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小米在2010年下半年除了MIUI，也做了米聊、小米電話、小米讀書、小米司機等其他軟件產品。初創階段的小米希望通過手機軟件、ROM來試水手機行業，打磨隊伍，為後來的手機硬件研發積累經驗。通過初期MIUI及應用(軟件、ROM的成本、複雜度相對於硬件要小很多，相對適合用來試錯)的“試錯”，小米收獲了大量粉絲和口碑，為後續小米手機的推出預熱了市場，並且磨合了團隊。

總結：很難一開始就做出爆品，要有試錯、預熱過程，循序漸進。
 

小米的品牌營銷，爐火純青的定位理論

除了我們直接感知的部分，應該說小米最受關註的就是它的定位營銷。關於經典的定位理論，已有足夠的書籍和案例介紹。定位理論說的是你要確保產品在預期用戶頭腦里占據一個真正有價值的地位，潛入用戶心智。在小米這幾年的創業史中，定位理論是貫穿在其營銷與產品規劃之中。除去營銷、產品，甚至雷軍本身的狀態也都遵循定位理論。

在小米成立初期，雷軍有意模仿蘋果的戰略，通過打造“軟件+硬件+互聯網服務”的模式，促使小米快速發展。很多人對MIUI的定位是“披著iOS外衣的Android系統”。而雷軍本人也在刻意學習喬布斯。小米發布會上的PPT風格，雷軍的穿著、手勢、演講，都被認為是模仿喬布斯。當然，雷軍在接受媒體采訪時，也從不掩飾自己對喬布斯的敬仰。通過學習蘋果，可以使大家對蘋果的品牌定位也移植到小米身上。通過這種模仿成功企業的“跟隨戰略”，可以快速在消費者心智中打上某個成功品牌的烙印。在企業初期，此方法無疑降低了企業營銷成本與經營風險。

在產品方面，小米的每一款產品也都在遵循定位理論，即從品類的視角打入目標人群心智。舉例來看：

小米1 手機定位為“發燒友手機”。發燒友手機預示著手機的主要特點在性能方面：高性能、高配置、高可適配性。通過發燒友手機的定位，迅速拉近和發燒友粉絲的距離，做出了小米手機的爆款。

紅米手機定位在“千元機”。通過定位品類，切入千萬機這個手機新品類。而紅米手機是目前小米手機中出貨量最大的機型。

小米電視定位為“年輕人的第一臺電視機”。小米將小米電視定位在剛剛結婚、置辦家電的年輕人，這也和小米整體的年輕化的用戶群定位相符。

小米4定位在“一塊鋼板的藝術之旅”。這時的小米已經經過發展初期，開始更多的關註工業設計、外觀等要素。也表明產品的定位不是一成不變的，是會根據公司戰略調整演進的。

總結：小米初期通過自身影響力借“蘋果”的力做產品、做營銷，後期通過公司不斷演進，定位也在不斷變化。產品從品類視角切入目標人群心智，從而在人群心中建立品牌印象。
 

有了強經營，小米模式才玩的下去

很多人說小米是一個強營銷的公司，事實的確如此。但是，我更想說，在雷軍以及核心團隊的領導下，小米更是一個強經營的公司。無論是各個階段的定位思維的使用，還是所謂粉絲營銷，饑餓銷售等模式的屢試不爽，背後都體現小米強經營、對風險的超強管控能力。

對於一個初創企業來講，成本風險是企業活下去的命門。尤其是做硬件不同於軟件，不可控的因素太多。設計、開模、物料、生產、庫存等環節無不需要投入大量成本。一個初創企業很容易被成本、現金流拖死。那麽，小米的各個環節是如何管控風險的?

營銷方面對C端用戶，小米采取線上社區、新媒體結合線下陣地，利用MIUI培養粉絲的策略來積累、運營用戶。說白了，小米積累用戶的手法更像是明星培養粉絲。通過與粉絲做朋友，講故事、制造事件，培養粉絲的參與感、共鳴。而傳統的營銷手段則是線上、線下砸錢打廣告。隨著廣告檔期過去，用戶也隨著流失。而小米的新營銷手段花費了相對少的營銷費用卻培養了一批忠實的粉絲用戶，避免被大量營銷投入所牽絆。

供應鏈、庫存方面，硬件器件遵循摩爾定律、邊際成本遞減規律，即器件成本隨著時間推移越來越低。那麽，依據這個規律，對於廠家來講，理論上風險最低的硬件生產模式一定是由最終銷量反推產量，進而進行合理備料。而器件有了量的保證，成本也會隨之不斷下降，庫存也都不會是問題。那麽，怎麽實現銷量驅動生產?

小米給出了一個答案：饑餓營銷。小米的饑餓營銷采取先預定產品，制造“短缺假象”，再集中銷售的模式。這種模式既可以給產能爬坡留下靈活時間，也可以對銷量有個相對準確的預估，進而驅動芯片廠商降價。通過此手段，小米可以大大降低市場風險以及成本。在通過產品初期產能不足階段後，小米依舊使用饑餓營銷方式賣貨，也不排除其利用此手段賺錢硬件差價牟利的可能性。

可以說，饑餓營銷是符合硬件供應鏈特點的一種營銷方式，並且以口碑積累為基礎。它的背後是小米對風險、成本控制的良好意識。但也要認識到長期使用饑餓營銷對粉絲內心的傷害。當這種負面口碑聚集起來時，同樣會對小米品牌產生負面影響。

在出貨渠道方面，小米選擇自建電商以及其他線上渠道分發的方式。這種方式也避免了線下大量的渠道成本。

小米在營銷、供應鏈、銷售方面不斷降成本，降風險，那麽，節省下來的成本就有機會成為小米的盈利點或者讓利給用戶。我也相信小米產品的低價不是補貼來的，而是通過強經營理念帶動模式創新真正實現低成本。

總結：小米通過各個環節的降成本，降風險，實現了不可思議的低價，驚呆了行業。
 

雷軍說的“順勢而為”，是一種對“道”的尊重

雷軍初期曾在很多場合解釋了“順勢而為”，甚至他的一個投資公司就取名叫做“順為”。順勢而為的意思是做事要順應潮流，順應“道”，不要逆勢而行。那麽，什麽是潮流?我認為互聯網時代、移動互聯網時代的到來就是大潮。雷軍正是最先看透這個大潮的人。

互聯網的本質是一種信息傳輸方式的變革。在互聯網時代，信息井噴式的流動了起來，信息不對稱慢慢在消除。而造成這種時代變革的原因在於信息傳輸方式的演進。去中心化的節點(連接)數量呈指數級增長。所以，也可以說互聯網時代的特征是大連接(移動互聯網更是如此)。而小米正是遵循了這個規律，將自己打造成一個開放的“連接中心”，連接用戶、整合供應鏈，而自己卻做得很“輕”。這樣才會跟得上行業的變化速度，同時又可以控制風險，降低成本。

另外，雷軍及其團隊也認清了硬件開發與軟件開發的不同，尊重了硬件產品的設計、生產規律。從模式進行突破大膽創新。在消除各種上下遊中間環節後，同時把自己做的足夠輕和開放，才會真的像風口的豬一樣飛得起來。

總結：看清潮流，認清規律，才會順著大潮起飛。
 

層層剝開小米，剩下的核心就是人

我為什麽把人放在最底層?因為京東CEO老劉曾經多次總結過，團隊是一個公司的基礎。一個公司不行，歸根結底就是人不行。成功的創業公司有一條經驗就是創始人在企業初期會花70%的時間用在招募核心團隊上。因此，我們看到了雷軍和小米七劍客(七個聯合創始人)的優秀的核心班子，領域覆蓋了軟件、營銷、工業設計、供應鏈、資本。

小米的“輕模式”就要求這些核心團隊要有極強的整合供應鏈、合作夥伴的能力，而在硬件產品初創企業經營風險的壓力下，也要求核心團隊要有極強的學習能力，並能推動模式創新(饑餓營銷、口碑營銷、電商等)。而雷軍的天使投資經歷，使得他清楚的明白企業先要活下來，再談發展。活下來的基礎就是經營能力、風險管控能力。同時，雷軍自身的品牌、人脈也給小米的順勢起飛做了無形的背書。

所以說，與其說是小米的成功，更不如說是雷軍以及整個小米團隊的成功。也可以想象，如果有一天小米走了下坡路，根源也一定是團隊出了問題。

可能會有朋友質疑我沒有談小米互聯網思維的重要性。其實，我覺得根本就不存在什麽互聯網思維。你仔細看小米，會發現它的模式很多都是在原有事物基礎上的小改進或者(說難聽點)“抄襲”。比如，口碑營銷就不是新模式，海底撈曾經用的很成功;粉絲營銷更像是造明星玩法;饑餓營銷的實質是期貨;小米的參與感也遵循著傳統的PDCA管理理論等等。

綜上，在互聯網時代，唯變化才是真正不變的。像小米這樣的公司則看清規律，走到了前列。我們也看到，小米目前的成功絕不僅僅是因為營銷手段、支持者的狂熱所能達到。它是如此強調經營的重要性，強調要先活下來。在活下來的同時，它也在不斷的思考、學習、創新、整合，繼續它2015年的腳步。
 

話說回來，小米昨天發布了新品。除了常規的手機類產品外，小米還發布了22元的智能模塊。筆者覺得這步子小米邁大了，絕對要扯著蛋。詳細解讀，敬請留意下篇文章《22元智能模塊，小米要扯蛋了》

本文作者：譚恩，京東智能戰略規劃負責人，關註作者微信公眾號“譚恩”，品讀互聯網幹貨。

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