2011/6/10 招商银行 投资者活动日，丁伟 副行长、刘建军 零售部总经理、私人银行部总经理 王菁、远程银行部总经理 徐子颖
丁伟：
零售银行业务八大优势
1.
客户基础：
a) 目前一卡通累计发卡8000万，其中有效卡4800万，存款6000多亿，卡均存款接近1万；信用卡累计发卡3700万张，其中有效卡1700万，有效户1300万，卡户比大约在1.
25-1.28。
b) 高端客户方面：金葵花客户70万户，钻石客户3.5万，
私人银行客户1.5万。
c) 招行的高端客户交叉销售率4到5（个产品），富国银行为5到7。
但低端客户交叉销售率只有2.7到2.8，需要提高。
d) 好几个国家的领事馆工作人员用的都是招行，原因是招行电话银行95555的接通率最高。公司一直要求20秒以内的接通率达到90
%以上。
e) 今年以来，只有农行和邮储的存款比较稳定。目前为止，
招行新增储蓄存款400亿。
2.
人才队伍：
a) 截至2010年底，公司有正式员工4万3千人，其中零售业务有2
万人，占50%。
b)
人才队伍目标：数量充足、素质优秀、结构合理；
c) 目前正在实施131工程：100名分行行长/部门总经理，300名专家型人才，1000名对公/对私客户经理。
都送出国到国际上有名的大银行进行培训。
d)
私人银行部的后台，一半是从台湾过来的。
3.
非利息收入：
a) 公司的收入结构中，零售业务占比40%（其中中间业务收入占比为60%），但利润贡献（09年）只有10.9%，2010年已经
提高到了21%。到今年5月贡献度已提高到31%。
b) 零售业务利润贡献占比较低的主要原因是费用分摊较多，例如电子银行方面，零售业务分摊24小时，批发业务只分摊8小时
。
c) 提高电子化替代率：5月底已达到85%，相当于节省了3500名员工，450个网点。客户使用了网上银行以后，其流失率非常低。
目前专业版客户数有560多万。
d) 招行专业版iphone版上线半个月已有20万下载量，Andr
oid版本已经开发好。
e)
流程优化：广州正在进行试点流程银行
f) 降低网点租金：发现一些网点通过改造上楼可以大幅降低租金支出。（如某地网点1楼租金高达500元每平米，2楼则只需80元每平
米。）
4.
财富管理：
a)
私人银行客户经理，每年到香港培训一个月，了解富人的想法；
b) 招行拥有自己的保险销售团队，银监会的银保新规对招行没有影响。
保险代销收入09年为4个亿，10年上升到10个亿。
5.
私人银行：
a) 1+N的团队：客户经理+后台；目前客户数1.5万，管理约30
00亿资产，人均资产规模达2000万。
b) 客户数与资产规模年均增长35%以上，成立3年不到就已经开始盈
利（全成本核算）。
6.
信用卡：
a)
刚开始是台湾的团队，5年后果断启用本土人才；
b) 每天有12亿的消费额，0.48%的回佣率，即每天600万的消
费回佣收入。
c) 循环余额200亿，占到总信用额度的35%，
这在行业内属于高水平。
d) 目前不良率为1.8%（公司的要求是低于4%）。在美国7%以内
都算正常水平。
e) 零售业务最优质的客户并非信用卡业务的最优质客户，25-35岁
的月光族才是好客户。
f)
中国的回佣率远低于国外，招行为0.48%，韩国为2.5%。
g) 信用卡业务实现了4年盈利（全成本核算），分期与循环贷款余额最近三年复合增长率达100%。客户数1350万，活卡率（90天内活动一次）达到70%，
在全球范围内都算非常高的，每月发生1000万次活动。
h) 信用卡业务与国外最大的差别在于管理与分析系统：即MIS和数据
挖掘。信用卡产品具有工业化的特征，因而显得个性化不足。
刘建军：
1. 2007年私人银行部成立，客户从当年的3400名增长到去年底
的12641名。
2. 信用卡：卡月均消费额从05年的1123元提高到去年的1854
元。
3. 零售业务中， 非利息收入、储蓄利息收入和贷款利息收入占总收入的比重约各占1
/3。
4.
06年后，公司开始大力投入零售业务，目前大投入期已经过去。
5. 2010年，偏股型基金销售额行业排名第三。2010年，工行销售3560亿，同比减少1316亿；招行销售了1333亿
，收入11.85亿元。
6. 在830个网点的条件下，2010年代理销售保险278亿元，同比增长48.7%；收入8.73亿元，同比增长63%。
工行去年的销售额为885亿。
7.
在AC尼尔森的贵宾客户满意度调查中，招行明显优于四大行。
8. 零售业务对资本消耗低，根据内评法计算的公司的按揭业务的风险权重为20%（但仍需得到银监会的首肯）。此外，零售业务具有风险分散、
议价能力强、成长稳定性好、交叉销售潜力大的优势。
9. 需要继续提高四方面能力：低成本运营能力、客户获取能力、
客户价值挖掘能力、风险定价能力。
a) 低成本运营能力：降低网点和人员成本，柜面流程化，个贷流程化；推进资源整合，网点分类：全功能的旗舰店；
主要做交易和财富管理业务的专业网点；easy bank。
零售业务的成本收入比目标是降到50%以内。近两年零售业务费用率较高的主要原因是网点成本分摊较多（达70
%-75%）、电子设备折旧从5年减少到3年。
b) 客户价值挖掘能力：需要先进技术的支持，多渠道协同，
包括客户识别、需求分析、产品提供、跟踪服务。
c) 客户获取能力：通过客户介绍客户、营业厅、信用卡获客、i理财、全员转介、公私联动等渠道。
公司零售业务的目标是客群数量每年增长30%。
d)
私人银行：
1. 产品体系最为完善，有现金管理、固定收益、股票、另类投资、海外产品。2010年代销私募产品150亿，PE产品50亿，
理财产品500亿。
2.
客户最看重私人银行的品牌、融资能力、支付结算功能。
3.
螺旋提升四步工作法：倾听-建议-实施-跟踪。
远程银行：
1. 福田、蛇口、成都三地，300多个座席，约1900人，
引入了六西格玛体系。
2. 话务总量：2010年6524万通（人工，不含自动语音）。业务笔数：607万，主要业务柜台替代率73.75%。，
客户满意度97%。
3.
空中贷款：资产业务三大创新：在线受理、主动授信、电子化签约。
4. 基金销售超过1000亿，累计授信超过60亿，管户8万户，AU
M增长10%。
5.
成本结构：人力占70%，其余主要为设备折旧和运营费用。
6.
呼叫中心员工流失率：15%。美国大约为50%-70%。
7.
远程银行在招行是一级部门，其他行是二级部门。
备注：国信 邱志承 黄飙 招商银行调研