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紫金矿业确认锡矿溃坝致4人死亡 直接损失1900万

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紫金矿业(601899)9月26日晚间公告称，因台风“凡亚比”影响，其所属广东信宜市银岩锡矿造成直接经济损失约1900万元，并造成尾矿库下游4人死亡。不过紫金矿业表态该事故未对下游河段水质造成污染。

9 月20日夜间到21日白天，紫金矿业下属全资子公司信宜紫金矿业(以下简称“信宜紫金”)所属的广东信宜市银岩锡矿矿区遭遇强11号台风“凡亚比”所带来 的强降雨，造成库区水位急剧上升，导致高旗岭尾矿库初期坝漫坝后坝体右侧决口，下游部分房屋、农田、水利等设施受损，并造成人员伤亡。

截至9月25日6点的报告，尾矿库下游的达垌村死亡人数4人，对信宜紫金造成的直接经济损失约1900万元。而根据此前媒体的报道，上述事故导致5人死亡，6人失踪，7人受伤。

紫金矿业称银岩锡矿原本处于试生产阶段，尾矿库初期母坝为透水堆石坝，处于初期运行阶段。目前该矿已停止生产，信宜紫金目前正在做应急处置和抢险自救工作。而广东省委、省政府已成立调查小组介入对本次灾害事故的进一步调查认定。

广 东省政府秘书长、省政府新闻发言人唐豪9月26日表示，紫金矿业溃坝事故至今造成28人死亡或失踪。经初步调查，该尾矿库坝存在严重质量问题，有关部门 已对相关负责人采取协助调查措施。应该说，这个矿溃坝企业肯定是有责任的，但是责任达到什么程度，是哪一方面的责任，恐怕得等调查结果出来才知道。现在调 查工作仍然在进行之中。

对于备受瞩目的下游河段水质受否因此受污染，紫金矿业也在公告中明确表态未对下游河段水质造成污染。

此前广东省环保厅发布消息称，连日来省、市、县三级环保部门在信宜银岩锡矿尾矿库垮坝事件现场的监测结果表明，钱排河和黄华江各项水质指标均未超过地表水Ⅱ类标准，未污染水质，并责令紫金矿业立即停止生产，同时进一步了加强环境监管。

泰谷引進韓廠 激怒台灣ＬＥＤ教父 葉寅夫：再逼我，就直接把你拿下來！

2011-5-30  TWM

這是光電業今年最熱門的董監改選話題，一場台灣ＬＥＤ大廠億光、晶電與小廠泰谷的戰爭，從ＥＣＢ案到董監改選，相互爭鬥還鬧上立法院，我們可從泰谷經營權的爭奪戰中學到什麼啟示？ 撰文‧賴筱凡、翁書婷 灰色的天空下著滂沱大雨，這天南投天氣之糟，就宛如泰谷董事長劉騰隆現下的心情，桌上攤著一疊新聞剪報，每張都寫著近期泰谷與億光、晶電的經營權之爭，談 起與億光董事長葉寅夫之間的交手歷程，他平靜的情緒突地起了波瀾，起身拿出櫃子裡的檔案夾，翻著一張張的存證信函：「這些都是億光寄來的。」金融海嘯相挺 今日反目互嗆二○○九年，泰谷發行的兩萬張私募股，在宏遠證的牽線下，讓億光順利參股泰谷，隨後接著引進晶電，以每股十六．八元，成為最大法人股東，誰能 料及，歡喜結盟的場景猶在眼前，反目成仇的戲碼卻在兩年後上演？ 「根本就是一場夢魘。」談起三邊的合作案，劉騰隆不停搖頭。但場景拉到台北土城工業區裡，在妻子簡文秀的陪伴下，葉寅夫嘆氣，「我以為他是可憐人，想幫助 他，誰知道……唉！」講起當年結盟的私募案，一邊說是泰谷資金捉襟見肘，所以億光、晶電才參與私募注資；另一邊說是億光、晶電主動提及要認購私募。公說公 有理、婆說婆有理，一樁私募案卻變成一場羅生門，然而最重要的引爆點是，去年七月泰谷發行可轉換公司債（ＥＣＢ）案。 二四○○萬美元的泰谷ＥＣＢ，對象發給了億光頭號敵手——首爾半導體，種下了億光、泰谷反目的最大導火線。 因為當時代表億光的泰谷董事陳進成，當場被趕出董事會，葉寅夫對此非常不滿。 原本今年必須改選董監事的泰谷，卻沒把改選列入四月十三日的董事會議程，終於讓兩方撕破臉。為了經營權之爭，葉寅夫約了劉騰隆第一次見面。 一場密會，就在新竹喜來登上演，四月十六日晚上七點，在代表晶電的泰谷獨董劉如熹協商之下，葉寅夫與劉騰隆碰面。劉騰隆要求億光繼續支持他當董事長，葉寅 夫則提出條件，如果劉騰隆要當董事長，財務長必須由億光指派。這話聽在劉騰隆耳裡，他相當不以為然，「他們要的根本不只財務長，是要整個團隊換成他們 的。」在雙方無法達成共識下，葉寅夫索興表態「不玩了」，開口要劉騰隆把股權買回去，只是葉寅夫開的價，著實讓劉騰隆咋舌。 在股權吃不下來、董監改選又互不讓步，泰谷開始尋求外援。五月十八日中午，泰谷在台中福華飯店召開臨時董事會，企圖以換股方式引進新股東制衡億光。但一直到臨董會結束了，外援仍沒來，引進新股東案也無疾而終。 此時，泰谷經營權之爭，開始進入另一個熱戰階段。劉騰隆找來當年曾協助金鼎證對抗開發金惡意購併，而一戰成名的律師團，意圖反擊億光的蠶食鯨吞，但億光豈能放任泰谷頻頻出招。 這場看似大鯨魚吃小蝦米的戰爭，對「大鯨魚」葉寅夫而言，泰谷經營權不是意氣之爭，而是要討個公道：「如果他們不以合理價格買回去，我就會把整家公司拿 下，進去把他換掉，這是他逼我的，要不然（億光、晶電投資的）十億元就泡湯了。我是私募，要鎖三年，又不能換成普通股，你要我怎麼向股東交代？」面對「教 父」對經營權進擊，劉騰隆也擺出毫不畏戰的姿態。他蒐集資料指出，除了私募之外，葉寅夫透過宏遠證券，甚至外資券商一路吃進泰谷股權。劉騰隆透露：「其實 億光財務長陳進成就已經來找過我們特助，他講得很白，說要併下泰谷，這次沒併成，下次也會併成。」劉騰隆藉發行ＥＣＢ引進億光的宿敵——首爾半導體當股 東，更是激怒葉寅夫的關鍵。葉氣憤地說：「我們發ＥＣＢ賣人家的溢價比是一二○％、一三○％，可是泰谷去年發的二四○○萬美元ＥＣＢ，溢價卻只有一○ 一％，他們有銀行保證這麼好的條件，居然只賣一○一％，根本就是賤賣公司！而且賣的對象還是韓國人，根本是『引清兵入關』！」 爭權奪利 各執一詞 面對葉寅夫的指控，劉騰隆認為，站在泰谷的立場，應該廣結善緣，致力讓客戶多元化，不能以別家公司的立場或個人好惡影響到公司的決策。他說：「晶電也認為 應該要廣結善緣啊，他們也贊成，是後來受億光影響，他們才反對的！」一家企業經營權之爭，因為雙方愈來愈情緒化，而演變成肥皂劇劇碼。葉寅夫認為，金融海 嘯時，泰谷沒資金、沒訂單，是億光與晶電挹注的十億元，加上訂單與專利的支援，才得以讓泰谷度過難關。 劉騰隆則拿著報表數字反駁葉寅夫所說的對泰谷的「重大貢獻」：「他們只有一月占我們（營收）二○％，其他都是三到五％，去年全年平均也只有七到八％。」這 起台灣ＬＥＤ產業歷史上最慘烈的經營權之爭，雙方僵持不下，愈演愈烈，不僅雙方可能兩敗俱傷，最無辜的，還是現在面臨兩家公司股價「跌跌不休」的小股東。 泰谷經營權紛爭事件簿 時間 事件 2009.06.18 億光參與泰谷私募，認購2萬張2009.01 晶電參與泰谷私募，認購4.3萬張2010.07 泰谷欲發行2400萬美元ECB給首爾半導體，與億光撕破臉2011.03.08 泰谷欲再發行ECB，與首爾半導體合資成立新公司，惹怒葉寅夫2011.04.13 泰谷董事會未將董監改選列入股東常會議案，正式引爆雙方對立2011.04.16 葉寅夫約劉騰隆密會，雙方沒有共識2011.05.18 泰谷原計畫引進新外部股東失敗，經營權之爭愈演愈烈

面對歹時機　該直接裁員或放員工無薪假？

2012-5-21  TCW

到底是裁員好，還是採用無薪假比較好？

奇異前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）認為，最好在環境轉變威脅到企業生存前裁撤非核心事業，上台後不 惜裁員十八萬人，約四○％人力。日本經營之神、松下電器創辦人松下幸之助遇到一九二九年經濟蕭條，力主不裁 員，員工反倒會更盡心銷售度過危機，奠定了松下電器根基，在東西企業文化差異中，台灣找出第三條路，無薪假。

二○○八年底，面對金融海嘯，電子業訂單瞬間掉了一半，科技業率先使用「無薪假」。對領導者而言，無薪假 是一刀兩刃。用，可以免於財務數字更難看，但必須面對社會負面評價，且放過無薪假的員工再回來上班時，被影 響的忠誠度，可能會「污染」其他員工。不用，直接採取裁員，立刻要面對的就是人才流失的問題，到底如何做比 較好？

以下是政治大學商學院IMBA教授李瑞華與華邦電子董事長焦佑鈞對此議題的探討。 政治大學商學院IMBA教授李瑞華（以下簡稱李）：美國和日本企業文化很大的不同，對於面對景氣下滑，勞資關
係的處理也不一樣，你認為傑克．威爾許和松下幸之助這兩個極端，台灣的企業比較適合哪種做法？
先區分是短期瓶頸，或公司長期策略失靈？ 華邦電子董事長焦佑鈞（以下簡稱焦）：我覺得沒有什麼標準，以前我會認為這是企業策略問題，也許根本就該做個更徹底長期的動作。

例如，華新麗華最早的事業是鋼線纜加工，一九八六年時已經碰到瓶頸，但是員工做了二十年了，都在四十五歲 左右，你說不做，裁了不好，新人也找不進來，那時候我們就引進一批外勞做夜班，所有製程更新，讓大家生產力 可以提高，同樣的人和土地，會有三倍產出，雖然賺的錢很有限，還是有競爭力，讓這些人保住了飯碗。這樣做了 又十年，這些人五十五歲退休，小孩長大，有孩子可以靠，後來就關廠，那個地就蓋了LCD廠。

但是，現在景氣循環越來越快，所以在這個情況下，不是所有的東西都可以事先計畫，訂單突然間沒了，我們不 可能讓老闆和員工兩個坐在那邊相對，所以有無薪假，松下那時候可以這麼做，是因為戰後日本經濟起飛，按照他 的做法，一咬牙就過去了，現在，我看是做不了這個事情了。

李：要學華新麗華做法，企業要有本錢，無薪假提供了裁員的另一個選擇。如果不走這條路，我走不下去，只好 資遣，為了珍惜這些員工，利用這樣一個變通。你認為在怎樣情況下實施比較適合？

焦：以法令來看，員工是有選擇性的，企業實施無薪假，員工如果希望被資遣，可以提出要求，公司不得拒絕。 從我們的立場來講，人才怕他們跑掉，留都來不及，所以通常是很小心做這些事情。其實想想，如果為了因應（壞）景氣，應該趕快把下一代的產品做出來（以應戰），你希望員工多放一天假（且）不要來上班還不行。

所以要用無薪假，必然是對該產業的未來看好，希望讓擁有這些技能的員工留在公司，短期內減少支出，等待景 氣復甦。

企業要思考（現在遇到的問題是否是）策略有問題，如果是，就做更徹底的動作，（如）縮減或裁撤。否則用無 薪假只會延續長痛不如短痛的問題。

以華邦為例子，當初決定結束八吋測試單位（編按：二○○七年華邦八吋廠轉型獲利不易，賣給世界先進），這 時無薪假就解決不了問題，我們就決定資遣。但是資遣的時候，我們非常重視員工和公司間的信賴關係，還是會盡 力去協助所有的員工。

若非得實施無薪假，如何續保員工信任感？

 李：所以無薪假是過渡手段，如果是長期經營策略出問題，就該轉型，短期問題可用無薪假。其實，美國政府也發生過預算被凍結，沒辦法付公務員薪水，公務員被迫休無薪假（編按：柯林頓執政時期，美政府預算凍結，造成二十八萬四千名公務員失業，四十七萬五千人無薪工作二十一天），但是他知道這是短暫。

但是放無薪假，企業要怎麼面對員工心態轉變，員工認為公司曾經這樣對待我，對公司的信任度下降，反之，企 業如果直接選擇資遣就不會有這個問題，怎麼解決信任成本問題？

焦：員工心情不好是兩種，一種是對公司處理這種事情的不滿，這要靠事先溝通；另一種不舒服是，對公司前景、產業前景擔憂。

在溝通時就必須做到透明化，平常就應該讓同仁了解（企業營運策略），等到真的困難的時候，才比較容易取得 同仁的共識，另外在實施無薪假之前，主管可以優先減薪，讓同仁知道（無薪假）預期會多久，如果平常沒有在同 仁的心裡建立信賴感，困難的時候，同仁怎麼知道「你是不是又來耍我了」。

基本上要讓員工感受到他是被尊重。其二就是說，當任何人有好表現時，不要猶豫，把他彰顯出來，這樣大家就 滿有成就感。

李：我們講說對員工的酬勞可以分兩大部分，一個是物質酬勞，一個是心理或精神酬勞。比如說華新麗華的酬勞 跟別的公司比，可能不是最好的，可是心理酬勞可能比人家更好，所以加起來總的酬勞就比別人更好，公司和員工 關係如果僅是「薪資」，不可能要求員工共體時艱。（所以）即便在華邦最困難時候，你們也沒無薪假？

焦：沒有，高階主管有減薪，不過，華邦也都是走在外面宣布調薪之前先加薪，很多人都說我痛快，但不是我痛 快，是因為我們面對市場競爭，必須留下好的人才。台積電賺很多錢，對員工吸引力是比較強的，我們這類型公司，獲利滿辛苦的，所以和員工間的信賴感是平常要做的事。

企業與員工要雙贏，內外部溝通有何重點？

 李：剛才我們溝通重點放在內部溝通，還帶出外部溝通的問題，社會責任和觀感，台積電也遇過這種兩難。 台積電在二○○○年購併德?眯M世大，然後我們又擴大招募（編按：李瑞華曾任台積電人力資源處副總經理），我們一算未來至少六個月不需要那五千人，而且毛利率已降到接近虧損，對我們來說這就像天塌下來。但台積電是標竿企業，不能隨便裁員，最後的判斷標準是我們有沒有能力扛起這個社會責任。

我們當時跟員工溝通，清楚告訴他們公司有多少超額員工，為了員工、為了社會責任我們不裁，但這要有能力不 裁。如果出現虧損就可能被迫裁員，重點是讓員工知道共體時艱，幫公司不出現虧損，幫公司有能力扛起這個包袱。

我們反而提高培訓預算，加強員工的學習培訓，並跟他們溝通，激發他們的積極性，記得當時工程師們計算出最 好的省電、省水及其他開源節流的方法，也有些員工配合公司清理掉長期累積未修的年假。重點不只是省錢，而是 繼續強化公司的企業文化。

焦：這類似松下幸之助做法，無薪假本來就不應該隨便用，就像救火梯，你不能整天用救火梯，也不能因為沒在 用就不放救火梯，往往是逼不得已才用。就像沒有人買車時，不要安全氣囊，但是要記住安全氣囊有它本身的風險，因為安全氣囊膨脹會造成致命的危險。同樣，一個安全工具，也有它的limitation（限制）。

【延伸閱讀】放無薪假企業，近年大幅增加——台灣企業實施無薪假大事紀

2008/11金融海嘯後，晶圓代工、面板業與DRAM廠實施「做4休3」無薪假措施

2008/12勞委會宣布企業內放無薪假的員工月薪不得低於基本工資，政府介入管理

2009/3景氣反轉，企業取消無薪假措施

2011/10LED封裝廠億光電子宣布放無薪假，被指控企業有獲利卻濫用無薪假措施，2天內緊急宣布取消

2011/11勞委會公布10月底，實施無薪假企業家數由6家增為12家，人數約2,801人

2011/12諾貝爾經濟學獎得主皮薩里德斯，認為無薪假是勞資雙贏制度
【延伸閱讀】台灣名師觀點 企業透明度，影響無薪假實施成敗 無薪假探討的，其實是企業是否將人力資源政策提升到公司策略層次，清楚的知道每個措施對於員工向心力，企
業長期競爭力的影響。

不同於美國，人才和企業的關係是建立在薪資多於情感上，台灣和日本類似，人才對於企業，除了薪資外，有更 多情感的依靠，如果隨意實施無薪假，企業與人才的心理契約基礎會越來越薄弱。
實施無薪假前，企業應該確認3件事： 一、區分到底是長痛或短痛問題。如果是企業早就失去競爭力，啟用無薪假只是將短痛變長痛，不如裁員或轉型
。二、企業透明程度高低。是否清楚與員工溝通經營策略、財務數字、策略目標，取得共患難的共識。三、給予員
工的精神報酬和物質報酬是否優於同業，如果是，員工較易接受共患難的措施。並謹記希望員工在虧損時「共同承
擔風險」，也必須做到在獲利時「共同分享利益」。少掉這3點，無論企業用無薪假或者裁員，都可能變成雙輸下場
。

口述：政治大學商學院IMBA教授李瑞華
【延伸閱讀】企業縮編半年後員工自願離職率會提升 美國研究發現，企業縮編即便裁員人數不多，但留任員工會產生「倖存者症候群」，在裁員半年後，自願離職率
會提升。
【延伸閱讀】企業經理人認為景氣差關鍵員工更重要 人力顧問公司PDI在金融海嘯後調查，有90%企業經理人表示，景氣低迷時，比在景氣成長時更重視「留住關鍵員
工」。

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

提升主管能力該直接傳承或引導啟發？

2012-8-6  TCW

大部分運動都須借重「腰力」，腰必須靈活有勁，才能將全身的力量連貫在一起，並使下盤力量有效的傳達到上肢或雙手。只知一味鍛鍊手腳肌肉，卻不知腰力重要性的運動員，多半無法發揮整體力量。

組織也有「腰力」，組織的腰就是位居中階的管理幹部。和運動員一樣，能善用「腰力」的企業組織，也才有可能全面成長。

「傳承」和「啟發」即是提升主管能力、練組織腰力的兩大途徑。直接教導傳承，告知工作重點，雖較快見效，但通常只能教出「徒弟」；透過啟發方式，須循序引導，卻可以教出下一個「師傅」，達到訓練同仁主動思考的目的。

要求從新進人員開始，全員都要做月報，藉此傳承組織經驗的聯強國際總裁杜書伍認為，員工能否成為組織戰將，取決是否具備主動思考的習慣。以下是杜書伍與政大講座教授司徒達賢對談摘要。

政大講座教授司徒達賢問（以下簡稱司徒）︰許多國內企業，現正面臨中高階主管難完全交班的接班困境，顯示企業普遍對於中階主管的能力提升，缺乏有效方法。

以美國花旗銀行為例，從訓練MA（儲備幹部）開始，就採取個案教學法，透過啟發方式，培養整合性的管理能力。對於主管培訓，聯強又是怎麼進行的？

先有架構，再長筋肉！用月報與專案，把細節理到通透

聯強國際總裁杜書伍答（以下簡稱杜）︰以聯強來講，所有同仁包括基層的員工，都要做月報，就像學生月考一樣，把你的工作內容一個月整理一次，然後還必須上 台對部門同仁做簡報，進行數據分析，報告裡提到的每一個營業數據，背後代表什麼，主管也會問，促使你非得去把它通透了解不可。在這個基礎上，我們才能訓練 員工，從觀察思考，（做）到系統結構的分析整理。

一個企業長久發展下來，對每一種功能，都會設立一些制度和SOP（標準作業流程），透過做月報，進行這些制度作業細則的教導，以及持續修改的討論，可以說就是一種傳承，因為你總要先打好一個基礎，然後再從這個基礎，長出新的東西。

我常說，掌精髓、建架構、長筋肉，員工必須要能先掌握公司運作的特質和內涵，最後才是精神，這樣組織才能不斷成長。

另一個方式是做專案，主管帶著經驗較不足的員工做，做完後員工做完檢討報告，再寫一份計畫出來，並帶著這個計畫跟主管討論然後實施，實施完了再檢討缺失，不斷留下修正的紀錄，這也是一個傳承的做法。

司徒：這個做法對所有人都一體適用嗎？聯強透過傳承進行主管培訓時，強調的傳承內容，會隨主管的階層不同，有所差別嗎？

杜：對於功能性導向的中階主管，我們特別重視建架構。

整個公司體系從上到下，可以依功能做出一個部門職掌圖，你是在哪一個部門、部門功能如何進一步拆解，和別的部門又存在怎樣的分工關係？都在這張組織架構 圖，我要求主管把它貼在座位前方隔屏，每天看，強迫記下來，說起來是很笨的方法，但效果是做月報的時候，他就會說，喔，我們單位和別的部門該如何協調、配 合。

這樣做，每個主管也會知道整個組織的框架是什麼？總共有哪些功能？因為，企業絕大部分的日常工作，並不是那麼艱深難懂，加上有SOP等流程規範，所以知識性內容傳授，在基層單位來講並不是很困難的事，困難的在於思考習慣的問題。

很多基層主管最後成為萬年科員，經常是因為他只單點思考，不習慣把周遭的東西一起納進來思考，用這張組織功能圖，會把一個人思維習慣的格局撐大。很多企業有高層主管，有基層主管，可是沒有中層主管，出現組織斷層，問題就出在這裡。

司徒：不過，光「傳承」是不夠的，更重要的是「引導思考」，啟發各層主管的思考習慣，但聯強並未採取類似花旗的個案教學做法，如何由傳承至啟發呢？

不給答案，只給釣竿！容許開會沒效率，引導舉一反三

杜：進行比較大的企畫案時，在專案會議上我會鼓勵主管積極提出意見，但不馬上給答案，等於在做啟發的機會教育，引導他們在討論的過程中積極思考，有可能他思考的方向錯了，那就再引導回來，我形容這個叫作宏觀闡述。

至於更高階的主管，開會若遇到實際問題，你可能還要「借題發揮」一下，不是只談這一個實務情境該怎麼去解決，而是引導他舉一反三。

其實，在這個過程中，主管會觀察誰比較積極、主動，開始就會交付工作給他，成為組織裡重點培養的潛力主管。很多時候，這在會議桌上才找得到的，所以我長久 以來，開會都很沒有效率，也不是很同意站著開會比較有效率這樣的說法，因為，我把開會當作是一個訓練、跟員工建立共識的方式，而不是今天把這個計畫討論 完，或向大家報告完了就好。

司徒：主管盡量不給答案嘛，才能啟發同仁思考，但很多人都會覺得，中階主管就是要解決功能性的問題，上面的人不但不給答案，還要求大家慢慢的想？萬一延遲了工作進度怎麼辦，你如何避免這樣的事情？

杜：這個東西（鼓勵思考）適可而止。你點他一下，起碼能讓他腦袋的引擎開始運轉，雖然不見得總能轉得出東西來。

假如說是急的事，當然要馬上決策給他答案，有些事情反正不是很急著要處理，就給他多一點時間，不見得說每一個東西要這樣。反正，練習做思考進行決策，這有太多的機會了，每次開會都有新的問題、新的思考機會。

司徒：越是基層的主管，傳承可能比啟發多，但是到了副總以上（層級）越高階的主管，要跟他談什麼道理很困難，就算啟發，因為每個人對同一件事領悟的時間先後都不同，在培訓高階主管上，聯強又要怎麼克服這個問題？

鼓勵觀察﹑主動思考！寫二十週觀察報告，訓練觀點力

杜：啟發的背後最重要的就是思考，要觸動員工進行思考，方法上，聯強內部有一個叫作「觀察力訓練」的課程，開給前三○％有潛力升到中階幹部的基層主管。

訓練的過程是每天寫觀察報告，題目什麼都可以，今天走出大門看到的任何東西都可以，連續進行二十週，是很累的一堂課，目的就是要養成未來主管觀察細節的習慣。

說實在，思考是一個沒有辦法自燃、自動發生的東西，它一定要有個觸媒劑，這個觸媒劑就是觀察，觀察就能觸動思考，因此，當習慣了隨時做觀察之後，就變成可 以自我觸動，會主動思考的員工，才不會老是要靠上一層的主管去點醒他，透過外來的力量刺激，永遠只是停留在被動思考的層次。

《第五項修煉》強調的「系統思考」，說的就是思考這種東西，在組織的每一個人，都要有系統性思考的能力，但以台灣這種教育方式，是很缺乏這樣的思考練習。

對大部分的員工來說，進到聯強這一家公司，前面的三個月最痛苦，因為他過去（可能從來）沒有做報告（月報）的習慣，所以單點講問題每個人都可以琅琅上口， 但要說出一個有結構、有系統，講起來有自己完整觀點的時候，這需要處理資訊的工夫，沒有這個習慣，剛開始會很痛苦，很多人怕在同仁面前丟臉，月報前還會失 眠，但經過一、兩次之後，他就漸漸習慣了。

回到傳承和啟發，我總認為，傳承是基礎，但學東西不難；啟發則是來自觀察力，建立思考的習慣才是最難的。習慣養成之後，當他觀察到一個現象，會接受到一個問題，就會啟發他去思考，這個東西的存在跟我的關係是什麼，把相關的東西一併想進來，擴大思考範疇。

對企業來說，從選人階段就要有一套甄選出人才的方法，成為基層主管之後，還要有一套專門訓練主管怎麼樣讀人、識人的課程，牽涉的也是企業如何造人的人才方程式。

【延伸閱讀】台灣名師觀點不光遵守SOP，還要能設計SOP

傳承像在學校教企管時，老師分析個案給學生聽，但要訓練某一個層級以上的人，讓他能力能持續成長，就要靠比教導更重要的啟發，透過引導和討論，而不是直接告訴他答案，目的是讓接受訓練的對象，不是只會遵守SOP（標準作業流程），還會做一個設計SOP的人。

聯強透過做月報，進行組織經驗的完整傳承。在傳承方面，從領導人開始，將開會當作啟發員工思考的最重要場合，鼓勵與會者就遭遇到的問題，進行宏觀闡釋的練習，並從中發掘有潛力的未來主管，這是它和多數本地企業，最大不同的地方。

聯強注意到，開會並非單向決策，或只是要求部屬把事情做好，快快趕業績去。因為，這種開會方式表面上看起來很有效率，但大家卻不曉得為什麼要這樣做，做了 10年還是那個樣子，這是很多台灣企業共同面臨的問題，因此，固然傳承了經驗，但因為缺乏培養主管啟發能力，基層主管的能力上不來，無法往中高階進行提 升，也導致組織成長缺乏「腰力」。啟發性思考要達到的目的，就是讓員工如同讀一篇文章時，能看到言外之意，引發自己的創意跟自己的工作連結在一起，領導人 永遠要想的是不斷提問，讓同仁去想，而不是提供答案，因為，企業經營本來就沒有一定的標準答案。

口述：政大講座教授司徒達賢

【延伸閱讀】處理部門與員工問題約占主管平日時間40％聯強主管平日約花30%至40％時間處理部門運作及員工問題，其餘則用來檢視、擬定部門策略與計畫。

傳Facebook將推出餐廳點評功能 直接挑戰Yelp

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/06/233333.html

新台幣、人民幣將直接結算 兩岸「貨幣直航」等待東風

http://www.infzm.com/content/82756

編者按：最近，人民幣匯率創出新高，人民幣離岸業務增長趨勢更是驚人。倫敦和台灣正在拼搶人民幣離岸市場第二名，因為接下來這兩地，都將迎來人民幣業務發展的小高潮。在此過程中，機構、市場、監管層做了哪些準備和努力？本期南方週末金融版聚焦於此。

新台幣與人民幣「直航」，將大大降低兩岸經貿往來和金融互動的交易成本。這項被各界看好的新金融合作，正在焦慮等待最後的東風。

從「最差」到「次優」

2012年11月1日起，兩岸可以直接運用雙方貨幣進行結算，不需通過第三方。

一單外貿生意成交後，貨款始終是一件頭疼的事情。

這是單不錯的生意，出口商陳旻最近賣給台灣客戶一批電子產品，貨值50萬美元，一個月之後，貨款打到公司的銀行賬戶上。不過，這些貨款使用卻要費些周折。「台灣客戶首先要將新台幣兌換成美元，然後轉賬到我們賬上，我們需要在國內採購原料，這些美元還得兌換成人民幣。」陳旻說。

像陳旻這樣的貿易商，心情常常會受匯率波動的影響，對他們而言，能夠降低風險的交易方式是什麼？

最佳選擇便是雙方使用同一種貨幣，此時的交易媒介相同，沒有匯兌風險，這也是為何歐洲各國要整合成一個歐元區的主要原因之一。

次優的狀況便是兩國採取彼此貨幣當成交易媒介，如此，雙方總共要承受一次性的匯兌風險；最差的情形便是兩國採取第三國的貨幣當成共通的交易媒介，當交易完成之後，再換回本國的貨幣，這樣雙方總共要承受兩次性的匯兌風險。2012年11月1日前，兩岸的情形就是如此。

2012年8月31日，兩岸終於邁出了金融合作最關鍵的一步，兩岸監管當局簽訂了「貨幣清算機制合作備忘錄」，並約定自簽署日60天內各自完成相關準備後備忘錄生效。

這意味著從2012年11月1日開始，新台幣與人民幣「直航時代」終於來臨，兩岸透過雙方的中央銀行或指定外匯銀行，「直接」運用雙方貨幣來進行貿易結算，不透過其他貨幣當成中間交易媒介。從此，兩岸經貿往來以及金融互動的交易成本將會大幅下降，而展望未來，這一次的備忘錄簽訂更為雙方央行換匯機制、人民幣第二離岸中心（第一中心已經在香港）的談判，做了最好的鋪墊。

而簽訂貨幣清算機制之後，陳旻這些貿易商的交易方式可以從最差情形，改善到次優情形，不但匯兌風險降低了一次，同時交易雙方也少了不少匯兌手續費。

這樣的具體節約金額到底有多少，保守估計，以兩岸目前每年高達1600億元人民幣的進出口交易總額，省下的匯兌手續費就達十億到十五億美元。

如果再加上台灣對大陸投資累計已超過1100億美元，而往來兩岸的商務和觀光旅客每年逾600萬人次，這些都需要匯兌費用，由此節約的金額將更加可觀。而台灣的前「行政院副院長」、現任永豐銀行董事長邱正雄更表示，國際清算銀行推估，一旦進行貨幣清算，將會出現倍增效應，兩個經濟體的交易總額將會膨脹到進出口總額的九倍，這是多麼龐大的數字，即便打個對折也是相當地驚人。

做大人民幣蛋糕

在開展人民幣業務的起跑線上，台灣銀行業者的搶跑準備已經開始。

2012年8月31日之後，台灣政府立即有所反應，台灣金管會於9月4日發佈的新聞稿表示，兩岸貨幣清算機制建立完成後，屆時OBU （Offshore Banking Unit，國際金融業務分行） 及DBU （Domestic Banking Unit，國內外匯指定銀行） 即得依該規定辦理人民幣業務，無須再向主管機關申請許可。

台灣的銀行業者動作更是積極，「貨幣清算機制合作備忘錄」一簽訂未待大陸動作，台灣當局立馬指定台灣銀行上海分行作為清算行，台灣工銀董事長、工商協進會理事長駱錦明就表明看好人民幣業務、人民幣公司債和資產證券化商品3項業務，他表示光從人民幣結算著手，估計一年至少可為台灣的銀行業帶來16億美元的商機。

而對台灣的銀行界人士來說，未來台灣可借鑑香港模式，陸續發展人民幣計價基金、債券、保單等人民幣金融產品。

台灣的外資銀行透過OBU（國際金融業務分行）已經提前開打人民幣定存利率戰。11月初，渣打（台灣）銀行再推出3個月定存年化利率2.75%，似乎有意火拚花旗（台灣）銀行10月推出年息最高達2.68%利率優惠，而澳盛銀行1到6個月定存年化利率也高達2.5%至2.8%之間。

這些定期存款利率高於同期的台幣定存近2%的差額，足以吸引大量台幣定存戶解約轉投人民幣定存的懷抱。而最近人民幣屢創新高的利好趨勢，讓台灣民眾對人民幣更添興趣，而各家商銀更是積極四處辦說明會，等待一起跑便積極投入推廣人民幣業務，台灣的華南銀行在10月份就一口氣連辦三場。

11月2日，台灣「央行」公佈國際金融業務分行（OBU）人民幣存款，持續創下高位，9月底達179.75億元人民幣，月增2.47%。到9月底為止，已開業營運的OBU銀行共62家，其中本地銀行的家數是37家，外資銀行有25家。

台灣取代香港？

台灣，下一步可能取代香港成為新的人民幣離岸中心。

輔導過多家台商在深圳中小板上市的富蘭克林諮詢有限公司總經理劉芳榮樂觀地表示，簽訂兩岸貨幣清算機制最大的受惠者就是台商，他指出，「這次突破讓大陸的台商與其他外商在真正公平的立足點上競爭。」

目前，在大陸經營事業的台商大多都是透過香港的OBU進行人民幣交換，受限於台幣的外幣地位不受大陸方面承認，在實際操作中，每個台商的財務經理也都疲於奔命地掌握台幣、美元、人民幣三者間複雜的三角匯兌關係。今後他樂觀認為，台灣的人民幣業務將大幅成長，甚至有朝一日台灣銀行業者對台商的人民幣業務取代香港也不足為奇。「因為香港沒有製造業，而台商卻大多是製造業者。」劉芳榮說。

台大高等研究院副院長、經濟系教授林建甫則對記者表示，隨著中國的崛起，光一個香港人民幣離岸中心肯定不夠，而台灣優勢在於兩岸貿易金額龐大，很有機會成為第二個人民幣離岸中心。

兩岸簽訂貨幣互換機制，受衝擊最大的就是香港，作為人民幣第一離岸中心的香港，10月時香港金管局總裁陳德霖就表示不畏懼競爭，他指出香港在這一塊除了先行者優勢之外，還具備了三項自身優勢，這包括了內地對外貿易中，有30%是通過香港，既有外貿亦引申外匯支付。同時從境外去內地直接投資（FDI），以及從內地對外投資（ODI）中，又有過半也是透過香港，再加上來自內地當局對香港的支持，港方相信他們擁有足夠的競爭力因應挑戰。

儘管兩岸貨幣清算機制已於11月1日生效，台灣早已選出台灣銀行上海分行作為清算行，但是大陸卻遲遲未選出人民幣在台清算行，所以台灣銀行業開展人民幣業務可能會有所延宕。

10月29日，台灣「央行」總裁彭淮南在「立法院」表示，中國將在十八大會議過後才會指定人民幣清算行，這意味著外界原預期將在10月底正式開始開跑的台灣離岸人民幣業務將略微延後。

（作者為台灣財經媒體工作者）

企業獲證監會許可後可直接在新交所上市

http://wallstreetcn.com/node/64993

新加坡交易所昨日宣佈，已與中國證監會合作為中國企業搭建直接上市框架，進一步鼓勵中國企業赴新加坡上市。

根據新的直接上市框架，中國境內註冊企業在獲證監會許可後即可在新交所尋求上市。中國和新加坡相關監管機構會對有關上市申請進行監管審核及盡職調查，為證券市場提供更大保障。

新的直接上市框架主要包括以下內容：1）擬發行人需向證監會和新交所提交上市申請。2）證監會審核申請書，審批通過後將授予擬發行人赴新加坡上市的行政許可。3）後經新交所審核通過後，將授予擬發行人有條件的上市批准信。

此外，申請公司必須同時遵守中國所有相關的法律法規、新加坡監管標準以及新交所上市條例，其財務報表需由註冊會計師遵照新加坡會計準則、國際會計準則或美國公認會計原則進行審計。

新交所首席執行官麥尼思·博可（MagnusB·cker）評價說，直接上市框架將使得中國企業更有效地邁入新加坡資本市場，完成與全球投資者的對接；同時，國際投資者也將從中獲得更多參與中國經濟發展的機會。

證監會國際部主任童道馳表示，證監會願意與新加坡交易所就中國境內企業赴新加坡直接上市進一步加強合作，為中國境內企業瞭解赴新加坡交易所上市的要求和操作流程提供更為便利的條件與環境。

中國將取消大豆及棉花收儲機制 改為直接補貼農戶

來源: http://wallstreetcn.com/node/69980

據路透援引新華社消息稱，中國將取消具有爭議的大豆及棉花收儲機制，改以直接補貼農戶。收儲機制遭外界指責為扭曲市場，導致加工廠進口棉花成本低於國內棉花。 中國是大豆和棉花的最大采購國。國際棉花價格今年已上漲約12%。由於中國的政策改變，將釋出更多國內生產的棉花，短期內將沖擊中國的棉花進口量，國際棉價可能遭遇壓力。 新華社引述財政部長樓繼偉稱，財政部將制定目標價格，試行補貼大豆及棉花農戶，但他並未提供時間表細節。 市場原本即普遍預期明年將結束棉花、大豆、菜籽收儲。 據報導引述，樓繼偉周四與財經官員開會時表示，財政部也將設立一套機制，以進口商品充實國家收儲，以確保國內供給無虞。 據轉述，樓繼偉表示，中國將充分利用國內外市場，擴大某些農產品交易量。 中國過去兩年收儲約1,000萬噸棉花，占全球庫存60%，中國大豆庫存目前約400-500萬噸。 停止收儲後，這些庫存可能釋出至國內市場，但這不會影響中國的大豆采購，因為沿岸省份的多數加工廠已經在依賴進口大豆。

奧巴馬：普京有“直接責任”迫使親俄派合作

來源: http://wallstreetcn.com/node/100529

周一，奧巴馬稱普京有直接責任迫使親俄派配合墜機現場調查，親俄派不讓調查人員完全進場，不知背後隱藏什麽。普京稱會合作，但要體現在行動上，讓調查人員進場，這是最起碼能做的。奧巴馬重申仍傾向於用外交方式解決烏克蘭問題。（更多全球財經資訊，請加微信號：wallstreetcn） 奧巴馬嚴肅呼籲普京迫使親俄派反對者停止阻撓有關人員進入墜機現場調查。他表示，我們必須確保真相公布於眾和問責機制的存在。奧巴馬譴責親俄派分裂者轉移墜機現場的證據和屍體，稱此舉讓人疑惑，親俄派究竟想隱瞞什麽？ 奧巴馬稱，俄羅斯和普京要承擔起責任，確保調查能繼續推進。是時候讓普京認真思考如何解決烏克蘭危機了。如果普京不能這麽做，繼續支持親俄派反對者，西方將加大對俄羅斯經濟制裁。對於究竟是哪派將MH17飛機擊落，奧巴馬沒有給出新的線索。 此外，奧巴馬提到巴以沖突問題，他表示美國對巴勒斯坦和以色列平民死亡表示關切，必須將關註點放在停火協議上，以使加沙和以色列停止戰鬥。 由於馬航墜機事件，美國敦促歐盟對俄羅斯加大經濟制裁。迄今為止，歐洲對俄羅斯制裁速度落後於美國，歐洲擔心對俄制裁可能會傷害本國經濟。不過考慮到MH17遇難者中有多名歐洲人，美國官員們認為歐盟可能會有動力加大對俄懲罰。 奧巴馬發表講話期間，美股小幅反彈，黃金價格小幅下跌。