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日本克洛絲(Cross Company》社長石川康晴，憑藉與眾不同的策略，讓營業額在過去十年增加二十倍，而他的目標是成為下一個ZARA、GAP和優衣庫。 他 是服飾業的異類。由於言行大膽，曾有人把他與推展優衣庫的迅銷會長暨社長柳井正相提並論。四十四歲的他，是「後柳井」時代最被看好的人。這位企業經營者名 叫石川康晴，也是旗下推出「地球音樂暨生態」(earth music & ecology》這個服飾品牌的克洛絲公司(Cross Company)創辦人。 眼光獨到 卡位車站大樓、郊外購物中心克洛絲目前正以明年在東京證交所一部新股上市為目標，其成長狀況甚為驚人，營收在過去十年間急增為約二十倍，集團在二0一四年度(一五年一月底止)衝破營收千億日圓大關，分店數在全球已破千家。 設立於一九九九年的主力品牌「地球音樂暨生態」(以下簡稱地球)，在年輕隨興服飾領域常是銷售冠軍。 但石川的野心不止於此，還斷然表示，「接著要多前往全球，以ZARA、GAP、優衣庫為努力目標」。 克洛絲的成長原動力，來自於「做和人不同的事」，不受業界常識所束縛。 原本就愛服飾的石川，二十三歲時在出生的岡山當地創業開設複合精品店，賣的是自歐美進口的華麗服飾，九九年時，店開到第四年，轉換為當時還很少見的「製造商直營零售店」SPA，並設立日後的主力品牌地球。 地球當初主打隨興簡單風，概念是「可愛」。雖然是在複合精品店正盛之時大膽轉換事業路線，卻一如石川的預料很成功。第一家店開店當天，人氣就高到有幾百人排隊。 他的銷售管道也與眾不同。 0三年，地球在新宿的車站大樓開店。那時最受歡迎的是巴而可或Laforet等時尚大樓，車站大樓給人「店家都賣已婚婦女服飾或低價品」的強烈印象，服飾同業其實不愛進駐。 周遭的人當然反對他這麼做，石川卻斷然決定到車站大樓開店。 後來，車站大樓取代時尚大樓成為人氣地點，而克洛絲因為比其他業者早起步，0五年幾乎所有集客力高的車站大樓都有克洛絲的店。 克洛絲也很積極進軍家庭 型的郊外購物中心(SC)，既有店面每年以破竹之勢成長。 不過0九年既有店營收卻低於前一年，原因在於競爭對手反擊。「經過幾年後，對手就會模仿，市場開始學我們。」石川把賭注下在那時還沒人在電視上打的年輕服飾廣告。 同業嗤之以鼻，公司內部也對於投資成效難料的電視廣告持懷疑看法。 最重要的是費用龐大，當時營業利益才二十九億日圓，卻要花十二億日圓在電視廣告上。以地球本身來看，廣告宣傳費將占營收八％，而服飾業平均是二％左右，這不得不稱之為「異常值」。 反向思考 壓低庫存專攻小型店 但石川認為「愈多人反對，愈是機會」。研究過去案例也發現，JR由國營轉民營時，曾大打電視廣告，提高用戶認知度。這也能讓員工體認到「很多人在看」而顯著提升服務水準。「電視廣告是否成功，一半一半，但地球的認知度從一七％成長到七0％。」石川說。 展開電視廣告的一0年 度，營收為四一0億日圓，是前一年二六六億日圓的一.五倍。營業利益則達到七十二億日圓，是前一年的二.五倍，雙雙寫下最高紀錄。短短四年後，營收就成長到千億日圓。 而且，克洛絲不同於競爭對手，專攻小型店，以較少的庫存提高周轉率，拉高收益。以大型店為主的SPA，庫存周轉要七十天左右，而地球的庫存周轉比別人快得多，只要二十六天，是大型店的一半以下。 石川要求店長顧好三個關鍵字：「低資產」，即壓低裝潢投資;「高毛利」，推動SPA模式;「庫存周轉數」，盡可能把它提升到最極限。整合起來就是集中於小型店的戰略。 「開始限時促銷!」購物 中心內，地球的店員經常部如此喊著。每天，他們都會檢視數字，例如三周左右以定價銷售，若售出率低於三0％，售價就降一級；六周就再降一級，在較早的階段就持續降價。 商品下單也是，有只做一千五百件的商品也有生產二十五萬件的商品。「會花很長的時間考量要將何者設為強化商品。一半靠感覺，一半靠過去的POS(收銀系統)資料。」一旦決定強化何者，就二話不說投入人力、物力與資金。 「雖然以原價銷售時的售出率低，但商品最後全數賣光的售出率，應該幾達百分之百，」石川說。這種壓倒性的庫存清空率，連競爭者也咋舌。 克洛絲是否能超越優衣庫？ 石川康晴正在努力中。 Profile 石川康晴 出生：1970年 現職：克洛絲社長 經歷：克洛絲創辦人 學歷：岡山大學經濟系 譯者 江裕真
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