發起公開收購矽品時，林文伯就曾說過，兩家公司有不少客戶重疊，若落實合併，一定會有訂單流失，最可能的去處，自然是艾克爾或長電。

對追兵而言，自然盯著重疊的客戶見縫插針，設法分食訂單，如此一來，新日月光業績能否保有過去優勢，不無疑慮；若日月光一方人馬，在新控股公司下全面主導訂單談判與定價權，客戶流失風險便依然存在。

搶先日月光一步、去年已各自完成整併案的艾克爾及長電，目前正虎視眈眈，隨時準備見縫插針，趁日月光與矽品的新控股架構落實前，盡可能爭取客戶下單。

以本益比高達九十七倍的長電為例，去年購併星科金朋後，引進中芯國際、中國官方半導體產業基金成為股東，各持有長電約一四％、一○％股權，儼然成為半導體紅色供應鏈旗艦。由於購併進來的星科金朋，今年將開出系統級封裝（SiP）產能，中資券商普遍看好，長電將有機會逐步進逼、挑戰新日月光的龍頭地位。

更大的挑戰是，目前已有風聲傳出，中國官方考慮金援上百億元人民幣，鼓勵本國企業購併在那斯達克掛牌的艾克爾。如果此一交易成真，二、三名聯手，第一名的新日月光如何與擁有主場優勢的長電競逐，難度將更高，這也是一路擴張的張虔生，下一個考驗與難題。

封測廠資本支出大，整併可望提升成本效益。

撰文 / 林宏文、周岐原

三年前，實體蛋糕名店亞尼克跨入電商，締造生乳捲銷售傳奇。

亮眼成績前，創辦人吳宗恩也曾嘗敗果，但他領悟到：人生不是贏在起跑點，而在轉捩點！

撰文•萬年生

二五％、三○％、九○％，這三組關鍵數字，藏著暴紅團購商品亞尼克生乳捲的賺錢密碼：去年，它共賣出一三九萬條生乳捲、台灣市占約二成五，回頭客率逾三成，一年貢獻超過四億元，等於亞尼克目前近九成的營收，都來自這款明星商品。

今年四月，受惠母親節檔期，亞尼克實體加電商更創下一個月賣破二十四萬條生乳捲的新紀錄。加總上半年則賣破百萬條，雙雙稱霸台灣蛋糕和團購美食排行榜。

「亞尼克是生乳捲第一品牌，沒有第二品牌，其他人最多是兼著賣，只有亞尼克是當成主力商品。」台灣蛋糕協會執行長林廷隆指出，如果一天只做兩個蛋糕，門檻當然不高；但一天做兩百個就有門檻，一天做出上萬個，不是門檻、是權威。

不過，這個平均每十秒就賣出一條生乳捲的銷售奇蹟背後，亞尼克董事長吳宗恩卻足足花了十年，並曾吞下虧損兩億元的失敗苦果，才嘗到這口甜蜜商機。

故事，要從十六年前新北市萬里海邊的七坪蛋糕店說起。那年，只有國中學歷、烘焙學徒出身的亞尼克創辦人吳宗恩選擇開店創業，一顆奶油大泡芙，批發價十八元、零售只賣二十元，就這樣靠著「零售最低價」策略，竟讓這個最早位處「野狗比人多」地點的蛋糕店一夕暴紅，全盛時期要排隊兩小時、營收破億元。

暴紅，頻開發新品不懂管理、行銷 慘賠收場但成功來得快，去得也快，二○○六年，他首嘗敗果。一方面，技術出身的他毫無數字概念，看準每天收現金不會被倒帳，每天只擔心做不出來，從不擔心沒生意；但產品線擴大後，部分產品的定價明顯低於成本卻不自知，直到財務告訴他虧錢，他還不相信。「做這麼多、收那麼多現金，怎麼可能……。」精算成本後，他只能乖乖漲價，但為了符合成本卻犧牲了市場期待，每次漲五元、十元，業績就掉三、四成。

忙著埋頭做蛋糕的他，又忽略了外在市場變化，亞尼克靠平價策略與先行優勢打下的市場，開始受八十五度C在內的競爭對手大量展店鯨吞蠶食，業績下滑速度更快了。他為了維持營運規模開始舉債經營，甚至一度負債上千萬元。

好不容易打下的蛋糕半壁江山，被後進者八十五度C瞬間占據，但吳宗恩卻沒有灰心，他決定要用自豪的技術再下一城，「我技術那麼好，再做其他東西就行了，你又超越不了我。」他先研發新產品冰淇淋，卻忽略亞尼克品牌記憶點是蛋糕，失敗收場；不服輸的他，三年後再創「安娜可可」品牌，販賣巧克力和馬卡龍，初期一個月能賣出五萬顆馬卡龍，卻沒備戰網路通路，結果惡魔蛋糕等後進者，挾著電商趨勢一舉攻城掠地，他的戰績隨即被逆轉，新品牌一年燒掉兩、三千萬元，去年忍痛停損熄燈，二度嘗到敗果。總結算來，「這幾次的錯誤嘗試，讓我賠掉兩億元！」吳宗恩說。

一二年，朋友一句話，讓他對這兩次失敗有了全新的注解。當時，朋友打趣地對他說，若有食品同業遇到商品開發的困難，「我會建議他去亞尼克看看，就會知道有什麼潛力新商品。」吳宗恩說，乍聽這話以為是恭維：「我成為大家模仿對象。」但仔細一想，才聽出其中的弦外之音，「原來，我們從來只會幫市場開發商品，卻沒有真正的行銷經營。」他這才領悟到，過去的成功來自於在廚房認真做、不斷開發新商品，卻只把自己定位在開發上，忘了思考行銷策略。「人真的要有教練，兩億元就是我最大教練！」說這話時，吳宗恩的臉上掛著招牌憨厚笑容：「人生不是贏在起跑點，而是贏在轉捩點！」聚焦，打造明星商品空運日本原料 還強打電商林廷隆觀察，亞尼克經過開實體店成功、失敗，以及通路與產品轉型，所以比別人提早準備好，「吳宗恩是在錯誤中學習，（成功）都是學費繳出來的。」兩次失敗讓吳宗恩學到聚焦，不能自認技術好就不務正業，而要專注把一件事情做到好，「亞尼克做巧克力很奇怪，做冰淇淋也不對，但做蛋糕就對了。」同時，他也懂得光有開發還不夠，還要持續經營才能打造明星商品。

有超過二十年烘焙經驗的他發現，明星商品其實就和電影明星一樣，必須要有親和力，不只看起來不討厭，也不能像過去失敗的馬卡龍有距離，才能極大化市場。看好蛋糕捲類商品有段時間在日本熱銷，在台灣又是普羅大眾市場；再加上剛好過去曾到日本北海道考察過的農場與加工廠，願意對外出口生乳，天時、地利到位，一三年，他開始用日本原料打造出生乳捲。

產品力，是明星商品成功的最基本元素。亞尼克的生乳捲，用的是日本北海道乳源。吳宗恩說，北海道生乳一公升批發價四百元起跳，約是歐洲同商品的兩倍半；吳宗恩這次一開始便抓緊趨勢，鎖定過去沒主攻的電商通路，同時，為和市面多數採冷凍等非新鮮現做的團購蛋糕區隔，他刻意要求師傅提早到凌晨零點上班，就為追求當天可以宅配出貨，讓消費者吃到新鮮口感，「我們是全台灣最早起床做蛋糕。」創新，首創生乳捲發千萬獎金 激勵員工銷售「亞尼克空運日本原料、提早生產的職人用心，有做到商品差異化。」東方線上前行銷副總監李釧如觀察。

其次，消費者吃蛋糕時習慣把鮮奶油刮掉，往往沒鮮奶油的蛋糕銷量也比較好，所以亞尼克的新商品不叫鮮奶油捲，而取名生乳捲。「這名詞是我們喊出來的，一定要創造一個關鍵字讓消費者有記憶。」吳宗恩透露。

為刺激銷售，亞尼克還懂得提供內、外部行銷誘因。除運用達一定數量免運費、七六折、贈送商品等網購美食常見行銷策略之外；當第二年月銷量在兩萬條卡關時，他對內部大膽宣布，「只要月銷量突破六萬條，不分職位，兩百位員工每人六萬元獎金！」這個大絕招，果然讓所有人拚命洽談合作通路，甚至賣進直銷商，結果一四年底達標，包括學徒、端盤子服務生在內，一舉發出一千兩百萬元獎金。「雖然賺到的錢全部撒出去，但自此之後銷量從沒掉下來。」這筆生意經，他算盤撥得精。

但李釧如提醒，團購產品天生有生命週期限制，亞尼克恐怕也要面對未來隨著新美食崛起，約三、四年開始從高點退燒的明星商品接替問題。

事實上吳宗恩已悄悄布局。亞尼克現已技轉日本代工廠製作生乳捲，七月，日本官網、奇摩、亞馬遜等電商已開始預購，預計八月樂天也將開賣。「他是第一個敢去日本賣甜點的台灣蛋糕業者。」在林廷隆的眼裡，亞尼克搶攻日本，就像台灣球員挑戰大聯盟一般。

過去，一八○公分高的吳宗恩總習慣穿著純白顏色麵包師傅制服、繫上紅領巾受訪；現在，走過失敗、重新定位自己的他，不再走入廚房幫忙做蛋糕，也脫下廚師服，改穿起了西裝。「你的視野多大，產品就可以賣多遠，企業就可以做多大。」敢挑戰精緻甜點大國日本，他的膽識與勇氣，讓台灣蛋糕傳奇，有了新章節的可能。