熬過八年虧損 大江引爆茶花熱潮
「花太郎明天就要上場了,絕對不 要忘記你曾經是個相撲力士。」黑松茶花綠茶以一系列相撲力士廣告讓消費者印象深刻,更打響國內茶花系列飲料的熱潮。 黑松發言人白錦文指 出,茶花綠茶自去年四月上市來,至少創造三億元營收,是黑松近年最暢銷新產品。以便利商店零售價每瓶二十五元計算,至今最少賣出一千二百萬瓶,代表台灣平 均每兩人就有一人喝過。 然而引爆台灣茶花熱潮的幕後推手,叫作大江生醫。 身為保健保養品代工,大江兩年前率先從日本漢方 (HARIMA)製藥取得兩岸三地獨家販賣茶花萃取物原料與商品製造權,提供茶花原料給黑松。此外,包括凱渥Catwalk Girl保養品、蔡依林指甲油品牌及直銷產品,幾乎全台八成女性用過商品都與大江有關。 這家隱身在知名品牌背後的公司,三十年前竟是經營 紡織、建材出口等傳產生意的貿易商,眼看競爭力逐漸喪失,一九九九年決定投入生技。 去年,大江在七百家輔導廠商當中脫穎而出,成為經濟部 生醫產業技術升級輔導團典範案例。這家從傳產轉進生技的中小企業,二○○九年甫獲得經濟部中小企業處小巨人獎,是唯一一家獲獎的生技廠商。 轉 型關鍵一:充分授權,重用年輕人 這樣的成績,是大江連續八年虧損,才換來的甜美果實。二○○八年發生金融海嘯時,卻是大江轉型成功的關鍵 年。 這一年,大江與黑松進行茶花綠茶的研究開發工作,同時日本、台北與中國海南等地工廠相繼落成。讓大江去年合併營收達九億七千萬,較二 ○○八年成長超過一倍。 「用一群沒經驗但擁有生技專長的年輕人,才走出這條成功的路,」向來只參與重大決策的大江董事長楊武男與總經理關 淑君願意充分授權,讓旗下團隊更勇於挑戰傳統。 從紡織轉型生技,大江的第一個挑戰,就是人才難覓,以及產品研發缺乏方向。二○○二年進公 司時還不滿三十歲,中興大學植物系畢業的大江副總經理林詠翔是當時轉型的種子部隊。大江從四個研發人才開始,以「師父帶徒弟」的策略投入生技業。 轉 型關鍵二:改良製程,加速現金流 生技業中,速度除能協助客戶反映市場現況,靈活調整庫存,還可加速現金流。大江從紡織業轉為生技公司,與 其他業者最大不同,就是套用製造業流程觀念,藉不停改良各製程環節,創造更快速商品流量。 大江研發部副理馬榮村透露,大江研發懂得攤開上 百篇文獻,挾數據驗證與經驗判斷,讓原本一前一後的功效與毒物檢驗同步進行。 林詠翔並以保養品充填,說明生產流程重組:一般要等半成品驗 菌完才充填,避免遭感染時連包材都報銷。但大江先做好無菌控管等危害管制,就能同步充填與檢驗,早三天出貨。 「舊有傳統生產觀念裡有些制 度會去限制自己,一定要等到什麼答案以後,才能夠執行下一步的動作。」大江台北廠廠長陳少淩指出,公司的「目標為本」也讓生產線轉換由三小時改成三十分 鐘,目前一天最多可生產五樣錠劑產品。 「學術界研發要一年半到兩年,大江只要一、兩天,」中國文化大學動物科學系助理教授林詠凱觀察,實 驗室的學術研究成果未必能商業化,大江從實驗室到市場的轉換能力,則位居市場前端。 轉型初期,大江從接獲訂單到交貨要花四十五個工作 天,現在產品代工七天內就可交貨。至於從未生產過的新產品則是十四天,時間至少壓縮三分之二。 轉型關鍵三: 引進專利,主動找客戶 光 有研發生產技術與速度還不夠,大江也有能耐做實驗室與市場的銜接者:更進階到分析市場、客戶背景與商品缺口,再結合手中資源主動接觸。 二 ○○八年底,大江看到茶花原料在日本保健市場的商機,決定將其專利引進台灣。與一般同業單純賣原料,頂多再訴求能瘦身的方式不同,大江跳脫一般原料販賣, 除找到最源頭日本茶花協會認證的專利,同時深入挖掘日本可口可樂等大廠曾推出相關茶飲產品,以及茶花背後千年歷史,結合日本武士養生等差異化行銷資源。 「一 般人亂灑,我們會去看客戶背景,現在商品缺口是什麼,把我們手上資源包裝後介紹給他。」大江行銷企畫部主任姜佳函透露,大江研發與行銷幾乎同步,取得茶花 原料後,一方面進實驗室檢測,另外再主動尋找對的客戶。 大江與黑松在前年底接觸,得知黑松想推出新款綠茶,就推薦茶花原料、技術和行銷資 源。經黑松自行混料與充填,找出最受消費者接受的茶飲口味,黑松茶花綠茶在去年四月正式上市,結合黑松行銷資源後一炮而紅。 經濟部生醫小 組主任陳啟祥觀察,擁有設計、研發與生產技術的大江,除類似高科技代工廠的「製造型服務業」,提供客戶整套ODM(設計代工)附加價值的經營模式在生技業 較少見,有能耐連結製造與銷售,也是很大特色。 大江憑著這樣的創新能力與市場概念,獲得經濟部小巨人獎。從紡織到生技,毫無生技業經驗的 大江在十年轉型過程中,就算虧損仍懂得投資人才,才有機會透過突破傳統的創新思考走出自己的路。
華星光通熬過泡沫、深耕中國龔行憲搶下中國光纖半壁江山
隨著中國光纖到戶建設進入高速成長期,華星光通已成為大贏家,市占率高達五成。華星光通成功的背後,不僅是人稱﹁光纖創業教父﹂的龔行憲第三個創業代表作,也是網通泡沫後,少數得以存活並達到策略轉型成功的案例。
﹁這是有心栽花花不開,無心插柳柳成蔭啊!﹂回想自己前後三次的創業經驗,龔行憲談到華星光通這家他所創辦過最小的公司,如今卻實現了中國光纖到戶的遠大夢想,並預計二○一一年在台灣掛牌上市,龔行憲開心到眼睛瞇成了一條線。
華星光通於一○年十一月中在興櫃市場登錄後,短短不到一個月時間,股價最高已漲至六十七元,大漲超過一倍,這家搶攻中國光纖近半市場的光纖元件大廠,就是由被尊稱為﹁光纖創業教父﹂的龔行憲所創立。
早年在台灣讀完成功大學後,便在矽谷念書、工作,至今已超過四十年的龔行憲,一九七四年加入惠普光電部門。在那個充滿機會的年代,龔行憲展開他的創業歷 程,其中第一家公司SDL,後來用四一一億美元賣給JDSU,高達新台幣一.三兆元,創下歷來收購案的新高。至於他創立的第二家公司松光通訊 (Pine),後來也被東芝旗下的OpNext購併。
公司搬回台灣
撐過網通泡沫轉型成功
華星光通成立於一九九九年,當時是光通訊產業的極盛期,○一年初,華星光通在美國募到最後一筆錢,但網通泡沫很快就破滅,一直燒到○三年,資金已幾乎用 完。龔行憲說,眼看公司就快撐不住了,因此當時公司下了一個重要決策,就是把公司從矽谷搬回台灣,﹁台灣不僅接近客戶及市場,研發及製造實力都很強,讓華 星光通的實力更上一層樓。﹂當時因為最年輕而被龔行憲選為總經理的張裕忠說,這個決策在當時的確很掙扎,因為幾個創辦人都在美國待很久了,回台灣薪水要大 減,但想到這是大家創立的公司,﹁只要一口氣還在,公司怎麼可以關?﹂於是,說服了老婆、小孩,大家都搬回台灣,加上智融、中鋼等股東支持,公司就這樣重 新來過。
相較於當時許多仍留在矽谷的同業,或是只有搬一半回台灣的公司,如今都已紛紛倒閉,華星光通不僅存活下來,還因為技術及量產不斷精進,成為光纖通訊產業中的佼佼者。
由於網路視訊的使用愈來愈頻繁,從Facebook (臉書)、Youtube到雲端計算,頻寬永遠嫌不夠,對光纖傳輸的需求也愈來愈高。而在這個領域中,關鍵技術就是傳送和接受的零件,能否作到更快、更 多、更好?華星光通創始的六人團隊,包括龔行憲及五個管理階層,全都出身惠普光電部門,專長從磊晶、晶片到封裝,集半導體、光電及封裝等光電技術於一身, 讓公司的競爭力得以超越同業。
在光纖元件的發展上,原本日商三菱是主導者,但華星光通崛起後,目前已追上三菱。與龔行憲是柏克萊同學、回台創辦台揚科技的現任橡子園合夥人許賜華說,﹁ 目前三菱僅有發光的產品,華星光通在收光與發光都已具備,競爭力較三菱更強,其中光纖收光器元件的全球占有率已達全球前二大。﹂
及早卡位中國
搶得光纖到戶龐大商機
目前華星光通的主要客戶包含思科、日本NTT、華為等,國內則有前鼎、台達電等。從營收比重看,目前十億餘元的營收,最大比重來自大陸,共占六成,美國三成,台灣及日本則占一成。中國大陸營收比重如此高,主因就是華星光通搶到中國光纖到戶(FTTH)的市場。
事實上,從前年起,大陸光纖到戶的市場就已開始成長,○九年及一○年,一級城市進入高速鋪設期。華星光通也因耕耘較久,且產品好用又便宜,○九年及一○年 大陸市場的營收,從三億元跳到六億元以上,取得中國四到五成的市占率,也就是說,每兩個光纖到戶的家庭,就有一個是採用華星光通的光纖元件。
根據預測,由於大陸市場規模大,未來光纖到戶的鋪設將往二、三級城市擴展,並且一般預料要到二○一三到二○一四年才會達到高峰。因此,不僅意味著中國光纖 到戶市場,未來三年仍能維持高速增長;而且,三家電信公司甚至打出一級城市在三年內光纖到戶頻寬要達一○○M,以目前最多4M或8M的頻寬,等於平均要再 成長二十倍左右。
根據大陸專業的光纖日報指出,光纖器件生產中心目前已轉移至中國大陸,包括四川光恒、亞派光電等都是競爭者;但台灣的華星光通最大優勢在於能製作出品質優良的晶片,且擁有自動化量產線,也是全球十G器件出貨量最大的廠商之一。
另外,被稱為﹁投資銀行教父﹂的宋學仁,目前也持有華星光通二八○○多張股票,主要是因為智融創投的基金時間到期,因此把原有持股賣給宋學仁。宋學仁的投資眼光精準,從先前私募入股京城銀行,到參與興櫃的慕德生技現增,此次再投資華星光通,都受到市場關注。
龔行憲謙虛地說,華星光通能有現在的地位,是﹁能力加上運氣﹂,不過,科技業的競爭,往往能力更重要,也因此華星光通才能熬過網通泡沫的試煉,站上高峰。隨著中國光纖到戶市場大幅成長,華星光通的機會將愈來愈好,難怪龔行憲要說,﹁這真的是無心插柳的結果!﹂
龔行憲
出生:1945年
現職:華星光通董事長、橡子園創投執行合夥人學歷:柏克萊大學w電機博士、成大電機系經歷:創辦SDL、松光通訊
華星光通
成立時間:1999年
主要產品線:光纖通訊元件業績:今年前11個月營收9.8億元,上半年EPS1.79元
創業企業成功熬過第一年的五點建議
http://www.yicai.com/news/2012/04/1666261.html
據 國外媒體報導,創業最危險的時候是剛開始的時候。SBA報告顯示,在最初的兩年裡,有3/10的企業倒閉,到
第5年的時候,只有一半的企業能活下來。雖然SBA報告沒有具體說明,但我敢打賭大多數企業是在第一年倒掉的,要不就是一年後。我注意到,很多新的零售商
只簽一年的租契。然後他們熬過了12個月就再沒錢付租金了,企業關門的時間也到了。
企業該做哪些改進以活過第一年?以下是五點建議:
1.多瞭解客戶。在起步階段就做市場調查可以使你避免很多錯誤。通過調查,你可以找到正確的產品、定價及正確的市場。
2.認真選擇企業的據點。你的網站域名是否容易記住,你的店舖外是否有足夠多的人流?你要把生意做在它該在的地方。
3.節約成本。 盡一切可能縮減成本。這樣你才能有盈利前走得更久,更有希望。比如僱用實習生、以物置物、延遲付款等等,或者是挽起袖子自己幹。儘可能自己做所有事,需要做多久就做多久。
4.未雨綢繆。就像死亡和稅收那樣的確定,突發狀況會毀了你尚在嬰兒期的生意。靜下來仔細想想可能會出錯的每一種可能,然後認真想想怎麼避免、應付這些可能的災難。
5.學會分析、調整。雖然在創業早期忙得團團轉,但一定要停下來認真分析下數據看看企業的發展方向。那是你當時想做的嗎?如果不是趕緊調整。很多成功的創業企業在步入正軌前都經歷了複雜的反覆和迭代,都在不斷地改變。
【案例】誠品書店創始人自述:我靠什麼熬過賠錢的15年?
http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56853.html 作者:台灣誠品書店董事長吳清友
作為一家書店,誠品不僅做到了業內名聲響亮,更成為了台灣的地標景點之一。但是,這樣一家備受歡迎的書店都是不賺錢的。是什麼讓誠品創造出這樣的「奇蹟」?
核心經驗:
1、只有充分展現了對他人有利之後,誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性,才開始有一些經濟性的利益;
2、誠品進入了零售業的第三個階段——購物和體驗之外,顧客和讀者能夠共同參與的空間文化;
3、誠品人要愛藝術、愛閱讀、愛工作、愛加班、要不愛錢,這是誠品書店能活下來的原因之一。
誠品書店原本是我生命裡的偶然,但現在它卻成了我生命裡的必修,或者說是我的最愛。
創辦誠品的那個年代,我正面臨所謂的中年生命轉折。一方面,我很幸運我得到了很多的財富。另一方面,我不想要的上天也給了我——1988年的冬天,我面臨著第一次手術。
當年我39歲。我開始去思考,假使我還能重見陽光,假使我還有未來,我可以有自由的選擇嗎?
那時,我回頭看才猛然覺得,30多年好像幾乎都白過了。
以前理所當然地認為,我一定有明天,我一定有未來,我這一生至少能活到70歲、80歲。但那次大手術,大概就是上天要讓我作一次生命的檢討和反省。
我開始閱讀一些哲學、宗教、心理學方面的書。我開始重新思考我的未來該做什麼?
我當時就想,有沒有可能有足夠的幸運把事業和生命做一個結合。我自己先理出一個生命裡面什麼是我最在意的。最後我選擇了人文關懷的愛、藝術的美和人類文明社會不斷的精進和創意。我相信這三個元素能融合在我們的生活裡面。這也就成了誠品的宗旨:人文、藝術、創意。
對我自己內心而言,經營誠品書店其實就是在經營一個生命。我當時的想法是,希望能夠把這個價值觀透過書店的經營展現出來。
德國文學家赫曼赫塞曾經講過一句話,他說「大自然是上天最偉大的創作,但是人類最偉大的創作全部都在書本裡面」。
用佛家的說法,書本涵蓋生命的所有外部活動和內部活動。
今天人類觸及的所有議題,我們幾乎都可以在不同的書本裡面看到、讀到、學到。書本和閱讀的確是跟生命一樣的,無量又無邊。對我來說,選擇書店這個行業,對生命的探討其實遠大於對事業的經營和金錢的追逐。
我記得當初我在陽明山買了一塊地,一位風水師傅告訴我:如果要賺錢,房子要朝南,如果要健康,房子要朝北,但是假設你希望累積生命的一點智慧,那你要朝東。各位,我真的是朝東。今天還是朝東。
誠品的這個「誠」字是家父親筆寫的。
小時候,這個「誠」就貼在我臥室的牆壁上、書房書桌上。這個「誠」字下面還有一行小字,這是家父對我們兄弟一個最大的要求。那就是,「財物有時而盡,唯有一個誠字終生受用不盡」。
「誠」,就是一份誠懇的心意,一份執著的關懷;「品」,就是一份專業的素養,一份嚴謹的選擇。取名「誠品」是我們對美好社會的一種實踐理想。
誠品的秘密:經營空間文化
我們沒有把書店當成是一個純粹買賣的交易空間,而是希望把它當成是一個心靈可以停泊、心靈可以得到慰藉的場所。所以我們不是把每一位來的顧客當成是消費者,而是一個獨立的個體。
一個人,他是有心靈的,然後他的心靈在不同的時刻有不同的心情和心境。我們更把書店當成是一個場所來經營,而不是用一個店的方式來看待。
「利」這個字其實對誠品是有兩個不同的意義。利益的利,我認為要利他、利顧客、利社會、利產業等等,對他人有利。
當然也因為誠品抱著這個理想,再加上我個人能力的不足,誠品走過賠錢的15年。但是,我們始終沒有放棄。誠品充分展現了對他人有利之後,誠品才有資格在這個社會擁有存在的正當性,才獲得很多朋友的喜歡,然後才開始有一些經濟性的利益,那個時候才叫做心安理得。
誠品跟傳統書店有一個最大的不同,就是我們在誠品書店的場所空間裡面,舉辦了很多文學、藝術、建築甚至於生活、旅遊、烹調等各種活動。
我們希望誠品能成為一個平台,讓創作者和欣賞者,或者是顧客能夠熱情地參與,積極地互動。
我們都知道全球的零售產業有不同的發展階段。
第一階段純粹就是去購物,買賣,Shopping。
第二種階段開始談到有體驗。誠品則進入第三個階段,不但是購物、體驗,更期待我們的顧客、讀者能夠共同參與。
不管是誠品的一場展覽、活動,是靜態的、動態的,是文學的、藝術的,是你聽別人講、或者是別人聽你表述,都可以參與進來。
我們認為,文化的形成有三個重要的元素。一個是空間,另外一個是人,第三個就是活動。我們把空間、活動的內容、讀者三個元素融合在一起,久而久之它會堆砌出一種文化。
因為誠品是這樣一個普通大眾共同參與的空間,所以我們把它稱作「一個市民的集體創作」。當然我們更期待誠品的終極關懷,其實是三件事情——人、生命、閱讀。
病痛是生命和事業的上師
我這一輩子最長的假期是在ICU(加護病房)裡面度過的,這是我在病房裡寫的,我不希望你們有這個機會。但是對我而言,生一場病,其實現在都帶著一種感恩的心情對待它。
有時候我在想,假使沒有病痛,可能我這一生的生命存摺是空的。我相信每一個人都有他生命的存摺,這不光是銀行裡的,親情、友情、資質、智慧都是財富。
因為病痛讓我不得不面對自己的內在。
生命其實是孤單的,病痛帶給我很多的感恩和喜悅,比方我在醫院裡面,我們書店的一位同仁,他是哲學系畢業的,他給我一張慰問卡,他說「吳先生,上天因為要你服一帖藥,所以才讓你生一場病」。這句話讓我自己反省,像我這麼固執的人假使上天不賜給我一個大病,說不定我這一輩子不認識和看不清自己,說不定還有更多的驕傲和自以為是。
所以病痛的確是我的上師。
醫院跟書店這兩個很獨特的場所,與我這一生特別有緣。
人到醫院其實都特別感恩,因為你還活著,還見到陽光;人在書店裡面也會特別謙虛,因為你知道無論你怎麼有錢,無論你有多大的權力,你仍是很渺小的,無邊無境無量的智慧在每個書店、圖書館裡面。所以我後來把病痛當成是生命裡面很幸運的機緣。
人的痛是不一樣的,有的時候你失戀、失去工作,有的時候你失去至親。我的意思是說,要能夠通過這些每個人生命中都會碰到的無常,觀自己的心,轉一個念,把它轉成正面的發展。
在生命和事業的發展過程裡面,困境也是你的轉機。
我一直相信人的信念是有能量的。所以,一個人的信念會影響決策,決策會影響行動,行動會影響命運。
回想我自己,一個鄉下小孩,長在貧困的家庭,還不是一個好學生。高中的暑假,我會跑去做壞事情。學校會和警察局組成一個聯合小隊,專門抓壞學生,我就是他們追捕的壞學生之一。但我又喜歡利用寒暑假到台灣不同的寺廟小住。
我曾經說我是一個魔鬼,但是我自信是一個善良的人。我的父親不相信,我的教官也不相信,不過現在他們相信了。
我是一個無可救藥的樂觀的人,所有的困難今天都轉化為我美好的回憶。
當然我依稀記得在誠品賠錢的15年當中,不光是賠錢,還讓我非常得憂心,有的時候真的是喘不過氣來了。
但是反過來,我後來找到我自己的加油站,我的加油站之一是在誠品敦南店二樓對面的誠品咖啡館。
咖啡館有一排座位,我可以面對來去誠品書店的人,每當心情不好的時候我喜歡跑到咖啡館,看到喜悅的讀者面容,我發現我就心滿意足了。所以我稱它為「我的幸福加油站」!
「他是在經營他的生命」
儘管我們誠品書店不賺錢,但我們每一年都得到台灣的圖書業的最佳服務品牌。跟所有台灣大的企業比,每年誠品都被排在第三到第五名,是台灣年輕人最喜歡加入的企業之一,連我也不明白這是為什麼。
後來我們的同事歸納,要成為誠品書店的誠品人,第一要愛藝術,第二要愛閱讀,第三要愛工作,第四要愛加班,第五非常重要,要不愛錢。而這,也是我們誠品書店還能活下來的一個原因。
今年是台灣的云門成立40週年,林懷民先生比我大3歲,同樣是二戰後出生。那個時候的人都懷有一種莫名的使命感——我不能示弱,我要精進。
當林懷民先生才26歲的時候,他就創辦了云門舞集。坦白說,誠品當年的成立是深受林懷民先生的影響。1988年台灣的股票歷史高點上萬點,但是當年云門宣佈暫停公演,這讓我有很多的感慨,就是心裡面覺得很挫敗。
事實上,全世界沒有一個舞團是可以獲利的,林先生明知山有虎偏向虎山行。所以,他是在經營他的生命!今年云門成立40週年,我從云門得到啟發,自己概括了兩句話——「生命的精進比才華重要,藝術的堅韌比靈感珍貴」。
從事文藝創作的人,必須有那種百折不撓的韌性。
還有台灣一位知名畫家,他從1958年畫一幅畫,他不滿意並一再地改,一再地修,每一次修改後他就在畫布背後留一個紀念。
我看到,那個畫布上寫得密密麻麻的,最後一個是用鉛筆寫的1988。他同時也是在1988年底過世的。
他的一生,光是這幅畫就畫了30年!我們經營一個誠品書店有什麼了不起,賠錢15年就唉聲嘆氣,就自命不凡嗎?比起他們,我太渺小了!
對我來說,誠品其實有一些自我的要求,即使到今天我們都還沒有做到。
經營誠品,第一個需要有基本專業,但是當所有人都有基本專業的時候,你的標準應該是領先於同業。而當你領先同業的時候,你還要讓讀者滿意。
坦白說,讓讀者滿意,我這一生一世都沒有辦法做到。
此外,還有一個標準,就是誠品人自我的精進,這也是一個無窮無盡的要求。所以我說,經營一個書店容易,經營一個誠品很難!我走在追求卓越的路上,但是還沒有到達卓越!
來源:正和島內刊《決策參考》
砍掉補貼,O2O企業就能熬過資本寒冬?
來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4694758.html
砍掉補貼,O2O企業就能熬過資本寒冬?
一財網 趙陳婷 2015-10-09 10:05:00
資本市場的理性和冷靜反而給了大家一個公平的機會,真正拼的不再僅僅只是個人融資的能力,而是誰的效率更好更高。
如何熬過資本寒冬?
“說到熬,我熬了12年,過程當中是很艱辛的。現在任何一個小小的垂直領域可能都有幾個甚至幾十個競爭對手跟你打,所以挑戰應該比原來更大。熬是一個過程,很多的創業公司都經歷過這個過程,大家都要對自己的方向和目標有信心才能熬得過去。”作為大眾點評聯合創始人的龍偉似乎頗有經驗。8日中午,大眾點評網與美團網聯合發布聲明,宣布達成戰略合作,雙方已共同成立一家新公司。
選擇抱團的不止這兩家。接連投資了多家O2O項目並與傳統分類信息領域的老對手趕集網實現合並之後,如今身為58趕集集團CEO的姚勁波終於松了口氣,可以好好思考下58和趕集之外的事情。“58同城成立10年,前面的八九年我們的主題就是‘活著’,當你為了‘活著’(而忙碌)的時候沒有時間考慮更多的東西。”
3個月前,姚勁波決定要組一個大的局,第一次舉辦一個針對行內的會議而且是聚焦O2O行業。但在這個會議從策劃到真正落地的3個月中,整個中國的O2O市場伴隨著A股從狂熱的巔峰一路下跌。
“我們享受了泡沫,接下來需要冷靜,因為資本市場已經不太好,58同城的股價相比3個月前打了對折,有什麽樣的理由讓投資者以更高的估值來推動創業者?需要回到業務本身,做好用戶服務,增長用戶打基礎的時候。”姚勁波在接受媒體采訪時這樣解釋道。
於是,一大撥3個月前還在為O2O熱潮忙碌的創業者們在這個場合將話題聚焦在了如何過冬上。
砍補貼集體過冬
越來越長的O2O死亡名單將O2O創業風光背後“屍橫遍野”的現狀公之於眾。
據IT桔子統計,今年上半年只有四分之一左右的O2O項目能拿到B輪融資,絕大多數的O2O創業項目很可能餓死在B輪之前。
在華興資本董事總經理杜永波看來,這一次的冬天來得比預期晚一點,整個市場到七八月份才進行深度的調整。“最激進投互聯網的基金在去年開始收縮,但今年上半年的時候A股市場特別好,使得原來投中晚(期)的基金資金湧進。(此外,)滴滴、快的等明星(項目)的示範效應也使這個市場調整來得比較晚一點。”
隨著資本關緊大門,一直依賴燒錢的O2O企業沒有了真金白銀的助推,也開始陷入“巧婦難為無米之炊”的窘境。
在資金收緊的大背景下,O2O領域的一大批平臺型公司被認為是最難熬的存在。
“現在我們真正進入寒冬,你起碼要做好未來兩年之內整體資本市場是比較冷(的準備)。實際上我覺得2016年對於很多的O2O企業來講是一個生死大考,O2O這個領域我覺得平臺級的機會可能不多了。”在杜永波看來,即使估值比較高的O2O明星企業如今應該會收斂惡性補貼的競爭做法,開始追求高的收入和毛利,因為他們開始考慮上市的計劃,要在收入上下工夫。
而IDG副總裁王辛的觀點是,補貼都是投資人催生出來的。“資本有一個限度,當投資市場進入到相對冷淡的階段的時候,很多公司燒錢過快,構建核心價值會陷入困境。不要以為滴滴出來的補貼模式可以放之四海而皆準,一定要根據自己的服務場景和行為做出水平。”
值得一提的是,伴隨著創業熱潮席卷而來的是互聯網行業里越來越多的泡沫。
“數據造假是會傳染的,融資造假在一定程度上是市場存在泡沫的重要方面,會讓行業更浮躁。”姚勁波在接受包括《第一財經日報》在內的媒體采訪時感嘆,58同城2009年的估值是幾千萬美元,擁有幾百萬的客戶,今天很多的創業者公司只有幾個人,但估值跟當時的58同城都已經差不多了。
O2O不該被唱衰?
泰笛創始人姚宗場最近的心情不太好。“因為到處都在說O2O寒冬,作為一名身處行業中的人來說,心里是很不是滋味的。首先O2O不應被唱衰,但即使總在被唱衰,O2O還是一直在發展,這說明市場需要O2O。”
在姚宗場看來,並沒有真正意義上的寒冬,因為對於大消費領域,只有社會購買力的下降。寒冬是針對投資者來說的,其實資本從來沒有理性過,因為他們才是市場的追隨者,哪個市場好,他們都一窩蜂地投哪個。
與此同時,羊毛出在豬身上狗買單之類的觀點在當下的O2O大環境下變得勢單力薄。
呱呱洗車董事長郤建軍的觀點是,在O2O行業,特別是在資本寒冬,羊毛就要出在羊身上。“盡量不要補貼,頭一次是為了讓大家體驗,但第二次絕對得付錢,而且是原價格。我們發現很多用戶用了第一次第二次離不開,終身是我們的用戶。所以洗車和美容本身要賺錢,這在資本寒冬中非常重要。”
按照龍偉的理解,資本的寒潮對創業者來講是清醒劑。“對他們來講是好事情,想想你的錢要怎麽花?花在刀刃上,用更少的錢做更多的事情,只要產品做得好,用戶數量起來,自然就會好起來,好的產品和好的公司不擔心所謂的寒潮。”
而姚勁波在接受《第一財經日報》采訪時表示,資本市場的理性和冷靜反而給了大家一個公平的機會,真正拼的不再僅僅只是個人融資的能力,而是誰的效率更好更高。
“資本市場冷卻後會迎來更好的投資機會,所以我們不但不會縮小,反而會變得更加積極。創業者要看大勢,不要追短期業務,因為創業不管什麽時候下去,一定是類似沙漏慢慢經營。甚至可能需要十年時間打磨,不能只是短視。我認為市場不好的時候,反而是進入的最好時間。”姚勁波補充道。
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編輯:寧佳彥
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靠賣房熬過經濟危機,他欲把寵物生意做到6億銷售額
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0118/153840.shtml
導讀 : 寵物服務機構樂寵從成立到現在過去了十余年,歷經兩次資本寒冬,如今重新站在了移動互聯網的跑道上。
在這個冬天,以O2O和電商為代表的行業率先感受到了資本寒冬。隨著股市下滑,資本市場一片慘淡愁雲。一些公司調轉橋頭,轉換到完全不同的賽道,有些則幹脆關門大吉。
寵物服務機構樂寵從成立到現在過去了十余年,歷經兩次資本寒冬,如今重新站在了移動互聯網的跑道上。
黑馬營十期學員
樂寵創始人李元賣房熬過經濟危機
賣房熬過經濟危機
2003年,李元的叔叔在北京開了一家寵物主題樂園,占地八百畝,李元出任總經理。在這個主題樂園,除了帶著寵物玩耍,也設有為寵物服務的站點,提供洗澡、護理等服務。
正是這段經歷,激發李元對寵物的興趣,為他後來在寵物行業創業奠定了基礎。
2007年,李元專程前往國外探訪寵物行業的運營。回國後他便將國外流行的寵物展,依托在寵物主題公園上,引入中國,並上線針對寵物愛好者的社區——寵物中國網。
彼時電商還未興起,中國互聯網的社區還不存在導流功能。寵物中國網的主要收入來自寵物用品廠商的廣告費,每年收入兩三百萬。雖也滋潤,但想象空間有限。
李元並不想只做一個單純的社區,“我想開20家連鎖店。”
前期的財富積累遠不足以支撐連鎖店的開業成本,找錢成為李元當時最重要的事情。
幸運的是 ,風險投資的概念開始在互聯網領域出現,汽車之家創始人李想當時問李元:“你能不能去拿融資?”
受他啟發,李元著手準備了商業計劃書,並於2008年初,拿到君聯資本和清科創投的150萬美元。他拿著這筆錢,分別在4個不同的區域選址開店,“一家開在街邊的動物醫院邊上,兩家開在購物中心龍德方才和四季怡園,另一家開在社區里。”他想試驗出盈利狀況最好的寵物用品店,並在拿到下一輪融資後進行規模化。
不巧的是,2008年中旬,金融危機襲來,經濟不景氣,風險投資也進入寒冬。幾家已經簽過Term Sheet的投資機構放了李元鴿子。“沒錢就沒法往前推進,好不容易有一個機會我不甘心就這麽死掉。”李元當時已經有一兩家店開始盈利,他不甘心這麽放棄。
他決定賣房。拿著300萬元賣房款一直熬到2009年,樂寵活了下來。君聯資本也決定再次與清科創投給樂寵投了1000萬美金。
久旱逢甘露,拿到錢的樂寵迅速在全國開了30多家店。同時,推進電商渠道,在淘寶的交易額從1月100萬元攀升到800萬元。
直到2012年,樂寵的銷售額絕大多數來自電商。於是,李元做了一個重要決定:讓實體店從銷售為導向轉變為以體驗為導向,大力發展電商業務。
“在寵物行業,雖然最大的份額還是來自傳統線下渠道,比如超市,但網購用戶的消費能力比線下渠道用戶的高得多,而且每年至少有30%的增長速度。”李元意識到趨勢所在。
實現從社區到交易閉環
2014年10月28日,樂寵上線移動社區App尾巴圈,後更名為樂寵App。它對社區發帖流程進行了優化,通過增強相機添加濾鏡貼紙功能,引導用戶以圖片為載體進行分享。
相關統計數據顯示,美國家庭寵物飼養率為62%,年銷售規模550億美元;日本家庭寵物飼養率45%,年銷售規模150億美元;而中國目前一線城市寵物飼養率尚不足15%,年銷售規模約70億美元。
寵物電商面臨的問題與其他類別的電商類似。“大部分用戶知道的寵物用品品類非常少,很多品類聽都沒有聽到過,談何購買?”樂寵CEO李元說。如何為用戶推薦優質且受歡迎的寵物用品,成為寵物用品行業的一個痛點。
“如果一個用戶知道約20種狗糧產品,那麽背後潛在的可能發生購買的產品有200個。假設一個用戶一個月采購一次狗糧,我們其實還可以給他推送更多品類,比如零食、玩具、洗護用品等。通過算法得知用戶何時需要購買這些東西,提醒用戶及時購買。”李元說。
時尚養寵圍繞著“購買”環節,利用大數據,做出了一系列不同於傳統B2C的體驗優化,為寵物主人提供了一個社交平臺,並提供個性化的寵物用品推薦。
此前,樂寵已在寵物行業布局,除移動端外,樂寵還深耕垂直領域,擁有連鎖寵物店、中國純種犬俱樂部(CKC)、寵物中國(CPC),貓咪有約網站、淘寶網Q老板五部分業務。
APP的上線促使樂寵完成向整合社區、電商、O2O服務的一站式平臺的五步跳躍。第一階段是寵物主題樂園;第二階段是寵物社區,提高用戶粘性;第三階段是線下寵物體驗店;第四階段是電商;第五階段是整合社區、電商、 o2o服務的一站式平臺。
根據寵物用品行業報告顯示,2013年中國寵物食品市場達193.2億元,增速保持在25%的高位;而其複合增長達到40%,是全球增長最快的地區。而整體寵物用品市場,包括寵物商品零售和寵物服務市場在2014年規模達到1058億元。
行業的總體向好催生了李元的更大願景。“明年我們要將樂寵APP用戶做到1000萬,銷售額預計破6億元。”李元希望通過集合APP、連鎖寵物店、中國純種犬俱樂部(CKC)、寵物中國(CPC)、貓咪有約網站、淘寶網Q老板等平臺和品牌,將社區、電商、服務整合在一起,實現了從社區到交易的閉環。用戶能夠在樂寵一個平臺完成寵物用品購買、寄養、給寵物看病、與其他愛寵物人士交流。
黑馬檔案
公司名稱:北京五千年科技有限公司
創始人:李元
所屬行業:寵物電商
融資進度:軟銀1000萬美元融 資
如何熬過創業第二年
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0601/156222.shtml
如何熬過創業第二年
孫誌超
2016-06-01 10:46
黑馬說
作為創業者,最艱難的時光往往是最有意義的時光,在創業第二年這段迷茫無措、被周遭的所有人反對的時光里,只要沒有被自己殺死,你的創業之路,就已經成功了一大半。
文|孫誌強
創業更像是一場戰役,每個人都相信自己是最好的士兵。但是上帝不可能讓每一個人當將軍。於是他定了一個遊戲規則,就是通過內部的能力考核和與外敵的廝殺,來決定最後誰能成為強者。而這些困難與逆境就是淘汰竟爭者的地方。當你身邊的親人、朋友、同學都用懷疑的眼光看著你,都勸你放棄的時候。那些質疑的聲音每天就像刀子一樣在割著我們的心,直到你鮮肉直流、撤夜未眠。
——堅持熬過這大沙漠。
當創業者是很刺激的事情,我有一個做傳統生意的朋友,大概花了三年才開始真正有客戶。第一年,你非常有熱情、非常有活力,你根本不想聽家人的意見,你的朋友會跟你說雖然大家都覺得你是瘋子,但我想你知道自己在幹嘛,或許這是有一點可能的。第三年,你開始看到隧道外面的光,而不是一臺火車要來把你輾過,事情開始順利了。
而第二年,中間的那一年,是最艱困的。全世界都和你作對,連最愛你的人都不支持你。沒有客戶要買你的產品,你卻還是要定期付給員工薪水。所有人都開始質疑你,甚至連你也開始質疑自己 。
沒錯,所以我才會說光熱情沒用,你需要的是決心 ,就是因為這個第二年。99% 的創業者通常不是被謀殺的,而是自己把自己殺死的,而這里面又有過半都是因為撐不過那第二年的痛苦煎熬。當你背靠在墻上,銀行存款只剩個位數,欠了一屁股信用卡債,家人、朋友都在懷疑你,如此惡劣的環境下還能夠堅持下去,繼續嘗試,直到找到一個商業模式為止,這,就是決心。
不,這不是電影情節,也絕對不是特例。你可以去讀大量所謂的“成功”創業故事,無論開始和結果有什麽不同,背後都一定有一個共同的橋段,那就是這個“第二年”(當然不一定真的是一年,有些人或許是三個月,有些人或許是三年)。
而無論你是真天使,在你真的需要了解這個“第二年”對創業者的重大意義,和如何幫助他們不但渡過它,並且從中激發出最大的創造力、生產力,真的找到一個可行的商業模式之前,談再多投資、創新,都是枉然。
如果你是創業者,記住,千金難買少年窮。
也許前一年,一群夥伴在一起討論功能、努力推廣、聆聽用戶回饋、被媒體報導,和供應商談合作、給客戶提案、碰到天使投資人,幾乎什麽事情都很新鮮。但到了第二年,刺激感逐漸消退,取而代之的是殘酷的現實。大家經常為路線選擇吵得面紅耳赤,承受不了經濟壓力的夥伴退出回去上班,失去耐心的股東開始變得嚴厲,沒有風投願意投資,身邊的親朋好友都勸你放棄,甚至連身體健康都出現問題。
這是創業必經的死亡之谷 ,對你身心靈最嚴峻的考驗,多數團隊會在這里彈盡援絕、分崩離析,只有真有決心的少數人才能撐過,找到之後的康莊大道。
當然,第二年的過程還是非常痛苦的。要怎麽撐過?以下有一些實用的提醒。
加速產品周期
進到這個階段,你應該已經沒有面子問題了。既然如此,MVP (Minimum Viable Product) 可以更 M (Minimum),加速推產品、取回饋周期,才能最大化單位時間的學習。我的建議是每個禮拜至少推出一次 新版或新產品,如果可以更快,那更好。
學會愛上挫折
在第二年,你應該已經發現,創業過程中,挫折發生的機率遠遠大過順遂,你或許也有些感覺,挫折其實不是失敗,相反的,它可以讓你學到很多關於真實世界的知識,是很珍貴的養分。既然如此,你不應該排斥它,反而應該要愛上它。發生可以學到教訓的挫折,總比沒事發生還好。
跟更多用戶聊天
尤其是那些已經加入會員、長期使用、訂購、甚至回購很多次的用戶,花時間了深入解他們為什麽喜歡你的產品、用來解決什麽問題,可以幫助你更了解市場真正的傾向。
砍掉所有不必要現金流出
縱使你有再多雄心壯誌,如果銀行現金用完,那公司就有倒閉風險。所以,為了買到更多時間,進入第二年,請狠下心,把所有不必要的經常、非經常支出,通通都刪掉。
加入創業社群
第二年的痛苦,只有正在經歷,或是剛剛走過的創業者,才能真的明白。選擇適合的創業社群加入,讓同病相憐的同學們提供你心靈上的支持,會讓你不孤單。
正常作息
不正常的作息,會讓心理更難安定。你應該已經體會到,這是一場長期抗戰。既然如此,除了每天投入 12-14 小時在創業上,也要有固定、優質的睡眠時間。
保持運動
同樣的道理,你需要保持身體的健康,才能一路走到第三年、第四年、第十年。所以養成運動的習慣,非常重要。除此之外,運動的過程中,你的大腦會進入不同的狀態,常常反而會得到更好的靈感。
別忘了當初為什麽要出來創業
最後,別忘了你當初為什麽要放棄大好就業機會,跑來創業,是想讓這個世界的某個角落更美好、幫一群弱勢的人、還是要創造一個令人敬佩的企業?別讓現實害你忘了理想,眼睛鎖定你的北極星,會讓你更能堅持,直到走過這個大沙漠。
[本文作者孫誌超,轉自孫誌超(ID:weixinsunzhichao),文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。題圖來自123RF。]
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英國脫歐公投成焦點 A股需耐心熬過“梅雨天”
來源: http://www.yicai.com/news/5030177.html
相比風險事件頻發的上周,本周A股市場所需要面對的風險事件就只剩下23日英國脫歐公投一個了,這對於遠離風暴中心的A股而言影響相對較小,註定了內生因素或將成為本周A股走勢的關鍵,而在存量資金博弈局面難改的背景下,個股走勢的分化也就成為必然,投資者同時也需警惕股指變盤的可能性。
從市場全天的走勢來看,滬深兩市股指早盤在證監會嚴控借殼重組的政策下出現震蕩回落,不過股指很快就被逢低拉起,次新股、OLED等板塊帶動股指震蕩回升,尾盤更是順勢翻紅。上證指數最後報收2888.81點,上漲3.70點,漲幅0.13%,成交1637億元;深成指報收10221.85點,上漲39.32點,漲幅0.39%,成交3363億元;創業板指數報收2119.63點,下跌3.26點,跌幅0.15%,成交1066億元。兩市全天合計成交5000億元,較上一交易日縮量近700億元。
對於本周市場最為關註的英國脫歐公投,東方證券策略分析師鄒慧等認為,英國退歐公投是不容忽視的黑天鵝事件。雖然英國脫歐帶來的惡劣後果可能所有人都心知肚明,但公投的結果目前來看是各方都難以預測和掌控的,難民、恐怖襲擊、甚至正在進行的歐洲杯都有可能對公投結果產生影響。最後的時間窗口不確定性料將繼續膨脹,可控程度有限,更加要強化風險意識。
6月事件眾多,這些事件不一定會產生改變市場情緒或者趨勢的力量,但還是需要小心謹慎地熬過去的。隨著風險點的慢慢消化,東方證券認為短期內的反彈還是要看市場情緒多大程度上可以被提升起來。隨著市場對於A股加入MSCI、6月美聯儲加息、人民幣短期貶值壓力等風險點的慢慢消化,有理由相信6月的“梅雨天”可以順利地熬過去,因此保持謹慎樂觀。
而國泰君安證券首席策略分析師喬永遠認為,過去一周股票市場雖風平浪靜,但監管層動向卻風起雲湧,一周之內證監會連續祭出三面大旗。一,6月17日證監會就修改《上市公司重大資產重組辦法》向社會公開征求意見,將取消上市的配套融資,並提高股東鎖定期;二,從嚴把關,證監會首次公布IPO終止審查17家企業名單;三,興業證券公告稱因公司涉嫌未按規定履行法定職責,收到中國證監會調查通知書,或與欣泰電氣造假有關,當年平安證券和萬福生科的案例似又重現。
金融去杠桿將是影響A股下半年趨勢的關鍵變量之一,雖然監管趨嚴中長期利好A股市場環境凈化,但切勿低估政策連鎖反應帶來的潛在沖擊,風暴來臨時請遠離中心。
近期不少投資者已經蠢蠢欲動,認為英國公投就是最後一只靴子落地。如果脫歐成功,喬永遠認為將繼續引發全球避險情緒升溫,並導致全球主要風險資產劇烈波動,A股同樣存在超調的可能,但波動幅度應小於歐美市場。如果不脫歐,海外擾動因素或帶來暫時性風險偏好修複,但這僅是不確定性因素的消除,並非市場趨勢的決定性變量,靴子即使落地,也需留一份清醒。從當下的種種跡象看,在市場對“實體去杠桿和金融去杠桿”帶來的潛在沖擊落地前,年內第二次買點仍需耐心等待。
BAT這樣的公司是如何跪著熬過資本寒冬的?
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0718/157486.shtml
BAT這樣的公司是如何跪著熬過資本寒冬的?
青山資本
2016-07-18 14:41
十六年前,阿里巴巴一度面臨著資金鏈瀕臨斷裂的境地,馬雲和他的合夥人卻在這時候借助寒冬淘汰競爭對手,實現剩者為王
“創業嘛,磕頭彎腰下跪是基本功。”一位創業者如是說。
都說創業維艱,一旦開啟創業,艱難之事幾乎無時不在。在資本市場寒冬的情況下,為壓縮成本,如何解雇員工,裁撤部門或者解聘高管,都是很現實且必須做的事情。
作為一家BAT體量的公司,阿里巴巴也曾經有過艱難時刻。十六年前,互聯網泡沫破裂,阿里巴巴一度面臨著資金鏈瀕臨斷裂的境地,馬雲和他的合夥人要裁掉員工和高管,學習如何節流,探討如何開源,如何形成統一的價值觀,借助寒冬淘汰競爭對手,實現剩者為王等問題……
寒冬總無情,歷史何其相似。今天的創業者,也在經歷這個艱難時刻。今天,我們不談任何方法論,和青山資本的朋友們一起回顧十六年前,阿里巴巴馬雲和他的合夥人一起經歷地這些,或許,對正在做艱難決定的你,有一些啟發。
資金鏈要斷了怎麽辦
2000年4月3日開始,美國Nasdaq股票狂跌,到了年底,中國的網站開始紛紛倒閉。至此,持續三年的互聯網第一波浪潮突然從峰頂跌入峰谷,互聯網的冬天來臨了。
馬雲是2000年7月登上《福布斯》雜誌的封面的,但是,不到一個月,“網絡已死”的大標題也登上了許多媒體的版面。
阿里巴巴“第一屆西湖論劍”是2000年9月10日召開的,熱鬧過後僅10天,馬雲就宣布阿里巴巴進入6個月緊急狀態。“未來半年是非常嚴峻的半年,隨時做好加班準備。”
2000年底到2001年初,阿里巴巴陷入自創業以來最困難最危機的境地。
2001年1月,阿里巴巴的賬面上只剩能維持半年多的700萬美元,更可怕的是,當時的阿里巴巴並沒有找到賺錢的辦法。在阿里巴巴的資金鏈即將崩斷時,所有的風險投資商都不願再掏一分錢了。
馬雲說:
“ 如果沒有投資者的支持,我們不可能走下去。但投資者在沒有看到實實在在的市場啟動時,他們決不會再投入。我的幸運之處在於,在選擇投資者的第一天我就和他們講好,倒黴的時候我是需要你的,要是倒黴時你比我跑得還快,那可不行。所以,我覺得腦袋要決定口袋,但腦袋要知道自己做什麽。”
可事實上中國互聯網市場上絕大多數都是口袋決定腦袋。當網站的錢快燒完時,當網站找不到盈利模式時,幾乎所有的投資商都本能地捂住了自己的口袋。當“口袋” 溜走時,彈盡糧絕的互聯網公司只能悲壯地倒下。
於是,融資上億元人民幣的贏海威倒了,融資5000萬美元的美商網倒了……三年前,網站興起如雨後春筍,三年後,網站倒下如紛紛落葉。
一個斷臂求生的艱難決定
為了活著,為了活得長一點,阿里巴巴的當務之急是開源節流。首先是節流,是控制成本。於是撤站裁員,全面收縮就是必然的選擇。
然而作出這樣的決定不是件容易事。馬雲說,“冬天的時候,我們當時犯了很大的錯誤。一有錢,我們跟任何人一樣,我們得請高管,我們得請洋人,請世界500強的副總裁。我們請了一大堆人。可最關鍵的時刻又要做決定請他們離開。我們清掉了很多高管,這是最大的痛苦。就像一個波音747的引擎裝在拖拉機上面,結果拖拉機沒飛起來,反而四分五裂。我們如果當時不做這樣的手術,可能阿里巴巴就沒了。 ”
在2000年1月召開的阿里巴巴的“ 遵義會議”上,馬雲和決策層作出了三個“ BTOC”的戰略決定: Back TO China(回到中國) , Back TO Coast(回到沿海) , Back TO Center(回到中心) 。所謂回到沿海是指將業務重心放在沿海六省。回到中心是指回到杭州,正是這次會上,第一次確認杭州為阿里巴巴總部。
要殺就殺到骨頭
關明生比馬雲大十幾歲,有16年GE高層的管理經驗。當馬雲、蔡崇信、吳炯為大裁還是小裁而猶豫不決時,關明生果斷地說,要殺就殺到骨頭!當馬、蔡、吳都下不去手時,關明生堅決地說:這個惡人我來做!
2000年1月底,剛剛上任阿里巴巴COO的關明生,挺身而出,一場空前慘烈的大封殺開始了。
關明生回憶:我是2000年1月6號到杭州的, 1月8號就上班了。 當時阿里巴巴剩下的錢只夠燒半年的了。阿里巴巴的‘遵義會議’決定實施三個‘BTOC’戰略。當時的阿里巴巴有五個戰場:中國大陸、香港、美國、歐洲和韓國,但這五顆子彈里只有一顆子彈能夠致勝,只有一個地方能夠活命,那就是大陸,就是杭州。確定了撤站裁員的封殺戰略,關鍵是怎麽執行。我剛來沒有包袱,人都不認識,是比較好的參與封殺的人選。
封殺從杭州開始。當時在杭州英文網站有一個三十來歲的比利時員工,工作很好,工資很高,年薪是6位數美元,這個工資對於杭州本土員工來說是個天文數字。當時杭州本土員工的月薪多數是一二千,好的三五千人民幣。我去和他談,說我們已經付不起你的工資了,你如果同意把薪水減一半,把股權升三倍(要是接受麻煩大了) ,可以留下來。這個年輕人想了想, 沒有接受,於是我們就把他開了。他走時哭了。三年以後,這個比利時年輕人突然打電話給我,說他在我的母校倫敦商學院讀書,現在畢業了,他的畢業論文寫的就是阿里巴巴。
1月29號,大年初一,我和蔡崇信到美國封殺。出發前,太太幫我整理行李,問我要不要帶防彈衣?她說加州解雇了一個金融員工,結果那個人拿著機關槍把老板和HR頭都打死了。你這樣做會不會有危險?
當時阿里巴巴在美國矽谷有30個工程師,當時的邏輯是要用最好的工程師去和微軟、雅虎和eBay競爭,因此30個工程師的年薪沒有一個低於6位數的。我和蔡崇信幾乎把美國整個辦事處的人都解雇了,只剩下三個人:吳炯、 Tonny和一個前臺,這個前臺也變成Partytime。
1月30號,大年初二,我和蔡崇信又來到香港。阿里巴巴的香港辦事處已經被蔡崇信裁掉了一批,我們到了就和他們一個一個地談話。他們都是非常好的員工,有名校的MBA,有的在投行工作過, 有大公司的副總裁和高級顧問, 他們拋棄穩定的工作來到阿里巴巴, 都希望.COM公司上市能拿到股票。阿里巴巴在香港作推廣成本很高。第二天我和大家見面一起吃團圓飯,一共擺了三桌——中國人過年都是團圓,而我卻正相反。大家問我阿里巴巴現在怎麽樣?我說要有大改變,長痛不如短痛。結果我和蔡崇信商量了一下,基本都解雇了。香港辦事處有30人,裁得只剩下8人。有一個員工回上海和家人過春節,我用電話就把他解雇了。蔡崇信也用電話解雇了一個工資很高的歐洲同事。
然後我和蔡崇信又飛到韓國。阿里巴巴在韓國的網站是個合資公司,錢拿不回來。於是我宣布:錢再燒下去,幾個月就光。因此你們有人要裁,有人要減薪,每月只能燒12000美元。我們每月看你們的報表,錢燒光前三個月還沒達到收支平衡,我和蔡把你們全部開掉。結果三個月到了,我和蔡飛過去,把剩下的十幾個人全部裁掉。這些人都哭了。我們付了三個月的遣散費。
封殺完國外又回到國內,把昆明辦事處關了,把很大的上海辦事處調整到不到10人,把辦公房間分租了出去。北京辦事處也從中國大飯店搬到了泛利大廈。”蔡崇信回憶:那時很艱難。吳炯對我們說,美國的情況不行,很多工程師要走, 等我們去。我和關明生到了美國把他們都解決掉了,只剩下六七人。吳炯說,我也沒有用了。我和馬雲堅決地說,我們很需要你,尤其在最艱難的時候。即便你一件事沒做,你還是阿里巴巴的CTO,是好朋友。
吳炯說,在最艱難的時候,我一定要留下來,將來可以派用場。 2001年春節吃年夜飯,要把香港辦事處的人開掉,我心里很沈重。因為我在香港辦公,這些人都是天天見,現在要開掉,心里很痛苦。後來我一個人在上海度假,感覺相當不好。再後來我和關明生又到韓國。阿里巴巴本身沒做好,韓國網站肯定搞不好,肯定要關掉。那批人一共有8人,很有激情,對阿里巴巴相當熱愛,願意留下來堅持,堅信阿里巴巴一定會成功。但這已不現實,還是關掉了,很多人都哭了。
策略錯了及時調整
馬雲複盤: 2000年我們在美國矽谷、倫敦、香港發展很快,我自己覺得管理起來力不從心。矽谷同事覺得技術是最註重的,當時矽谷發展是互聯網頂峰,矽谷說的一定是對的。美國跨國公司500強企業的副總裁坐在香港,他們認為應該向資本市場發展,當時我們在中國聽著也不知道誰對。
大家亂的時候我就突然想,公司大了如何管理?當人才多的時候怎麽管理?第一屆西湖論劍之後我們提出了阿里巴巴處於高度危機狀態,我就問我們當時美國公司的副總裁:我們一年不到就成為跨國公司了,員工來自13個國家我們該怎麽管理?他說馬雲你放心,有一天我們會好起來的。我心里不踏實,不能說有一天會好起來我們現在就不動了。
2000年底我第一次裁員。我們裁員的原因是因為發現我們在策略上有錯誤。當時我們有個很幼稚的想法,覺得英文網站應該放到美國,美國人英文比中國人好。結果在美國建站後發現犯了大錯誤:美國矽谷都是技術人才,我們需要的貿易人才要從紐約、舊金山空降到矽谷上班,成本越來越高。這個策略是一個美國MBA提出來的,人很聰明,當時提出來時想想真是有道理,到了一個半月我們才發現這是個錯誤,怎麽可能從全世界空降貿易人才到矽谷上班?然後趕快關閉辦事處。
這是阿里巴巴第一次裁員,也是唯一一次大裁員。我們說如果想留在阿里巴巴工作,回到杭州來,同樣的待遇,如果離開,我們分給多少現金、股票,這是公司決策的錯誤,與他們無關。從美國回來我們制定了統一的目標。
不用錢做事,用腦子做事
馬雲說:
雖然人少了, 但我們的成本控制住了。 現在公司的成本處於一個穩定的階段,幾乎每個月都可以做到低於預算15%左右,控制成本其實沒有什麽秘訣,就是做到花每一分錢都很小心。我們公關部門,公關預算幾乎為零,請別人吃飯是自己掏錢。我自己應該是網絡公司里最寒酸的CEO了,出差住酒店只住三星級的。我們不是用錢去做事,而是用腦子去做事。
大封殺的效果立竿見影。每月的成本立刻從100萬降到了50萬美元,阿里巴巴贏得了寶貴的一年喘息時間!
但收縮和封殺也使阿里巴巴的決策層陷入郁悶之中。尤其是性情中人的馬雲,所受傷害最大。
關明生說:
對公司動外科手術,只能由沒有包袱的人去做。 時間很短,一個月就過去了。
有感情的人去做很困難。我讓馬雲不跟這些人接觸,完全避開,事後再以朋友的身份,讓他們在他肩膀上哭一番,我做惡人。但馬雲老是耿耿於懷,感情化而不是理性化。這不是對不起人的事,公司要成長這是必然的,沒有不散的宴席。
彭蕾說:
馬雲說作為一個領導者,永遠知道向團隊說什麽,不說什麽。在低潮的時候,阿里巴巴不容易,人心散了,隊伍不好帶,馬雲心里煎熬,別人不知道。被動時沒人能從他臉上看出來。他也會說但只限於少數人。在遭受質疑,收縮美國戰線,撤掉外面公司時,裁員使他遭受很大壓力。他說我覺得是做了一些錯誤的決定,但不認為自己是人品不好的人。那時馬雲很沮喪,他總說是不是真的那麽錯誤那麽失敗,要去削減人?馬雲是重感情的人,看著一起工作的人離開他受不了。 他骨子里是喜歡熱鬧的人, 恨不得大家工作在一起, 工作完了還在一起。
Porter,美國人,2000年加入阿里巴巴,當時擔任負責媒體關系和市場的副總裁。他說:
我只有一次看見馬雲對自己沒信心。有人離開的時候,心里不舒服,很難過。有一次馬雲打電話給我:“ Porter,你覺得我是個不好的人嗎? ”
我說:“ 為什麽說這個? ”
只有創業者知道自己飯碗的重量
阿里巴巴的冬天開始於2000年9月。其標誌是9月20日馬雲宣布阿里巴巴進入緊急狀態。
2000年12月18日,阿里巴巴召開了全公司大會。在會上,馬雲說:
阿里巴巴要做什麽?做全球概念的B2B,改變全球700萬商人生活方式。現在阿里巴巴的發展遇到了很大問題:一、幹勁、士氣不如從前。人多是雙刃劍,早期的氛圍肯定會被沖淡,外面的人進來,一些人小富即安。二、網站沒有進步,陷入迷茫。網站的使用是個人還是企業?網站建設陷入停頓。三、競爭對手。有些我們不認為是競爭對手的人已經起來。
接著馬雲重提企業文化。他說,現在公司會議非常多,但沒有效率,有人把情緒帶進會議。
馬雲提出四條:
一、所有的會議對事不對人。二、不把個人情緒帶進會場。三、一定要學會傾聽,然後表達。四、離開會議室後不再爭論。開會把意見表達充分徹底,決議一定要執行。
2000年1月,阿里巴巴開始大規模地撤站裁員。阿里巴巴辦事處由原來的10個砍成3個, 原來工號(阿里巴巴的工號是按加入公司的時間序列排列的,馬雲為1號,20號以前的是公司創始人,前100號是公司的老班底) 100以內的老員工裁掉了一半。
大裁員之後,阿里巴巴的氛圍有點壓抑。 2500萬風險投資快花完了,來自投資商的壓力越來越大;公司找不到盈利模式,公司收入基本可以忽略不計;來自業界、華爾街和媒體的批評越來越激烈,質疑馬雲質疑阿里巴巴的聲音鋪天蓋地,而身邊的大小網站屍橫遍野。
Porter說:
公司里40個老外,只剩下5個了。杭州只剩下2個外國同事,我感到很寂寞。看見媒體猛烈批評互聯網,看到許多互聯網站關門,心里很失望。那種感覺就像二戰之後,看見到處斷壁殘垣,屍橫遍野一樣。
吳炯說:
當時的信心沒有馬雲足。當時的形勢是錢還能燒幾個月,然後散夥。我沒走是在盡道義。覺得危難時離開朋友不好。很多公司都把錢分了。阿里巴巴難逃一死,其他人嘴上不說但心里都這麽想。只有馬雲樂觀。
關明生說:
2001年是最艱巨的一年,每月都開董事會。燒錢降低對於股東是個好消息,但股東們每次開會都問:什麽時候賺錢?
阿里巴巴的多數員工眼前一片迷茫,“紅旗還能打多久?” 是橫亙在每個人心中的大問號,公司高層的多數人也認為阿里巴巴遲早要關門。甚至連阿里巴巴如何死法的問題都被提出來了。
關明生說:
直到2001年11月開董事會,談的是每月燒50萬,銷售收入有,增長緩慢,波動大,沒上軌道。商量之後告訴股東,方向是對的,再做幾個月不成功要考慮大手術。被殺時怎麽死?先寫好遺書,是先把腿砍掉,再把胳膊砍掉,還是在頭中間打一槍,殺掉?在黑暗的時候還是有信心。死,得有處死的辦法。這些人不怕死。在這樣的關頭,投資者害怕你不敢面對現實!
在最危機最艱難的時候,馬雲也有過低沈的時候:
2000年我們已經進入冬天了。我們把西部辦事處關了,美國辦事處很多人我們都請他們離開了,香港辦事處很多人也離開了。 2001年,有一次挺低沈的,在長安街上走了15分鐘,那天下午回到房間里睡了2小時,然後起來說: 重新來過!
面對互聯網突如其來的低潮,馬雲有自己的判斷:
大家看到,互聯網產業環境比我們6月份開員工大會時又發生了很多變化,不是變好了,而是變得更惡劣了。新浪王誌東、 8848王峻濤辭職事件給這一段時期的中國電子商務帶來重大的負面影響,有人甚至說中國互聯網、電子商務產業徹底出問題了。我一直認為互聯網沒有出問題,現在方方面面對網絡越來越重視,網的人出了問題,人們對互聯網、電子商務的期望值出了問題。
泡沫在中國有,在美國也有,但新經濟絕不是只屬於美國人的。這個行業在大家理智之後,會去掉那些多余的泡沫成分,對它的成長我仍然有絕對的信心。 所有評論網絡的人,分析師,投資者,包括媒體都在網外,他們認為網絡最好的時候,我不以為然。現在他們都不看好,我卻覺得正是發展的好時候。其實,我們手上正捧著一個金飯碗,只有自己知道這碗有多重。 跪著過冬,不要躺下,不要倒 面對寒流滾滾,面對四面楚歌,馬雲大喊:“ Never never never give up!(永不放棄)”。
他對阿里巴巴的團隊說:
中國網站6個月之內有80%會死掉,就像新經濟,有70%的想法要扔掉,只有30%能實現下去。這時你跟競爭者拼誰能活著,誰能專註。不管多苦多累,哪怕是半跪在地下也得跪在那兒。跪著過冬,就是你站不住了也得跪著,不要躺下,不要倒。堅持到底就是勝利。如果所有的網站公司都要死的話,我們希望我們是最後一個死。這是個3000米的長跑,不是100米的短跑,所以我說,需要有兔子一樣的速度,有烏龜一樣的耐力。我們要學會半跪生存。
網絡人最重要的是不能放棄,放棄才是最大的失敗。放棄是很容易的,但從挫折中站起來是要花很大力氣的。結束,一份聲明就可以,但要把公司救起來,從小做大,要花多少代價。英雄在失敗中體現,真正的將軍在撤退中出現。
在戰鬥中錘煉內功
從2000年下半年到2001年年底, 大裁員之後的阿里巴巴並沒有無所作為。 他們是跪著過冬,更是備戰著過冬。 馬雲說,從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事:延安整風運動、抗日軍政大學和 南泥灣開荒。
孫彤宇說:
互聯網的冬天,阿里巴巴是在華星度過的。那時不是發展是生存,是活下去。正規軍的建設也是在華星完成的。“延安整風、抗大、南泥灣大生產”也都是在華星搞的。泡沫崩潰的時候有一個好處:互聯網的變化成長很快,要想跟上步伐,需要很多創造,往往力不從心。大家都要活下來,於是把精力收回來,整頓內部,鍛煉隊伍,讓管理上一個新臺階。寒冬對阿里巴巴是好事,騰出時間讓我們做很多改變。寒冬時的奔跑不是那麽快,可以有時間系系鞋帶。
統一思想,灌輸價值觀
彭蕾回憶,印象最深的是轉型的一年。 2001年的口號是活著。在阿里巴巴不賺錢沒盈利的時候,投資100萬做培訓,這是個很大的動作。以書面的形式把阿里巴巴的企業文化和價值觀,使命和三大願景目標固定下來。
何為“ 延安整風運動” ?
用馬雲的話概括就是統一思想,灌輸價值觀。
第一要統一思想,就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的,農家子弟覺得那樣革命是對的,什麽是阿里巴巴共同的目標?要做80年持續發展的企業、成為世界10大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工,如果認為我們是瘋子請你離開,如果你專等上市請你離開,我們要做80年的企業,在當時環境浮躁氣很嚴重的時候,大家心里一下子就靜下來了,這時候我們有一些員工就離開了。
整風運動,把value貫徹到每一個人的身上,相信有一天我們的公司會有3000名員工,會是個全球化的公司。如果我們對互聯網的認識,對公司的發展和前景認識得不深的話,我們就會栽倒。 阿里巴巴當時提煉總結出來九大價值觀,並將其命名為阿里巴巴的“ 獨孤九劍”。阿里巴巴整風的實質就是向員工灌輸價值觀。他們借鑒GE的經驗,把價值觀制成卡片, 裝進員工的兜里。他們還把價值觀列為績效考核的硬指標,跟員工的錢袋掛上了鉤。但最終的努力還是通過各種辦法把價值觀放進員工的心里,溶進員工的血液里。 馬雲說:“ 我們提倡的價值觀、文化不要停留在口號上,而要落實在行動上。”
靠培訓讓遊擊隊變成正規軍
何為“ 抗日軍政大學” ?阿里巴巴的“ 抗大” 是兩個名為“ 百年大計” 和“ 百年阿里” 的培訓班。
用馬雲的話說:
抗日軍政大學,團隊管理,幹部管理。阿里巴巴要在三年以內培養出一批人才。人是最關鍵的產品,所以,我們要在三年內鍛煉我們的隊伍。我們盼望著三年內培養出最優秀的互聯網員工。 當然,我們要耐心,一個企業要成功要靠捕捉機會, 但是練內功是最累的,灌輸價值觀是最累的。
阿里巴巴在不賺錢時,敢於投資100萬大搞培訓,不僅是大動作而且是大氣魄。
關明生說:
怎樣把公司系統做出來,培訓很關鍵。 2001年4月我們開始培訓。當時公司沒幾個錢,但對培訓的投入很大。先培訓主管,然後是中層,高層。培訓是請外面專業公司設計的,我和馬雲參與,孫彤宇和彭蕾也參與了, 18個創始人都去聽課。
銷售人員不能招進來就去賣產品,於是我們做了一件很重要的事,就是開銷售培訓班。自己辦。後來李琪把它改名為‘ 百年大計’。廈門、青島、深圳、寧波、上海、北京各個辦事處的人都到杭州接受一個月的培訓,工資800元,包吃包住。我和馬雲主講價值觀,講方向;彭蕾講阿里巴巴歷史,李琪、金建杭、張英都去講,李旭輝和孫彤宇講產品和銷售技巧。培訓班基本上是一半講價值觀,一半講銷售技巧,通過培訓,員工了解了阿里巴巴的使命和價值觀,了解了公司的歷史,信心大為提高。 2001年10月底,一百大(第一屆‘ 百年大計’ 培訓班)畢業。
吳泳銘說:“ 馬雲在世界各地物色COO, 2001年1月關明生上任。實行三個‘ BTOC’,大收縮,砍掉韓國站、英國站,開始團隊建設。 2001年初公司培訓系統化, 2001年4月,開始講價值觀。阿里巴巴以前有點快,有點亂,後來能在低潮時走向體系,把企業文化寫出來,往前沖有了標準,這些都和關明生有關系。關明生上任後,開始建價值觀,建銷售團隊。”
只節流,不賺錢,還會死
何為“ 南泥灣大生產”?
馬雲說:
大生產,我們的銷售隊伍,我們的產品必須出來。沒有人會再來投資了,我估計後來的災難會更長。我們更要有充分的準備,不要到機會來了,我們卻沒有準備好。
關明生來到阿里巴巴後提出了開源節流。這個思想一下子就得到了馬雲等高層的認同並成為阿里巴巴公司的當下戰略。節流並不太難,收縮裁員,幾個月就完成了。但開源卻並非容易。它涉及到阿里巴巴的盈利模式,涉及到阿里巴巴的營銷團隊。但不開源,不賺錢,只節流,阿里巴巴還是難逃一死。阿里巴巴在互聯網冬天所做的三大舉措:整風、培訓、大生產,其中大生產是最關鍵的。 從某種意義上講,整風和培訓都是為了大生產。大生產的成敗關乎阿里巴巴的命運,關乎阿里巴巴最終能否熬過冬天走進春天。 阿里巴巴正是在這個關鍵時刻召開了自己的“ 遵義會議”,確定了盈利模式和主打產品, 正是在這個關鍵時刻,阿里巴巴開始組建銷售團隊,開始了“ 中國供應商” 的銷售大戰。
正是在嚴酷的互聯網冬天,阿里巴巴完成了決定其生死和命運的三大舉措,奠定了迎接春天的堅實基礎。從這個意義上講,阿里巴巴要感謝互聯網的冬天。
寒冬淘汰弱者,剩者為王
對於大多數互聯網企業來說,冬天畢竟是嚴酷無情的。正是在那個嚴酷的冬天,中國幾千家互聯網企業中的90%倒下了。
謝世煌說:
互聯網冬天倒下一批競爭對手,一批網絡烈士。有一天,在西湖茶館,馬雲請美商網的CEO喝茶。這位CEO說:美商網融到5000萬美金的風險投資,這些錢用來買進口奔馳汽車,擺在長安街上也能擺成一大串。一下子感覺不到錢花到哪里去了?錢都花在培育互聯網市場上。沒有贏海威、 8848、美商網他們培育市場,就不會有後來的阿里巴巴這些後來者。
這位CEO說的有道理,沒有上千家網絡烈士的犧牲,沒有他們燒掉的數不清的美元和人民幣,很難想象阿里巴巴等“ 剩者” 可以為王。但是阿里巴巴也為培育這個網絡市場付出了慘重的代價。為什麽死掉的是贏海威、 8848和美商網,為什麽剩下的是新浪、搜狐和阿里巴巴?
馬雲說過:“ 冬天並不一定每個人都會死,春天並不會每個人都會發芽。 ”
但為什麽有人會在冬天死掉?為什麽有人能在春天發芽?這里面必有道理在。
業界傳說馬雲的一句狂話:希望互聯網的冬天再延長一年。
馬雲的解釋是:
我們比較幸運,先比別人判斷了冬天的到來。永遠要在形式最好的時候改革,千萬不能在形式不好的時候改革,下雨天修屋頂麻煩大了。要在陽光燦爛的時候,借雨傘修屋頂。 我記得我們比別人先動了一下,互聯網冬天到了,所有的投資者開始收的時候,我們突然發現我們還有幾百萬美金。這時你發現有競爭者,你就得和他拼誰能活著。如果我還活著,還有人站在旁邊時,我們還得堅持下去。冬天長一點,他會倒下去的。冬天長一點,所有的細菌都死光了,邊上的噪音都靜下來,這時你說,我還站著,你就會變成投資者最喜歡的人,你也會變成整個互聯網最喜歡的人。
2001年底,孫正義到北京來,開一個他投資的三十幾家公司的會議,每人講15分鐘。 前面的人都使用Powerpoint,講得很漂亮。我最後一個講,我只講了三句話:孫先生,我問你要錢時是這個夢想,今天我告訴你,今天我還是這個夢想,唯一的區別是,我向我的夢想走近了一步,我還在往前走。但當時三十幾家公司基本上都不稱自己是互聯網公司了,都換了方向。 現在互聯網企業形勢蕭條, 99%的互聯網企業都拿不到風險投資,好多互聯網企業的職員也都人心思變。大家都在懷疑,猜測。但是,我們很自豪,阿里巴巴仍是.COM公司,我們以前是,今天是, 以後還將是。我們以前曾提過,阿里巴巴不是.COM是指我們不能走泡沫的.COM,必須實實在在,必須創建一個新的.COM,這是我們要追求的東西。所以我們的vision說阿里巴巴要做世界10大網站,而不是世界10大電子商務服務公司。我們堅信在未來,我們可以達到這個目標,而且我們為.COM驕傲。
[本文作者青山資本。文中所述僅代表作者個人觀點,不代表i黑馬立場。題圖由123RF提供。]
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一周內丟“館”卸“甲” 樂視體育再瘦身欲熬過夏天
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-05-22/1108528.html
每經記者 陳耀霖 每經編輯 張海妮 文多
盛夏將至,正在脫衣瘦身的不止是我們,樂視體育這樣的公司亦然。
在5月16日宣布取消冠名五棵松體育館後,5月20日晚,樂視體育再發公告稱,由於版權合作原因,樂視體育平臺將停播2016/17賽季意甲第37、38輪聯賽。對於停播這兩輪意甲的具體原因,樂視體育相關人士5月21日對《每日經濟新聞》記者表示:一切以公告為準。
目前來看,曾手握亞冠、中超、西甲等眾多火爆IP的樂視體育,如今手中只剩英超等幾張大牌。對於未來,樂視體育在砍掉了不少“燒錢”項目後,上述相關人士表示:歐洲球隊夏休將至,公司將迎來難得的休整期,樂視體育會在夏休結束後“重新出發”。
人員優化方案還在制定
2016年末至今,樂視體育在足球頂級版權領域“節節敗退”,現在意甲版權又突然宣布停播。
2016/17賽季的意甲聯賽已進入尾聲,目前只剩下兩輪比賽。樂視體育卻在這個時間點宣布停播,原因耐人尋味。《每日經濟新聞》記者註意到,5月21日晚將是意甲“老婦人”尤文圖斯有望提前奪冠的一戰,關註度極高。不少球迷也因為停播的消息“扼腕嘆息”,十分擔憂。
因為樂視獲得意甲在中國內地獨家新媒體版權,此番停播,或將導致球迷們無法網絡收看有中文評述的意甲比賽。
事實上,意甲對樂視體育意義不小,在此前連續丟掉亞冠、中超、世界杯預選賽亞洲區十二強賽版權之後,樂視體育在足球版權領域可謂節節敗退。原本西甲就被蘇寧旗下的PPTV拿走,英超則從2019年起將歸於蘇寧體育。意甲可以說是樂視體育最後一個頂級足球聯賽版權,此番宣布停播後,樂視體育在足球領域雖然還擁有關註度極高的歐冠版權,但也讓人不無擔憂。在近期的歐冠半決賽時,樂視體育曾停播過皇馬與馬競的比賽。因此,最終的歐冠決賽,樂視體育是否能夠順利播出也還要打一個問號。
此外,對於一些外界的猜測,樂視體育相關人士告訴《每日經濟新聞》記者,“的確在根據業務調整制定人員優化方案,但並沒有開啟,可以肯定的是,目前所有傳言都不屬實。”
樂視體育正進行戰略調整
此前,樂視丟失版權的部分原因是“缺錢”。那麽,樂視體育是否因為缺錢而放棄意甲?
樂視體育相關人士對記者表示,具體原因以公告為準,不便多說。但可以透露的是,由於歐洲賽季夏休將至,各個互聯網體育公司都將迎來休整期。樂視體育也將趁此好好調整,“要熬過這個夏天”。
實際上,2017年以來,樂視體育已經在多條戰線收縮陣地,近日又放棄了與五棵松體育館冠名權的續約,樂視體育內部人士曾對《每日經濟新聞》記者透露:“‘燒錢’的項目都被砍掉了,今後的戰略將有很大調整。”
據悉,樂視體育將於近期上線包括圖文、短視頻在內的全媒體平臺,並將邀請自媒體入駐。此外,樂視體育在4月底還上線試運行了一款名為SHOOT的短視頻工具,為普通用戶提供自動的視頻剪輯服務。這些都可看作是樂視體育的轉型之路。
“全媒體平臺將幫助樂視體育通過巨量UGC內容(User-generated Content,用戶生產內容),完成對原有的PGC內容(Professionally-generated Content,專業生產內容)的基礎構建,獲得更多流量。”樂視體育內部員工對記者表示。此外,運動短視頻工具可以提高用戶黏性,這些將是公司利用夏休期進行戰略調整的重點方向。
“樂視體育丟掉的版權絕大多數看起來更像‘更衣室毒藥’。”一位分析人士指出,從經營角度來看,高額獲取的版權無法帶來對等收益,繼續持有版權,對樂視體育而言無異於飲鴆止渴,這是樂視體育進行戰略調整的邏輯之一。
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