陳立民談內地房地產的十七年職業生涯
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GS(14)@2011-03-13 17:09:342011-2-1 HJM
中國不斷改變，我們不能長年只用同一個框框看待中國，反而要思考如何突破。在香港，我只會跟隨規矩，但在內地卻要創造規則。
統籌： 陳志輝教授（ 中大EMBA 課程主任）
採訪：周萱（資深傳媒人）
嘉賓：陳立民（盛世太平投資管理有限公司董事總經理）
整理：謝冠東、王璐瑤
九十年代大賣樟木頭單位
陳1988 年中國修改《憲法》，容許國有土地使用權轉讓，內地的房地產業才開始萌芽。1990 年， 國家實施開發開放浦東戰略，後來1992 年鄧小平南巡講話，為經濟改革拉開序幕，同時將房地產業帶上高速發展的道路。
我1993 年畢業於中文大學工商管理學系，對中國並不瞭解。畢業後加入這一行，實屬誤打誤撞。當年的我不懂人情世故，面試總碰得一鼻子灰。難得在置業國際的面試備受賞識，就加入了這家地產公司。當時置業國際如日中天，現在它在香港已銷聲匿跡，因已北移內地。
集團主席蔡涯棉曾是地產代理專業協會會長及房屋委員會委員，常亮相電視講述房屋政策。同時，我也看到梁振英常上電視，他高大英俊，思路敏捷，我一直很崇拜他，想加入仲量行（現為仲量聯行）追隨他，但當年未有機會。
我在公司首先負責內地的房地產買賣，由於是第一份工作，故歸屬感特別強，覺得這份工作就是我生命的一切。公司有售樟木頭住宅，我曾賣了超過1000 個單位，每個約40、50 萬元。那時香港樓價炒至巔峰， 突然出現只賣40、50 萬元的內地單位， 比香港的首期還便宜，便形成了一股熱潮。每星期我都忙於籌備設於酒店的展銷會。物業大多位於珠三角，如樟木頭、常平、莞城、廣州和深圳；某星期賣的單位若少於一百個，便要開會檢討。買家多為四十至六十歲，可分為三種：一、本身是內地來港人士，或內地有親戚；二、有見內地消費水平低，欲置業養老；三、包二奶——這是很大的群體，尤其常平和樟木頭，很多人買樓都是為了包二奶。
就這樣，我天天做得天昏地暗。出於好奇，我一直想親身看看公司所售單位，故當上司提出要在廣州設分行，我便自動請纓。廣州為我帶來了終生幸福——太太是在廣州認識的。
為了學習更多，轉職大企業魏理仕
在廣州工作一、兩年後，有見身邊缺乏良才，同事大都只是靠一張嘴去推銷，技術含量低，我未能充分鍛鍊工作能力。通過朋友介紹，我結識了魏理仕的中國負責人，一拍即合， 便在1997 年5 月轉職。1998 年， 世邦和魏理仕兩家企業合拼，成為全球最大的地產代理顧問管理公司，並於紐約上市，那就是世邦魏理仕。
1997 年， 我被派到上海赴任，負責代理租售辦公大樓。客戶是各行各業的老總，擴闊了我的眼界。相比住宅物業，辦公樓還要兼顧機電設備和公共設施，技術含量較高，也令工作更多樣化。當時，辦公樓物業主要由香港地產商開發，他們正在測試這個新市場。那測試是成功的，以恒隆集團為例，目前公司有一半租金收入來自內地，而其中大部分只來自上海兩個項目。不過，當年我們是開荒牛，那時上海還未有高架道路和浦東機場，由市中心坐車到虹橋機場經常堵車，車程要三小時。那時沒有什麼酒店和高素質的商住建築。可是租金貴得很，我租一個很小的單位， 月租也要9000港元，因為供應很少。當時，上海的房地產市場相當原始。
然而，因鄧小平南巡，指令發展浦東和上海，於是大量辦公大樓在1997 年後建成，供應量大幅攀升。1997 年的甲級辦公室日租是每平方米八角美金（約呎租每月17 港元），1998 年跌至四角，1999 年則更跌至兩角。量提升了，需求跟不上，價自然下跌，可說行業前景仍不算好。那時我月入2 萬元，對香港人來說不算高，而且內地高稅，薪金四分之一用來交稅，也因此當年沒太多香港人願意到內地工作。但基於自己的倔強性格，還是在上海撐下去。
1998 年租金大跌， 除了因為供應上升，還因為金融風暴，跨國公司撤出，需求下跌。2000 年， 曙光來臨， 互聯網公司冒起，包括阿里巴巴、新浪、雅虎，還有現已不存在的易趣等。它們大多由海歸年輕人所創，得到創投基金支持，大把大把鈔票的花，辦公室需求回升， 公司生意好轉。2001 年恒隆廣場落成，上海的市中心漸漸成形。2002 年上海申辦世博成功， 行情進一步看漲。當時我帶領一班同事在上海做生意，可謂所向披靡。
轉投仲量聯行，如何反攻舊同事
同年，世邦魏理仕在全球裏的最大對手、我一向十分仰慕的仲量聯行發生重大人事變動，上至董事總經理、下至各部門的老總全體離職，轉投第一太平。這次變動源於1999年仲量聯行合併，由一家合夥企業變成上市公司，多了一班股東分薄盈利。原合夥人收入下跌，權力亦被削弱，即使買一枝筆，也要向上層申請。自此之後，有人辭官歸故里，我就漏夜趕科場。仲量聯行空降一名英國人出任中國業務總裁，該總裁四處尋找適當人選，擔任辦公樓租售部門主管。經多家發展商推薦，他和我聯絡。洽談半年後，我決定離開世邦魏理仕，於2003 年1 月1 日正式加盟仲量聯行，可說是得償夙願。
但在仲量聯行，我要由零開始。首先由深圳返港時，我不慎遇到小偷，失去所有客戶資料；此外，我亦沒有帶走世邦魏理仕的一兵一卒，自己培養的舊部下都已是業界尖子，現在一下子都變成對手。至於我接手的團隊，經過人事大變動後，他們在過去一年渾渾噩噩，一年的生意額及不上我舊公司一個月的。這是職業生涯中的最大轉折。
當時我沒有帶走舊下屬，是想證明自己；我想讓人知道，我能單靠自己的實力，把一條爛船再撐起來。這可算是倔強的表現。然而2003 年是特別困難的一年，新上任兼「沙士」來臨，幾乎虛渡了半年。業績低迷，差點烏紗不保。幸好下半年市場回暖，外資公司重來中國。
2004 年我開始廣招賢才。有些舊部屬見敵不過我，便過來歸附。我亦明白，過往最強的舊部屬，依靠的是他的團隊，於是我便把他的得力助手挖過來，他無可奈何，也就一同轉投仲量聯行了。「沙士」過後，中國愈來愈強大，上海也愈來愈聞名，香港人也開始願意搬到上海。2004 年可說是大豐收，跨國公司都在上海積極擴張，當地政府應記一功。他們利用中國的分稅特色（部分稅務屬中央，部分稅務屬地方自主），推出稅務優惠，吸引跨國公司把地區總部遷至上海； CEO 如願意搬過來， 上海市更免除他的個人入息稅，這些真是絕招。2004 年後，仲量聯行生意額每年上升一倍。到2008 年初，我的辦公室租售團隊已有五十人，粒粒皆星。即使在紐約這個成熟市場，辦公室租售團隊也只有二十多人。
這五十人每人都代表相當的生意額。他們能和跨國企業的老總平起平坐談生意。當中有上海人、外地人，也有外國人。上海人有人脈、懂方言；外地人肯拼；外國人則可以服務外國客戶。我參考古代帝皇之術，盡量給他們贏取成就的機會，成為一方領袖，深感自豪。同時還分散權力，驅使他們互相競賽。我的職務可說是人事部經理。
成立特種部隊，盡全力尋找商機
早在2005 年， 行內人都已認同仲量聯行的辦公室業務屬行內第一，也是全國第一。2007 年亞太區總裁問我， 仲量聯行怎樣才能更上一層樓。雖然我們已是業內第一，但我還是志在壯大規模，因為我看到客戶都甚具潛力。例如萬科，現已成為全球最大的住宅開發商， 去年的銷售額目標是1000 億元人民幣。我提出三個具體措施：一、增加接觸中國各級政府；二、增加接觸中國地產企業和發展商；三、加強各分公司的合作。
此外，我還參考了美國對伊拉克的攻略。美軍不會隨便大軍出擊，而是以三名各擅勝場的精英合成一組，先深入敵方陣地，一發現攻擊機會，才要求增援。我建議成立一支這樣的特種部隊，四處尋覓優質的目標。於是，我離開了獲利最多的部門，改為開拓特種部隊，成立了中國業務發展部。由2008 年初至2009 年7 月辭職自行創業，這十八個月裏我不斷接觸各級政府、發展商和企業，包括中國人壽、海南航空、國家開發銀行和交通銀行等，發現了很多機會，給公司帶來很多生意。
內地開放私募基金，成為創業機會
可是，憑我一己之力，始終難以改變二百多年歷史的公司。仲量聯行是跨國公司，有自己的性格、規矩和限制，這些限制有時令我錯失良機，有志難伸。剛好， 中國政府在2009 年開放私募基金門檻。私募基金說穿了是服務性行業，服務投資者，為他們帶來回報，也給自己帶來不小的回報。你不是中間人、代理或經紀，那些買賣只是一次性；你做的是替投資者經營。若表現出色，聲譽將愈來愈好，交託到你手上的資金也愈來愈多。
而說到地產業，真正的命脈是金錢而非物業，只要你能控制財源，其他問題自然迎刃而解。2010 年初， 國家開始宏觀調控，私募基金的真正機會出現了。當時，受4 萬億元經濟刺激方案影響，國企被迫接受巨額貸款，只好投資在獲利最多的房地產。於是，這4萬億元大多直接或間接進入房地產領域；加上銀行貸款寬鬆， 2009 年一年間樓價暴漲，升了三成多。
這令中央政府大為憂心。很多市民抱怨樓價太高，人心不穩，政權便容易不穩。人人有屋住是最好的，因買房子而欠債纍纍的人最容易管。香港「打工仔」是全球最服從和最專業的員工，深層次原因是大家都有債務在身。當市民負擔不起樓價，便不會負債，人心就易亂。此外，樓價一年暴漲三、四成，令樓市變得脆弱；樓價一跌，最受打擊的是銀行，而金融安全是中國的最重要考慮之一。
2009 年底， 中央指出不可再放任不管，便推出很多政策，但都不太見效。2010 年4月17 日， 國務院宣布推出《新國十條》，其中包括：一、第二套房首期加至五成，第三套房由各地政府酌情決定是否批核貸款——其中北京、上海、深圳和杭州四市便拒絕貸款予第三套房買家。二、發展商須多墊支。2009 年為了刺激經濟， 資金要求降至20%，例如就1 億元的項目，發展商只需出資2000 萬元，其餘向銀行借貸；《新國十條》把資金要求加至35% 。可是，有見貸款條件收窄，有發展商便改用信託名義向銀行借貸，稱為「銀信合作」。於是在2010 年6 月， 政府就此再推政策。政府差不多每兩星期推出一項新政，就是為了收緊地產商的資金來源，令他們無法憑借貸大幅開發地產。那為私募基金帶來需求：前年，私募基金並無市場，因為既然投資地產可以靠廉價的銀行貸款，誰會讓私募基金入股？去年形勢逆轉，開發商貸款愈來愈難，賣樓又愈來愈難，私募基金則願意分擔風險，於是逐漸為開發商接受。
內地商業地產市場取代住宅市場
我們公司的角色，是組建私募基金發展商業物業——定義是辦公室、商場、酒店或服務式公寓，這些是有固定收益的。那和住宅物業不同，那通常是發展商買了地，向銀行貸款建樓，施工支出也可先由承建商墊付，完工再付，然後就賣樓花。這種模式能帶來很不錯的現金流，除了要付錢買地， 及後所有現金都來自他人——銀行、承建商和買家。只要有足夠的現金流，再度買地，三至五年後必定大賺，因為根據過去十多年的經驗，樓價長升長有。這是一種不斷滾動的模式。綠地集團原來只有2000 萬資金， 不到十年， 每年銷售額便超過500 億。就是這樣滾出來的。
我們做商業物業，是因為希望做其他人不熟悉的事。發展商想開發商業物業，便要找專家合作。為何他們願意轉型？第一，目前國家收緊住宅物業，發展商要另謀出路。第二，經過多次宏觀調控，發展商明白不能只靠滾動經營，而應保留部分收租物業，否則一出現宏觀調控，公司業績便慘不忍睹。第三，中國政府不再出售純粹住宅地，因它欠缺生活設施，居民怨聲載道；而且住宅賣出後，政府不再有收益，與興建購物中心不同，商家需繼續繳稅予政府。因此，現在政府要求住宅發展商要作住宅地域規劃，而最有效方法就是設置辦公室。內地有個說法叫「樓宇經濟」。跨國公司租入辦公室，企業和員工便會在該地交稅，為地方政府帶來收入。宏觀調控改變了地產界的一貫規則，大家不可再一窩蜂憑住宅物業獲利，而要從事商業地產。我們被視為這方面的專家。
仲量聯行的基礎對我也有幫助。2003 年起， 我已不斷獲邀亮相報章雜誌電視，曝光不斷。我一直是仲量聯行亞太區的首席發言人，這對其後的事業發展甚有幫助。與客人初次見面時，若能被認出，他便感到親切。而且，中國人仍相信媒體，認為我經常上電視，會較可靠。
我們組建私募基金，得到投資人的資金，再負責物業開發和管理。我們的收益與物業的增值相關。因此，我會仔細跟進物業的各種細節，例如要怎樣裝修、租客何時到期、是否要換另一個租客等。地產商也是合作夥伴，大多數發展商靠關係獲得土地，但欠缺相關專業，不懂得怎樣利用這片土地，故須要和我們合作，讓我們擔任開發經理。這種模式與美國的房地產相似。香港則不同，發展商財雄勢大，有能力自行買地，然後自行規劃興建和出租。美國房地產則分工細緻，發展商只管發展範疇，資金由別人提供，如私募基金、保險公司或富人。我們就提供資金，並擔任開發經理，收取費用。我們代為規劃項目，聘請建築師和施工隊建樓，然後在市場推售。
慷慨才能建立關係
現在我們的團隊只有十多人，我們貴精不貴多，只挑選潛質最高的項目，只許成功，不許失敗。我的公司有合夥人，他們來自行內各個範疇。我以前不是發展商，所以找來曾任發展商的朋友當合夥人。
要擴展業務，就要多結識內地的合作夥伴。其中一個最出色的是北京的全國工商聯會地產商會，共有4000 多名發展商會員。商會的核心人物和我們長期合作，已經有成功例子。這些人脈肯定了我們的辦事能力，對其他會員有宣傳作用。
要成功建立關係，首先要忘記自己是香港人。我連造夢也是講普通話的（笑）。中國人重視感情，不一定老計較金錢。當別人看到你真心真意玉成好事，往往有人不計成本來幫助你。當然，事後要慷慨，別人應得的一份，你不要吝嗇，甚至要多給一點，這樣他認定了你是好人，以後也不會欺負你，甚至會在日後幫助你，因為他覺得幫了你之後也有好處。在大公司工作就沒有這種自由，因為公司已設好預算，你不能給合作夥伴豪爽一點。
寄語加入地產業的年輕人
年輕人如想加入地產業，可以先效力大公司，汲取經驗，例如太古、新鴻基、和黃。你會學到如何通過團隊合作解決困難。這是學習開發項目；如想學習集資，最好加入投資銀行。
我個人也曾培育不少年輕人。任職世邦魏理仕時，有一名二十多歲的年輕人通過朋友介紹與我會面，但我發現他根本不會英語。第二天早上，他給我一封信，說知道自己不獲聘是因為不會英文，但他已報讀某英文學校，保證半年內能操流利英語。第三天早上，他又守候在門口，我決定聘請他。我認為這個年輕人用心、勇敢、臉皮厚。英文只是一種手段，他如把這種精神應用在做生意，一定無往而不利。工作期間，他每發一封電郵，我都替他更正。若幹年後他告訴我，他經常溫習由我修改及發出的電郵，現在他已能與外國人溝通，更成為另一家代理公司的主管（因我也已離開世邦魏理仕），手下有二、三十人，既有華人也有外國人。我想說，我重視人的品質和態度，多於他在哪家學校畢業、會哪種語言。
身為上司，首先要選對下屬，然後盡心教導他，不能加以防備。那怕只有一點防備，你就會留了一手，對方也能感覺得到。我很清楚，只要下屬表現優異，我就能升官發財，他們也隨之雞犬皆升。相反，假如你和下屬互相防備，你不能升官，他也不能發財，這就是良性循環和惡性循環之別。根本差異在於你是否信人。我的性格容易信人，當然也會看錯人，那只能看開一點，當是一場風險投資。投資一百個項目，只要有五個成功，我便能賺大錢，餘下的九十五個只是過程。
我為人賞罰分明，遲到一分鐘也要罰錢。我故意遲到幾次，自己罰自己，樹立了威信。偷取同事客戶的員工我會嚴懲，並設立機制防止。你要讓大家明白遊戲規則，才能產生群體力量。我的團隊在一、兩年內由一盤散沙變成業界最強，有賴團結精神。
創造內地市場的規則
中國不斷改變，我們不能長年只用同一個框框看待中國，反而要思考如何突破。在香港，我只會跟隨規矩，但在內地卻要創造規則。規則還在變，若你能成功創造一項突破框框的產品，而此產品更與社會大眾利益一致，你就能創造規則。
我不敢自稱創造了規則，我們嘗試把地產業的資金與專業分開。只要有三數個項目成功了，大家便會對你刮目相看。下一步我正籌備更大的私募基金，由我方投資項目。長遠目標是同時具備投資和開發團隊，那不論任何項目都能手到拿來。
商業目標以外，我也有一個社會目標。過往的發展商只會盯著自己地盤內的一塊土地，卻不理四周的環境。北京和上海等大城市的交通都有很多不足，我們中環的建築物都有行人天橋連接，但北京上海不可能。這種不便天天在刺痛著我們。我們公司做項目時會跳出自己的邊界，向政府建議如何規劃市區，思考公司的項目在區內扮演的角色，反過來促進社區的發展。
我希望內地城市的生活環境愈來愈先進便利，減少各種不必要的煩惱。我不看成是責任，而是一種興趣，否則就太沉重了。
嘉賓介紹
陳立民現任盛世太平投資管理有限公司董事總經理，專責房地產投融資、開發管理及資產管理服務。曾任職於香港置業國際物業顧問有限公司，負責推銷中國內地房地產項目及開拓廣東省業務。之後加盟魏理仕及仲量聯行，負責領導上海及華東辦公樓部；2008 年創立仲量聯行中國業務發展部，曾與各級政府機構、眾多開發商、投資者及中國企業合作。
陳志輝 香港中大文學EMBA課程主任 謝冠東 文字工作者