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| 他是台灣少數化工背景出身，卻投 身半導體的工程師，他是台灣科技業少數不靠股權，就能坐上董事長大位的專業經理人，他還是ＬＥＤ上游三次大購併案背後的操盤人，他是最柔軟的巨人——李秉 傑。 撰文‧ 賴筱凡、高育文 今年農曆春節期間，當多數人都在享受長達九天假日時，有一家公司的員工卻得輪流上班，因為他們的訂單多到連一天都無法休；這家公司正是產能吃緊的 ＬＥＤ（發光二極體）晶粒龍頭廠——晶電。 這是連續第二年，晶電的員工無法好好地休農曆年假。近一年來，ＬＥＤ背光液晶電視（文後簡稱ＬＥＤ電視）發燒，讓ＬＥＤ晶粒產能拉警報，供不應求是整體 ＬＥＤ產業普遍的現象。這也讓晶電董事長李秉傑不得不趕緊在全球各地尋找資金，以備擴產之用，才能讓晶電站在這波ＬＥＤ高潮的浪頭上。 協調力 三雄鼎立下的最佳潤滑劑 來到晶電拜訪的這天，李秉傑正好出國，晶電總經理周銘俊更是排了好久的時間才能接受專訪。李秉傑與周銘俊的搭配可說是剛好互補，兩個人同時從工研院光電 所，一起進入晶電打拚。擅長行銷、溝通的李秉傑負責業務，周銘俊則專攻研發技術，巧妙地一搭一唱，兩人成為讓晶電坐上現今ＬＥＤ晶粒龍頭的靈魂人物；而李 秉傑，更是台灣少數不靠股權，就坐穩董事長大位的專業經理人。 在ＬＥＤ產業裡面，談到李秉傑，多數的評價不外乎是「他很會做marketing（行銷）」、「他是很客氣的人」。工研院出身的李秉傑，既不像鴻海董事長 郭台銘霸氣，也沒有台積電董事長張忠謀的鐵腕嚴謹，見到人總是掛著笑容的李秉傑，遇到媒體總會回答完每一個問題，讓所有記者都得到答覆才離開；正因為他身 段柔軟，溝通能力強，才能成為晶電三大股東都接受的董事長人選。 然而，你絕對難以想像，出身軍人家庭的李秉傑，在進入晶電之前，卻只是一個懷抱著要在工研院退休，然後再轉教職的工程師，更沒想過要成立公司。 早在一九九六年晶電成立之初，當時為了平衡台灣ＬＥＤ晶粒被國聯光電（日後被晶電合併）獨霸的局面，由工研院提供技術，億光、華興、佰鴻及鼎元等多家公司 共同出資成立晶電；而當年李秉傑正好是工研院光電所光電材料與元件組長，就在工研院力推將技術移轉的大旗下，李秉傑與周銘俊就這樣帶著台灣第一台 MOCVD（有機金屬物化學氣相沉積，ＬＥＤ長晶設備）機台，到了晶電。 有人說，李秉傑是億光、光寶與聯電三雄鼎立恐怖平衡的平衡點，也有人說當年正是因為光寶董事長宋恭源不滿億光董事長葉寅夫兼任晶電董座，上、下游一把通 抓，讓李秉傑有空間。但不論如何，三大股東都有高度共識，希望由專業經理人來擔任晶電董座。當年曾被諮詢過的前光電所長林耕華想起那段時間，驕傲地說： 「李秉傑是最適合坐這個位置的人選。」對比於國聯光電董事長黃國欣是喝洋墨水回來的材料工程博士，李秉傑則是標準台灣土產的清大化工博士。在當時只有兩家 ＬＥＤ晶粒廠的年代，晶電並非技術領先者，客戶則都以台灣ＬＥＤ封裝廠為主，不像國聯取得西門子的訂單。正因如此，李秉傑謙虛、客氣，身段柔軟的人格特 質，成為他獲得股東青睞的最大利器。 不過，讓公司賺錢，光靠謙虛、客氣並不夠；尤其晶電創立的頭兩年最苦，當時紅、黃光技術不如國聯，又經常因良率不佳讓客戶退貨。「那時候他（李秉傑）最常 跟我講的就是，趕快把技術做起來。」周銘俊一周七天都泡在實驗室，為的就是提升良率，李秉傑則負責跑客戶。 遠見 明確訂定快速發展方針 但兩人都很明白，光靠著他們自己埋頭苦幹是沒有用的；甚至剛創立的前幾年沒賺錢，還一度讓股東動了是不是要繼續投資下去的念頭。為了公司經營，李秉傑只好 把工研院薪資攢來的房子都拿去抵押，即使後來公司營運好轉，股票上市，「在擴張增資時，股價一百塊我們也得全部都認。」周銘俊不好意思地說，甚至為了增資 認股，還得請求父母親贊助。 當初為了擴充產能，晶電選擇購併作為快速成長之路。一九九四年，晶電以迅雷不及掩耳的速度吃下當時最大的競爭者國聯，讓國聯董事長黃國欣很不諒解，甚至把 購併矛頭指向萬海少東陳致遠；直到晶電又陸續吃下元砷、聯詮和連勇後，周銘俊才透露，「其實，這些購併案都是李秉傑主導的。」這與市場上所認知的相當不 同。 李秉傑作為晶電董事長，對未來策略規畫相當重視，因為有策略才能執行，執行才能讓公司壯大。所以，李秉傑一一向大股東們分析購併的意義，「他在股東之間折 衝的能力，是很強的。」才得以說服億光、聯電、萬海這些股東們同意。 從化工系出身到投入半導體產業，李秉傑不僅是位記憶力超強的老闆，對數字分析掐得精準，擅長經營客戶關係，更花費相當大的力氣擘畫晶電的未來。「我想，科 技業應該很難再出現第二個李秉傑。」在周銘俊眼中，這位他跟了多年的老闆是很特別的。 在股東眼裡，李秉傑因為身段柔軟，成為三大股東最佳平衡點；而公司夥伴則認為，李秉傑因為善於策略規畫與溝通，成為晶電最佳的董座人選；至於在客戶眼裡， 李秉傑則是最能夠滿足每個人需求的盡職供應商。 公平 讓搶料客戶都服氣 談到李秉傑，晶電的大客戶光寶執行長滕光中對他只有稱讚，「他是一個很公平的人。」用「公平」來形容李秉傑，似乎很難令人想像。怎樣做才叫公平？當遇到去 年ＬＥＤ電視熱賣，所有面板廠、封裝廠都在搶著要ＬＥＤ晶粒的情況，滕光中說，「你大概就會知道，『公平』是一家供應商最難達到的境界。」早兩年，雖然有 筆電背光模組改用ＬＥＤ的汰換潮，但景氣不好，ＬＥＤ價格急遽下滑，下游廠砍價砍不停。相反的，如今為了搶ＬＥＤ晶粒產能，面板廠都快大打出手了，畢竟今 年超過兩千萬台ＬＥＤ電視的量，讓面板廠搶破頭也要爭這塊大餅，儘管如此，上游廠想漲價還是得要和客戶協商。在市場供需法則裡，買方市場自然是客戶講話大 聲，但賣方市場卻不見得是賣家氣粗。不論如何，李秉傑都有他自己的一套，把客戶服務得服服帖帖。 談起李秉傑服務客人的一套，他曾經在日本下雪的嚴冬裡，等了兩天就為了要見客戶一面；也曾因為客戶的新廠量產，大老遠地帶著妻子飛到中國出席開幕慶宴，不 喝酒的他，為了客戶面子還待到酒席結束。 然而處處配合、處處幫忙的李秉傑，在遇到大客戶強勢壓價時，卻是相當硬頸，堅持用提高良率替代降價，他曾表示，「客戶砍價沒關係，我們就提升良率，並把 chip（晶片）做到更小。」李秉傑的專業與誠懇，不僅獲得晶電大股東的認同，更讓他成為目前台海兩岸ＬＥＤ產業進行溝通及制定共同標準的台灣代表。 此外，早年工研院與產業界也曾經思考過，由於台灣ＬＥＤ產業上下游都已建立完整，但卻獨缺ＬＥＤ照明等應用的品牌，因此曾積極尋求購併美商奇異（ＧＥ）旗 下的照明事業，組成一家大型的品牌公司：當時屬意的執行人選，正是李秉傑，雖然這個想法後來沒有成真，卻可以看出李秉傑在台灣ＬＥＤ產業的重要地位。 如今，ＬＥＤ前景一片大好，至少二○一二年前ＬＥＤ晶粒供不應求已可預見。在集團軍大舉壓境，逼得ＬＥＤ廠紛紛選邊站之際，晶電卻不願被貼上任何標籤。 「我們要做所有人的朋友，而不是去選客戶。」周銘俊這麼說絕不是唬人的，國內一家小客戶證實，即使再小的訂單，只要有緊急的需求，李秉傑都會想辦法調產能 幫忙解決，這也是為什麼李秉傑在業界能夠獲得高評價的原因。 堅定 不隨景氣和環境起舞 就在李秉傑從全球各地募回資金後，晶電已經站在新一代ＬＥＤ潮流的浪頭上；為了前進中國ＬＥＤ市場，晶電相繼在常州、山東設廠，前者靠近光寶華東營運中 心，後者則與聯電合資成立子公司，上、下游分工。 在ＬＥＤ背光普及化元年，集團軍紛至沓來，不只面板廠要做ＬＥＤ，就連晶圓代工廠台積電也要跨足，純ＬＥＤ廠還剩下多少空間？ 周銘俊笑了笑，「產業之間要競爭，但不要忘記，我們共通的敵人是ＣＣＦＬ（冷陰極管）。」對於集團軍的跨入，他絲毫不以為意，「我們的目的是把市場做 大，ＬＥＤ市場是大海不是池塘，池塘連一隻鯨魚都養不活，大海卻能養好幾隻鯨魚。」晶電在這波ＬＥＤ革命的浪潮上，更早有自己的步步策略。 除了積極布局中國市場外，晶電去年更透過私募取得泰谷股權，並取得南亞光電一半股權，形成上游結盟的新局面。 當別人大力買進MOCVD機台時，晶電不貿然躁進，保守擴產是因為機台買進來，景氣好能接更多訂單，一旦兩年後供需失衡，多出來的產能就會從金雞母變夢 魘；所以，插旗上游廠商成為晶電的另一策略，透過投資取得產能，讓晶電的成本更低，也讓晶電免於產能過剩的窘境。 面對ＬＥＤ電視引燃的ＬＥＤ大革命時代，集團軍建立自有產能已是趨勢，看著台積電等大廠揮軍而至，周銘俊倒不以為意，「集團軍跨進來已經是不能改變的趨 勢，但可以改變的是我們自己的競爭力。」 為了提升競爭力，晶電密集在中國尋覓合作廠商，進一步考慮透過共同投資的方式，與封裝廠、系統廠結盟，就如同晶電一貫的策略，做所有人的朋友。 李秉傑 大事紀 出生：1955年 現職：晶電董事長 學歷：清大化工所博士 經歷：1985年 進入工研院光電所，從磊晶工程師作起1988年 赴惠普訪問研究1989年 回國主持工研院MOCVD及MBE製作光電半導體元件計畫1996年 加入晶電擔任總經理2009年 接任晶電董事長 以變革與創新不斷前進 李秉傑的經營語錄 不敢做決策，沒資格談變革。 未來十年，LED應用普及要考量成本下降的速度，這將是LED產業面臨的挑戰。 變革與創新是LED產業必須一直不斷走下去的路！ LED晶粒缺貨2012年才會舒緩。 晶電大事紀 1996年 工研院提供技術，億光、華興、佰鴻及鼎元等大股東出資成立 2001年 掛牌上市 2003年 合併晶茂達，資本額達12.51億元2005年 合併國聯光電，四元LED產能躍居全球最大2007年 合併元砷、連勇，坐穩LED晶粒龍頭廠 | ||||||
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| 仁寶與廣達的筆電代工一哥之爭今年將進入決戰的關鍵階段！執掌仁寶兵符的陳瑞聰，不惜割捨賠錢的轉投資事業，聚焦電子代工本業，企圖一舉超越宿敵廣達。陳 瑞聰讓仁寶擺脫萬年二哥的策略是什麼？他手上又有什麼祕密武器可以一舉擊敗廣達這個勁敵？ 撰文‧謝富旭、羅弘旭 廣達與仁寶，這兩家筆電雙雄的差距從來沒有這麼接近過。 即使只是筆電出貨量的迎頭趕上，財報上的營收、獲利數字還沒有真正超越一哥廣達，但在今年尾牙，仁寶總經理陳瑞聰已經高唱「We are the champions (我們是冠軍)！」這番引吭高歌，看表面，陳瑞聰彷彿對外宣示「ＮＢ一哥」已是囊中物；看內心，則似乎是壓抑好久的情緒終於找到了出口，即使只是出貨量的 超前，也要趁機宣洩個夠。又或者，激情演出的理由兩者兼有，陳瑞聰或許真有登上一哥的篤定，有一肚子不吐不快的積鬱。 這鬱悶真是積得夠多夠久了。從廣達上市後的過去十二年來，雙雄之間的筆電代工一哥之爭從未停過，只是每當仁寶營運逼近廣達時，一向自喻「烏龜」的林百里， 就是有辦法帶領廣達加速甩開這個緊追不捨的難纏對手。 揮之不去的二哥魔咒 除了二○○九年，廣達與仁寶差距最近的一次是發生在○三年。那一年，仁寶憑藉轉投資手機代工廠華寶以及面板零組件廠飛信兩家公司雙雙掛牌挹注獲利，與廣達 的獲利差距從原本的近五○％，縮小至一五％。那年的仁寶尾牙，陳瑞聰自是難抑激動，領頭高喊：「我們要讓最大的競爭對手睡不好覺！」只不過，即使睡不好 覺，廣達仍在○四年再度拉大與仁寶的差距。二哥的魔咒終究像是孫悟空頭上的緊箍一樣，死纏著仁寶與陳瑞聰長達六年的時間。 時間拉得更長，其實早在二十三年前，陳瑞聰與林百里的競爭已經堪稱白熱化。一九八七年十一月，仁寶電子發生大火，價值六億元的三千坪廠房設備化為灰燼，當 時擔任仁寶總經理的林百里，適巧在此艱難時刻決定離開集團，自立門戶成立廣達，甚至後發先至，成為筆記型電腦代工一哥，當時只是業務經理的陳瑞聰，站在火 線後端冷眼旁觀，心境可想而知。 因此，當陳瑞聰在○一年以科技人罕見的高調公開喊出「要做掉廣達」時，熟知內情的人其實不難體會，業務出身、身段柔軟的陳瑞聰，為何獨對廣達的恩怨情仇如 此難解。 終於坐上筆電出貨量的一哥此外，筆電代工圈子私底下流傳，林百里曾經批評陳瑞聰：「一輩子待在仁寶，永遠只是個打工仔」，雖然兩人都不承認有說過或聽到過 這句流言，但陳瑞聰也承認和林百里的競爭，從金寶時代就開始了：「我跟他從金寶就開始互相競爭了，那時他是我老闆，常因為研發與業務問題槓上。」競爭二十 幾年，積鬱二十幾年，○九年，機會來了！仁寶重壓宏碁，為宏碁代工的小筆電熱賣，○九年筆電出貨量高達三七五○萬台，超越廣達的三六○○萬台，坐上筆電出 貨量的一哥。在財務數字上，仁寶○九年自結稅後純益一九二億元，ＥＰＳ︵每股稅後純益)達四．九一元。廣達雖尚未公布去年財務數字，但市場對其稅後純益預 估中間值約二二○億元，換言之，兩家公司去年稅後純益差距可能縮小至一五％以內。 一五％，這樣的差距如同回到○三年的情況，陳瑞聰像是再度拿到了挑戰一哥寶座的決賽權，然而今昔相較，這一回，陳瑞聰有截然不同的戰略與風格，他的篤定， 或許也就來自於這樣的調整與轉變。 論戰略，轉變在於「捨得」之間。如果說，仁寶在○三年一度逼近廣達的關鍵是轉投資(如華寶、飛信與統寶)開花結果的「得」這個字，那麼，○九年，仁寶拉近 與廣達獲利差距的關鍵字，莫過於「捨」。 處分轉投資、布局液晶電視過去一年，陳瑞聰做出了讓外界吃驚的幾項重大決定：把連年虧損的統寶賣給群創以及放棄飛信主導權，將其與頎邦合併。處分這兩家績 效不彰公司並進行換股後，仁寶反而擁有將晉升台灣面板一哥的新奇美股票十五．九萬張，以及台灣驅動ＩＣ封裝一哥頎邦股票五．八萬張。 陳瑞聰的一捨一得，不僅讓仁寶擺脫了賠錢的包袱，未來還可能坐享新奇美與頎邦的股價上漲之利。 仁寶財務長呂清雄說，處分統寶與飛信兩個轉投資背後有一個重要策略思惟：「對於產業地位排名在第三名之外的轉投資，我們將不惜割捨，以集中更多資源在本業 發展身上！」然而，光靠重整仁寶旗下的轉投資事業還不足以「ＫＯ」廣達。仁寶去年雖在筆電出貨量超過廣達，但主要的功臣是低單價的小筆電，因此營收規模上 仍與廣達有一段差距。陳瑞聰深知，要靠筆電代工扳倒廣達不是短期間內做得到的。但是，如果把戰線擴展到液晶電視的代工，仁寶即可能以迂迴前進方式超越宿 敵。 ○六年，廣達與三洋策略聯盟合作生產液晶電視計畫生變，給了陳瑞聰一個反擊的機會。幾乎在此同時，仁寶積極擴展液晶電視代工布局，深耕日本電視品牌訂單， 幾年下來，已陸續爭取到Sharp、Toshiba、日立甚至Sony的液晶電視代工訂單；○九年仁寶液晶電視出貨高達三百萬台以上，今年則上看六百萬 台，規模幾乎等同瑞軒。反觀廣達，液晶電視代工仍處於原地踏步，實力已遠遠被仁寶拋在腦後。 在行事風格上，陳瑞聰過去像是「為爭一口氣而被逼急」的強硬作風，似乎也已有所改變。 陳瑞聰不服輸的強悍性格，在球場上最是鮮明。他的高爾夫球球技頗佳，有一次，他和同樣予人硬漢形象的郭台銘賭上了，那場球，輸贏的賭注不過只是萬把塊錢， 但兩人卻是你追我趕，爭到臉紅脖子粗，陳瑞聰說：「當然要贏，這可是面子問題。」自律甚嚴的陳瑞聰，號稱每天八點進公司，直到深夜才下班返家休息，因此更 無法容許員工達不到定下的業績目標，據聞，在陳瑞聰初掌仁寶總經理的階段，仁寶主管們幾乎沒有周末，星期六、日全都得進公司開會。「他凶起來時，拍桌罵得 很難聽是正常的。」同屬金仁寶集團的華寶員工，如此形容陳瑞聰的管理風格。 從強悍性格到柔軟身段 但在這幾年，員工眼中的陳瑞聰似乎多了幾分柔和線條，雖然自己依舊維持早早進公司的慣性，但面對員工，他已不拍桌子，改以鼓勵的方式要求進步。除了對內， 對外在爭取訂單時，陳瑞聰也開始把源自業務性格的柔軟身段發揮至極。 同業透露，當年宏碁分家時，台灣的筆記型電腦代工廠多半不看好宏碁未來發展，因此當年宏碁董事長王振堂是比照接待國際客戶的規格，找陳瑞聰懇談，更向陳瑞 聰保證：「絕對不會讓仁寶成為緯創的墊腳石。」這樣才打動了仁寶和宏碁的長期合作關係。 但多年之後，宏碁和仁寶強弱互易，陳瑞聰的身段也隨勢調整，去年底宏碁供應商大會以及年終尾牙上，陳瑞聰都親自到場參與，和王振堂、宏碁總經理蔣凡可．蘭 奇互動熱絡，更可見到陳瑞聰的業務性格。 身段放軟，除了反映在企業內部管理與爭取訂單之外，或許也讓陳瑞聰填補了自身最大的弱點。 去年，仁寶一方面大刀斬斷轉投資事業的沉重包袱，同時間，也開始意識到產品開發總是落後對手的長期問題，開始對產品設計更加重視。 仁寶設計中心副總陳禧冠描述他進入仁寶時，和陳瑞聰開會的對話：「總經理問我仁寶的產品還缺什麼，我很直接的回答，仁寶缺設計」。陳禧冠話說得直，而從仁 寶建立自己的設計與研發中心看來，顯然，陳瑞聰也聽進去了。 陳瑞聰、林百里，二人競爭二十年的因緣，究竟是會以仁寶旺年會口號「鷹揚天下」為終結，還是林百里的「雲夢成真」勝出？結果實在難以預料，但以二人都自比 烏龜的特質來看，絕對又是一場精采的馬拉松戰役。 外資眼中的NB一哥之爭 在外資分析師眼中，廣達與仁寶今年的展望均頗佳，但重整轉投資事業，聚焦代工本業，而且產品多元化有較明顯成果的仁寶，反而是分析師眼中最佳的NB代工投 資標的。外資法人預測仁寶今年的EPS中位數為5.5元，目前本益比僅約8.3倍；而對廣達今年EPS預測為6.8元，本益比約9.5倍。目前仁寶股價看 起來也比廣達便宜。 廣達今年的展望雖不錯，但產品出貨成長的重心仍是筆電、一體成型電腦及伺服器等領域。麥格理證券分析師張博淇指出，廣達太依賴NB，隨著鴻海、偉創力以及 和碩在NB代工領域的崛起，產品多元化不足已構成廣達的長期性風險，反觀仁寶，其液晶電視代工將扮演未來成長動能。 陳瑞聰 出生：1949年 現職：仁寶電腦總經理、 華寶通訊董事長 學歷：成功大學電機系 經歷：金寶電子執行副總 | ||||||
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儘管同為「花旗寶寶」，他不像陳聖德，因成為花旗銀首席交易員，博得「外匯教父」美名；也不像郭明鑑，轉戰投資銀行成為「購併金童」般，均早早發光發熱。相反地，他內斂而沉穩，卻也能在10年內升官三級跳。 現在他又是如何成為百年跨國銀行的首位台籍總裁? 撰文‧許秀惠 二○一○年才過完農曆年，匯豐銀行台灣新任總裁、執行長，當時的法金主管李鐘培召開一場晨會，宣布此後每天早上七點半都準時開會，被通知開會的人個個神經 緊繃、坐立難安，因為這個﹁魔鬼晨會﹂是為檢討績效未達預期的法金單位而開，目的，是為了每天追蹤業務，直到追上預期業績目標為止。如此密集兩個半月的魔 鬼晨會後，法金單位追上李鐘培定下的業績目標。 富謀略，善管理 一○○％業務力﹁魔鬼晨會﹂正是李鐘培落實工作第一條守則的縮影｜｜﹁沒有達不到的業績﹂，管理方法看似無奇，但是他釘到骨子裡、咬緊不放的態度，讓部屬 只能上緊發條、竭盡所能全力以赴、想盡各種方法達到要求。﹁業務做不到的，都必須來跟我開會﹂，逐一檢討沒有藉口，﹁別說做不到，一定要做到。﹂李鐘培對 業績的態度，只有一個：「一○○％要做到！」不僅如此，出身業務端的李鐘培，也非常重視客戶服務，要求要做到細膩貼心。 貼心說來容易，卻絕不只是噓寒問暖、奉茶送禮，而是針對幾百家企業客戶的資金需求、財務避險，提供最符合需求的服務。而李鐘培的團隊之所以能比別家銀行多 一點的貼心，是來自於看不見的細節。例如：每逢年終，多數的銀行財務部門開始心情輕鬆等著放大假，李鐘培率領的法金單位卻無法偷閒，替所有客戶來年部位進 行風險控管的模擬；為了一個客戶的交易，他可以在交易室跟同仁一起通宵工作，直到東方露出魚肚白才下班，就為了跟歐美往來的銀行確認交易可行性；既能夠捲 起袖子與同仁一起加班，又不會疾言厲色，然而，談到業績卻是絲毫不容許打折，這就是李鐘培﹁柔軟卻魔鬼﹂的管理風格。 ○三年，李鐘培跟著陳聖德跳槽中信銀，隨後兩年多時間內，一手建立起中信銀在香港企金業務的灘頭堡，等到花旗幫紛紛撤退離開，李鐘培被大力慰留，時任中信 銀行政長的尚瑞強的印象中，只有李鐘培，幾乎沒帶走班底，顧全了前東家的感受以及同仁的生涯規畫，也展現李鐘培面面俱到、細膩柔軟的一面。 儘管出身花旗銀，李鐘培跟歷來的花旗銀明星長官們卻很不同，他不像陳聖德，老早就以成為花旗銀首席交易員，博得﹁外匯教父﹂的美名；也不像郭明鑑成功轉戰 投資銀行化身為﹁購併金童﹂，均早早發光發熱，總是輕易吸引市場關注。相反地，李鐘培內斂而沉穩，在媒體的曝光量最低，卻是升遷快速的實力派人物；短短十 年之間，從外商銀行的企業金融事業下面的一個部門主管，到外銀財務長、企業金融負責人、銀行執行長三級跳，沒有明星光芒加持的他，琢磨發光的路徑到底是什 麼？ 李鐘培的老朋友、現任元大證券總經理李鴻基點出，李鐘培「不是個會往人群裡鑽的人」，在ＱＦＩＩ(合格境外投資機構)開放初期，國際資金不斷湧入台灣，花 旗銀很早就看到這塊肥沃的市場而下令進攻。當時，大部分人不是固守舊客戶，就是瞎子摸象地找新客戶，李鐘培卻另闢蹊徑，拜訪當時身在外資券商的李鴻基，拿 到一份外資客戶名單，並且根據名單開拔到國外拜訪，﹁放眼當時的銀行業，只有李鐘培來找我。﹂言出必行 一○○％執行力從小就讀私立再興學校長大的李鐘培，父親是心臟科醫師，家世好、背景好，聰明而不外露，然而他在高中大玩三年後，大學也重考了三次，考上淡 江大學後又繼續他的玩樂人生。熱中搖滾樂的他，甚至與再興時的好友組過樂團，還投資過模特兒經紀公司。玩樂樣樣精通的他，看似輕狂度日，直到大三升大四那 年，李鐘培竟然自己扭轉了方向盤，人生態度大蛻變，畢業即出國深造，之後在美國連拿兩個名校碩士學位。儘管比同輩起步晚，李鐘培卻一路乘浪而起，認準目標 不斷地躍飛翻高。 擁有三十年交情的再興同學、宸鴻財務長劉詩亮說，李鐘培有想法、有毅力，在中信銀時期，每天晚上應酬喝酒，體重曾灌破九十公斤，發現身體有狀況，他﹁說戒 酒就戒酒﹂、﹁說減肥就減肥﹂，話一說出口，長官、朋友沒有人會懷疑他做不到，靠著參加車隊，持之以恆地運動，體重很快恢復標準。 身為五年級生，經歷大學聯考的一代，李鐘培不是死啃課本長大的書蟲，他興趣顯得多元開放，熱中音樂、電影、閱讀且又「雜食」，舉凡娛樂、財經、政論、旅 遊、時尚雜誌都來者不拒，每周、每月出刊的各類雜誌，都固定逛書店帶回家，樂於吸收各類雜誌資訊讓他各種話題都能聊上幾句，儼然也是與人往來的秘密武器。 而迄今熱愛搖滾樂的他，去年﹁槍與玫瑰(Gun & Roses)﹂、﹁深紫(Deep Purple)﹂來台灣演唱，更是早早就召喚老友共襄盛舉，熱情不減當年。 該玩的時候徹底痛快地玩；事業上該征戰投入時，他又變成拚命三郎、工作狂。﹁自律極高、富執行力」，花旗老同事，現任萬泰銀行副總經理陳昭如印象中的李鐘培，不只業績拿第一，就連花旗年終尾牙內部餘興表演，他帶隊的表演節目，也拿第一。 關於這一點，李鐘培口中的恩師，現任新加坡淡馬錫控股大中華區負責人陳聖德感受很深刻。陳聖德回想，李鐘培是在郭明鑑、利明獻等先後跳槽轉換跑道後，接下花旗銀財務長的位子，當時花旗銀法金業務的重點放在外匯，之後一度轉移到利率產品。 有一次，陳聖德從新加坡回台灣，跟擔任部門主管的李鐘培討論業務，李鐘培主動提起可強化債券市場業務，起初，陳聖德認為這塊市場有那麼多證券公司、銀行都 在經營，並沒有特別期待，哪知道，李鐘培﹁不是隨便說說﹂，沒多久，花旗銀在公債市場交易規模便擠進了排行榜，不到兩年時間，就「從榜外一路挺進，爬到第 一名。」九月九日，華航與滙豐銀發表聯名卡，是滙豐銀再度進軍消金市場重要的一大步，華航擁有百萬戶的華夏尊榮級客戶，滙豐銀能從原先荷銀(已經併入澳盛 銀行)手中搶到這樁大業務，李鐘培過去與華航十多年往來奠定下的基礎，發揮了不小作用。 與李鐘培打交道十多年的華航財務處長張炯滄說，金融風暴、財務危機來襲時，銀行業多是表面上問候，實際卻抽銀根，李鐘培不一樣，他以行動關心客戶，協助爭 取額度共度難關，絲毫沒有外商銀行短線、現實的作風，加上﹁專業、認真以及服務細膩﹂，有如﹁養客戶千日，發功於一時。﹂過去十多年來，華航曾有多次因購 機需求舉債，李鐘培帶著團隊，在匯率利率變動激烈時，替華航設計漂亮的避險規畫，讓華航在匯兌損失、利息支出上，每一階段至少節省五億元到七億元，讓華航 見識到李鐘培的專業，也讓華航董事長魏幸雄每次看到李鐘培，總愛稱他﹁李老師﹂，並邀請他擔任華航財務風險管理委員會的顧問。 走到哪，客戶跟到哪 一○○％續航力近幾年，華航因跟隨李鐘培而將業務轉至滙豐銀後，往來項目也快速擴大，從僅把財務規畫、避險往來交給滙豐銀，到如今，華航將大中華地區十四 個辦事處的客戶應收帳款業務、現金管理業務，乃至於消費客戶端的消金業務等項目，全面交與滙豐銀，儼然把滙豐銀視為最重要的往來銀行，也等於是對李鐘培十 多年來的服務，投下信任票。事實上，李鐘培不諱言在團隊努力之下，匯豐這五年在﹁交易室、法金和投資銀行業務，都有非常重要的突破﹂。 只是如今，李鐘培成為滙豐銀台灣區負責人，挑戰確實不小，滙豐銀發跡香港，在香港地位有如台灣的中央銀行，經營風格向來具有濃厚保守的英國味，業績、規模 表現在外商銀中並不出色，比起台灣第一外商銀行花旗銀年賺上百億元，更是相去甚遠。未來，隨著台灣的滙豐銀改為子行，兩大外銀勢必被拿來比較。 而起用李鐘培擔任台灣區負責人，除了必須配合滙豐銀未來在兩岸三地華人市場的布局，又要力求本身業務表現，把滙豐銀過去沉寂已久的消金業務、財富管理業務一一導上軌道，支援與主導的角色需要拿捏平衡與捍衛的兩難，李鐘培的壓力已上肩頭。 這位滙豐銀台灣區的「新大班」，能改變滙豐銀在台灣的獲利排名？一如他改變花旗銀在債券市場的排名？改變中信銀在法金業務的排名？﹁台灣正站在兩岸三地的 樞紐位置上……，而我不會為了眼前明天的獲利而衝業績。﹂從李鐘培自己所言來看，顯然這位「新大班」將按照自己的律動，一如過去追求長線而穩定的成長一 般，指揮大軍前進，以李鐘培過往克敵攻頂的能耐，兩年到三年之內，應該就會看到滙豐銀爆發性的表現吧。 李鐘培 出生：1964年 現職：滙豐(台灣)商銀總經理暨滙豐銀台灣區總裁學歷：淡江大學、美國約翰霍普金斯大學資訊管理碩士、 喬治華盛頓大學企管碩士經歷：滙豐銀環球企業金融暨資本市場處負責人、中信銀資本市場事業總管理處總處長、花旗銀台灣區財務長 |
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塑料電子紙
通過解決塑料基板的耐高溫問題，LG將塑料電子紙的可彎曲角度提高到了40度，更接近紙張的觸感和閱讀效果。
仍待改進
由於工藝、電路設計等原因，塑料電子紙還沒有實現可以像紙張那樣「摺疊」，這將是下一階段的技術攻關難點。
可以彎曲的電子紙不僅可能為電子書行業帶來變革，也有可能拯救那些陷入困境的液晶面板廠商。
最先加入這一產品陣營的是韓國廠商LG，它試圖生產更柔軟、與紙張觸感類似的電子紙從而在未來的電子書面板市場中贏得競爭。
這將是全球最早投入量產的「塑料電子屏」（Plastic Electronic Paper Display，EPD）。它是一種屏幕大小為6英吋、分辨率為1024×768的顯示屏。如果僅僅從分辨率這一指標上看，這種屏幕似乎並不佔優勢。
但它也有自己的顯著優點，那就是可以彎曲。如果以畫面中央為準的話，它大約可以彎曲40度，是目前已經公佈的柔性顯示屏中，彎曲度較高的一種，此外它也更薄更結實。與相同尺寸和分辨率的玻璃面板電子屏相比，塑料電子屏至少薄1/3，輕一半，僅重14克。
LG方面提供的數據認為，在目前的電子書使用者中，約有10%的用戶會因為不小心的掉落或撞擊造成電子書屏損壞。而LG在對這一經過站立閱讀高度（約
1.5米）垂直下落試驗，以及小型聚氨酯錘垂直砸下試驗的塑料電子紙屏幕的檢測中，沒有絲毫損壞現象發生。另外，觀看這款塑料電子屏眼睛疲勞度會更低，同
時它的耗電量也更低，造價更便宜。
這些技術特點都能夠讓電子書更接近紙質媒介的閱讀體驗。此前最接近紙質閱讀效果的電子屏是E-ink，一般被稱為「電子墨水技術」，廣受歡迎的亞馬遜
Kindle使用的就是這種技術。但使用了玻璃基板的E-ink電子屏往往過於脆弱，而「塑料電子紙」就不會存在這樣的問題。
E-ink的另一點不足是它的刷新率太低了。採用這種顯示技術的很多電子書，在翻頁的時候往往需要花費數秒以上的時間，所以這種技術根本無法勝任那些動態內容的展示。
從技術原理上看，生產一個塑料電子屏只不過是將原本應用於玻璃基板上的TFT（Thin Film Transistor
，薄膜晶體管）工藝應用到了塑料材料上，TFT是目前主流液晶面板最常用的工藝，而LG作為全球第二大液晶面板廠商，對這一技術自然也已經駕輕就熟。
不過，如果要把這項技術用在塑料上，情況就會有些不一樣。生產一般基於玻璃基材的液晶面板的TFT工藝需要在200℃以上的溫度下進行，而塑料基板耐
熱性低，通常不可能經受這樣的高溫。因此如何解決在高溫環境下，將TFT工藝應用於塑料基板而又不至於使基板融化，成為了「塑料電子紙」實現量產的關鍵。
眼下LG並沒有公開更詳細的技術細節，只表示經過兩年時間的研發，LG已經掌握了在塑料基板上使用TFT工藝的技術，並且生產時的溫度高達350℃，
這大大提高了柔性屏幕的可彎曲角度。LG Display
Mobile/OLED事業本部副社長呂相德說，塑料電子紙屏的量產經驗也必將加速OLED產品與柔性顯示屏的開發進程，OLED是液晶電視行業的下一代
技術標準。
這一技術創新折射了面板業投資和創新重心的微妙變化。眼下儘管液晶電視仍是大尺寸液晶面板最具影響力的應用產品，但平板電腦和電子書市場已逐漸成為面板廠商產品革新與駕馭市場增長的主要動力。
LG的面板業務急需在如電子書這樣高成長性的中小屏市場上佔據領導地位。2011年，由於液晶面板全行業過於倚重大面板市場，造成了全行業的普遍虧
損，同時造成了大面板業務的產能過剩，波及廠商包括了松下、索尼以及夏普。另一方面，根據諮詢公司Display
Research預測，2012年電子書同比增長率將達到50%左右。大液晶面板巨虧的背景下，面板巨頭們紛紛進入中小面板市場。
這使得LG試圖借助塑料電子屏提升市場佔有率的計劃遭遇了一定挑戰。日系企業儘管遭遇了大規模虧損，但它們同樣在柔性顯示屏領域有著一定的技術積?累。
最近索尼、東芝、日立及日本官民基金「產業革新機構（INCJ）」聯合宣佈，已經正式簽署合約，合併三方中小面板業務並成立合資企業Japan
Display。Japan Display計劃於2012年春天投入運營。其中INCJ將出資約2000億日元，取得Japan Display
70%股權，而索尼、東芝和日立將分別持有Japan Display 10%股權。柔性顯示屏也將是Japan
Display技術創新的重要方向之一。
索尼最早曾於2009年的SID大會上展示過類似產品，對「柔性」的定義也從2009年的「可彎曲」到2010年的「可纏繞」。但索尼的柔性屏幕一直存在量產問題，遲遲沒有應用到產品上。
另一個擁有此類技術的是東芝。這家公司在2010年推出了自己的柔性屏幕—約8.4英吋寬，0.1mm厚的液晶面板，它採用了柔性液晶技術
（flexible LCD technology），用戶可以手持，通過彎曲來控制Google
Earth畫面的放大或縮小，使柔性液晶屏可以當做輸入設備使用。
東芝在接下來的一年改進了這項技術。在使用TFT工藝的過程中，通過形成氧化物，將最高溫度控制在了200℃，初步解決了在塑料基板上進行加工的難題。最終東芝展示的這種柔性顯示屏的大小為3英吋，分辨率不如LG的產品，可彎曲的角度也達不到40度。
三星也表示將在2012年大批量生產柔性屏幕設備。首先是柔性屏幕手機，隨後會普及到平板設備中。三星的柔性顯示屏基於AMOLED面板，不僅可以像
書報一樣捲起來，而且能進行智能電源管理，被摺疊或者被捲曲的屏幕部分會自動斷電以節省電力消耗。AMOLED是一種比TFT液晶面板更輕薄更省電的產
品，但是由於生產良品率過低，導致其成本比液晶面板要高得多。這決定了柔性AMOLED面板暫時只會應用在三星的高端手機產品上。
三星曾試圖進入電子書市場，但很快就退出了—這是LG選擇從電子書市場進入的原因，為的是避開三星這個強大的競爭對手。按照LG的計劃，LG
Display量產的塑料電子紙屏幕將首先供應給在中國的ODM廠商，成品則會投放歐洲市場。之後柔性彩色電子紙也會開始量產。
2011年全球彩色電子紙的市場比例攀升至15%，Display Research預計2012年彩色電子紙將會成為市場主流。到2013年全球數字閱讀器市場將保持124%的平均增長率，這意味著25億美元的市場規模。