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台北市地價居高不下，都市更新成為中小型建商開發土地的重要管道，但是曠日廢時的整合過程，也讓很多建商視都更為畏途，而潤泰創新卻能在此時突破重圍，在萬華區完成台北市面積逾一千坪、開發時間最短的都更案。

撰文‧梁任瑋

「終於等到這一天了，我們一定住得到新厝！」五月十九日上午，台北市萬華區東園國小旁一處都市更新案舉行動土典禮，幾位七旬老翁看著自己頹圮的老家即將進行改建，掩不住激動的心情，握著彼此的雙手互道恭喜。

就在不久前，這裡還是一片雜亂，荒廢的老房子野草蔓生；如今透過都更，已整理得煥然一新，更將在兩年半後變身為一棟規畫一百八十五戶、樓高二十六層，擁有五百餘坪大片花園、步道的嶄新大樓「萬花園」。

如果說，「樓低、屋老、地方正」是很多建商做都市更新的篩選標準，這個條件若放在有六三％的房子屋齡都已超過三十一年的台北市萬華區，顯然處處都是機會。

但在很多建商眼中，該區因房價偏低，並非首選。台北市政府都更處統計，近十年，萬華都更申請案五十三件，但核定的僅三件，六％的核定比率在各行政區中為倒數第一。

就在外界不看好中，萬花園卻異軍突起，只花一年十個月就整合完所有地主，創近五年北市都市更新面積超過一千坪開發時間最短的案例。幕後推手，正是都更新兵潤泰創新。

靠地緣關係拉近距離

擅長開發豪宅、投標台鐵ＢＯＴ與聯合開發案的潤泰創新，這幾年在商用不動產市場布局大有斬獲。目前手頭上有松山車站與南港車站ＢＯＴ案、捷運內湖線內湖站 及新莊線三重站的聯合開發四大開發案。七月十九日，潤泰集團轉投資事業南山人壽更以二六八．八億元標下信義計畫區世貿二館，刷新國內地上權總價、每坪價格 新高，惟獨都更腳步落後。

近五年，潤泰參與過的都更案超過十個，但進度不一，「要讓社區裡所有住戶達成改建協議，並不是件容易的事！」潤泰創新總經理簡滄圳坦言，沒想到，最令人驚訝、且最快完成的個案，竟是面積廣達一千兩百六十四坪，有七十六位地主的萬花園案。

時間回到二○○七年夏天，當時潤泰與中華電信合作開發台北市萬華區德昌街住宅案「萬囍」，由於建材、施工品質高檔，預售當時每坪成交價站上六十萬元，創下萬華地區新高價。這個建案吸引隔壁萬大路地主吳德龍的注意，主動找上潤泰整合他們的土地。

這塊地原本是鄭姓前台北市議員家族與另一大家族陳家的祖厝，隨著後代開枝散葉，蓋起公寓陸續賣給不同住戶。

簡滄圳接手後發現，這件案子背後頗為複雜。原來，早在二十年前即有建商陸續介入整合，也已插旗購入土地近百坪，如何以合理價格購回其土地，這是第一難。

此外，在潤泰整合之前幾個月，另一家新介入的建商已和其中最大的鄭姓地主簽了合建契約，占全案同意門檻近三○％，如何統合開發權利是第二難。

但是，「找人是最難的。」簡滄圳說，很多房屋破舊到連屋主都住不下去了，早就已經搬去他處，如何找出分散在各處的地主，深深考驗潤泰土地開發人員的功力。

正當簡滄圳苦思解決方法之際，他突然想起，公司內土地開發部建築師李安憲從小就住在萬華，透過他來整合，或許是一把開啟地主心房的鑰匙。

李安憲是老萬華人，現在還住在萬花園隔壁的「大都市花園」，巧合的是，他與吳德龍是許久沒聯絡的小學、國中同學，這層地緣關係拉近了潤泰與地主之間的距離。

「萬華人比較團結，找到關鍵地主居間撮合很重要。」李安憲說，他打聽到，代表陳家的地主葉喬松，是全案的關鍵人士，便透過吳德榮牽線，直接找葉喬松談。

以誠意打動關鍵地主

今年七十歲、家族在萬花園基地共擁有一百二十九坪土地的葉喬松，見識過許多知名建商來談都更，「有的建商一來就要我去餐廳吃飯，吃完飯就把合約書拿出來 簽。都更不是去便利商店買礦泉水耶！打打電話、吃頓飯就想要我們拿出好幾百坪的土地給你蓋，未免也想得太簡單了！」葉喬松對建商的猴急頗不以為然。

但潤泰的作法令他改觀，「一個禮拜跑七趟，與一個禮拜跑一次，就是不一樣。」葉喬松說，有些建商談一談，發現很難，遇到挫折就打退堂鼓，只有潤泰最勤快，一家一家挨門挨戶去談，把誠意拿出來。

除了動之以情，更重要的是幫地主創造價值。簡滄圳表示，都更地主分配的權利價值有「協議合建」及「權利變換」兩種，潤泰採兩案並行，讓地主選擇對他最有利 的方式來做權利價值的分配，「這是對地主的讓步及尊重。」地主也不必擔心因為整合期太長，導致增值的利益均被建商拿走。

而且，潤泰不只將土地交付銀行信託，也採用營建資金專款專用及續建協助的信託機制，透過等同銀行履約的保證，完全保障地主權益。

尤其，當時「萬囍」案已開始預售，簡滄圳說，萬囍是中華電信與潤泰創新合建案，至今仍為萬華第一棟使用隔震工法的住宅，種種創新的規畫，讓地主重新思考， 「連中華電信都選擇潤泰，為何地主不能？」另一方面，為了重新定位萬華區的房價，潤泰向地主提出，萬花園在結構工法上會採用「柱螺旋箍筋及一筆高耐震專利 施工」，這項潤泰的專利，可達到灌漿扎實和耐震效果，不僅為地主資產帶來增值效益，也讓住戶住得安心。

同時，潤泰與原來整合約四○％的建商理性溝通，最後以高於市場價格的金額買下對方土地。

○七年八月，潤泰與萬花園地主第一次簽約就逾五○％，一年一個月之後，○八年九月潤泰完成整合作業，九五％地主全部簽約完成，並將全案送到台北市政府，進行事業計畫及權利變換計畫審議。

這段通常要耗費三至四年才能達成的工作，潤泰創新只花了三分之一的時間就完成。

須配合天時地利人和

「一個都更案要成功，要天時、地利、人和到位。」葉喬松語重心長地說，二十年前，他們這些地主正值五十歲壯年，每個人有不同的考量，房子也沒有改建的誘 因；現在大家都七十歲了，彼此有共識，必須要整合，但「就像搓圓仔，兩粒一搓要一樣大，不能一大一小。」萬花園如果沒有大家互相信任、各退一步，不可能那 麼快完成。

今年一月，萬花園基地終於搭建起大型接待中心對外預售，讓房價也跟著鹹魚翻生。原來東園街周邊房價每坪僅約四十萬元，在萬花園銷售完畢後，成功把售價推升至每坪七十萬元，也帶動周邊房價水漲船高。

萬花園案也打響潤泰都更的名號。五月，潤泰創新一口氣拿下建中眷舍、六張犁派出所兩件公辦都更案，成為切入台北市公辦都更案的贏家。

宏大不動產估價師事務所執行長郭國任說，公辦都更案的獲利空間較小、利潤有限，過去很多建商不願參與，但是隨著台北市土地開發的難度愈來愈高，公辦都更土地有政府完成前期的整合流程，相對於一般都更案較為單純，這塊市場的競爭也愈來愈激烈。

其實，不論公辦或民間參與都市更新案，都必須地主間懂得相互合作、放棄私利，願意在相同的時間內做一件共同的事，「只有地主與建商都肯退讓，才能讓台灣的都更之路繼續走下去。」簡滄圳為當前都更面臨的困境下了最好的注解。

美東時間十月二十五日早上十點，微軟（Microsoft）執行長鮑默爾（Steve Ballmer）將站上紐約十五街的發表會舞台，宣布微軟Windows 8（簡稱Win8）正式開賣。這一刻，微軟將再次成為全球高科技產業的焦點。

然而，這次微軟的發表會，卻處處是蘋果（Apple）的影子。

過去微軟推新產品，常拚命送搶鮮版軟體，只怕用戶不了解新功能。這一次，微軟卻對部分產品功能保密到家，一面模仿蘋果上市前高度保密做法，一面強力宣傳，創造出一種新的行銷方式。

模仿，正是這次Win8上市大戰中的關鍵字。過去，微軟最為人批評的是，讓這家公司賺大錢的產品，很少是自己原創的：微軟起家的MS DOS系統是買來的、賺大錢的Word作業系統也不是微軟原創，而微軟的視窗作業系統，和蘋果的圖形介面高度類似。

微軟不擅長當創新者，卻擅長貼近市場，每一次大戰，微軟會模仿原本市場領導者的長處，把模仿學來的專長，磨得更符合市場需要，靠著貼近市場的執行力，微軟把一度如日中天的網景（Netscape）、索尼（Sony）等強敵，一一逐出市場。

三大跡象走向軟硬整合的系統

這一次，Win8上市恐怕是微軟有史以來最全面的模仿，微軟在產品上市前，一再打破自己三十七年來的經營模式，要複製蘋果軟硬整合的商業模式。

跡象一：推出音樂服務。十月十六日，微軟音樂服務Xbox Music正式上線，微軟宣稱，資料庫裡有三千萬首歌，比蘋果的二千六百萬首歌還多。美國《財星》雜誌（Fortune）評論，「這個音樂服務整合美國三大線上音樂服務iTunes、Spotify和Pandora最具特色的服務。」

跡象二：開設實體商店。微軟靠賣軟體獲利，從硬體廠商身上賺取權利金才是微軟的主要營收來源。今年，微軟卻跟蘋果一樣，開起實體商店，根據美國媒體報導，店員的責任不只是銷售，而是扮演專家角色提供服務。

Win8開賣後，微軟將在店內提供一種稱為「白手套」（White Glove）服務，店員先為客戶分析微軟各種硬體產品差異，客戶購買後，店員再幫客戶做第一次開機，申請微軟帳號，確認客戶第一次使用沒有問題。

跡象三：首次設計PC硬體。微軟為PC設計程式三十七年，今年首次推出自己設計的PC硬體，還打破Wintel（微軟＋英特爾）架構，和英特爾死對頭安謀（ARM）合作推出新PC，即使明知新開發出來的產品，無法使用原有的微軟程式，還是照樣投資大錢開發。

兩大策略搶奪對手的市占率

現在，蘋果有的線上程式商店、多點觸控螢幕、整合式的雲端服務，從內容、硬體到軟體，微軟幾乎通通都有。微軟證明，蘋果過去十幾年經營出的軟硬整合生態系統（Eco System），並不是無法超越的天險，「只要資源夠，複製生態系統並不是不可能。」蘇格蘭皇家證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師王萬里觀察。

抄產品容易，一整個生態系要怎麼抄？

王萬里觀察，微軟要建立和蘋果相似的生態系，第一，就是要衝大使用者數量。新產品上市初期，不論是用低價補貼還是強勢行銷，微軟都必須盡快在平板和手機領域累積夠多用戶，才能吸引程式開發者和硬體廠商繼續支持。

微軟的優勢就在於擁有十二億PC用戶，用戶數仍大於蘋果和Google，若能吸引這群人改用微軟平板電腦和手機，微軟還有三分天下的本錢。

第二，找出對手生態系弱點。王萬里觀察，「二○○六年，諾基亞（Nokia）和摩托羅拉（Motorola）相加，市占率曾一度達五二％。」他分析，領導廠商主導力量太強，會讓生態系裡的其他合作夥伴，像電信公司，想扶植其他競爭者。「現在，三星（Samsung）加蘋果，已經占有四三％市場，離頂點已經不遠，」他指出，蘋果對電信業者過去作風強勢，如果微軟以低姿態切入，就有可能畫下一塊大餅。

台大商研所教授郭瑞祥卻認為，微軟現在所處的環境比過去更複雜，「不同的使用者情境，需求不一樣，光靠抄並不能決勝。」更何況，微軟在平板和手機市場沒有作業系統優勢，光靠模仿已經不夠。

「微軟現有的優勢，還是在企業端。」資誠管理顧問執行董事劉鏡清分析，現在市場上還沒有主打企業需求，能用來工作、打報告的平板電腦，微軟的模仿策略，雖然可以瓜分注重娛樂的使用者，但要保護微軟長期最重要的企業用戶，勢必要推出針對企業用戶的特殊服務。

不管微軟如何出招，在平板電腦和手機市場裡，微軟短期難再找回霸主地位，蘇格蘭皇家銀行在報告中估計，到二○一五年，微軟在平板電腦的市占率約為二四％，蘋果仍高達六成，微軟很難大勝，卻不得不戰。

十月二十五日，微軟將揭開最後的底牌，究竟是微軟貼近市場的執行力技高一籌，還是蘋果、Google的創新能力最終勝出，在這次Win8發表會之後，微軟的考驗將正式開始。

【延伸閱讀】微軟靠模仿，一手建立科技帝國

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微軟產品：Windows模仿對象：蘋果電腦模仿方式：蘋果曾控告微軟使用介面抄襲，雙方還為使用者介面的「樣貌和感覺」打過法律大戰

微軟產品：IE瀏覽器模仿對象：Netscape模仿方式：微軟砸20億美元購併相關技術，打造IE附在作業系統中，Netscape因此退出市場

微軟產品：Xbox模仿對象：Sony模仿方式：推出和Sony PS2類似的電視遊樂器，價格更低、規格更好，瓜分Sony獨占的市場

整理：林宏達

諾基亞將手機業務賣與微軟，有人為昔日手機霸主嘆息，沒有人羨慕買家微軟。如果說哪家大企業失去了十年，微軟最有資格。微軟的悲哀並不是wintel 聯盟不再統治IT世界，而是今天互聯網的基本圖景，蓋茨早就看到； 今天大多數最熱門的互聯網服務，微軟早就有過雛形。卻又如何？比如，微軟的 MSN Messenger占得即時通訊的先機，全面覆蓋桌面電腦世界。但今天以QQ起家的騰訊有800億美元市值，而MSN Messenger徹底衰敗。微軟孕育過太多的潛在巨人，卻幾乎沒有誰能長大。

成功極難，從成功走向成功更難，因為成功經常是下一個成功的負累而非憑借。蘇寧剛成為中國家電連鎖王者，就陷入電商帶來的另一種割喉戰。蘇寧抱怨市場沒有給其與電商的同等待遇——為什麼不要求銷售額逼近1000億元的電商盈利？但市場要給你電商待遇，得你真成為電商，而不是披著不合體電商外衣的家電連鎖。上市地位、實體網絡不再默認為優點，蘇寧這一場戰爭比上一場戰爭更難打。

藥方易開。微軟早就應主動分拆，把新業務與現金牛業務切開，充分賦權，獨立運營。不能做這件事，則收購諾基亞只會增加其控制病，不管鮑爾默在不在。蘇寧亦然，上一次成功帶來的財務資源要用足，其他則要盡可能切割，新歸新，舊歸舊——合力往往是幻覺，內耗是現實。

知易行難，所以騰訊居然能夠在QQ之後長出微信，值得再三致敬。巴菲特說他惟一最擅長的就是資本配置，能從現金牛拿出錢來，投到下一個交易/公司中去。巴菲特慈眉善目，卻遠比時常大力捶桌的鮑爾默心狠手辣。世上有幾個巴菲特？ 本期值班主編 王爍

傳說員林二十公里輪胎聚落中，有一間位在彰化埔心鄉的輪胎生產設備廠，它的淨利率不輸台積電、每股稅後淨利（EPS）能媲美聯發科，而且訂單接到手軟，竟爆單到今年六月。

這家公司叫有為工業，建大工業董事長楊銀明稱讚它是輪胎產業的每股稅後淨利王，去年EPS上看三十元，全球氣門嘴大廠、六暉控股董事長吳金鹿也透露，有為的淨利率直追台積電。

見到有為董事長陳珀波，發現原來台灣除了是自行車、自行車輪胎王國，連自行車輪胎的生產設備廠都取代歐美日本，做到世界第一。

「全世界前五十大輪胎廠，我們就供應三十家，」陳珀波說，自家輪胎生產設備廠是跟全球第一流同業競爭，光研發成品獲最嚴謹歐洲CE認證的就破二十項，更摘下F1（一級方程式賽車）輪胎供應商義大利倍耐力（Pirelli）等全球指標型客戶。

滿檔，大批設備排隊出貨廠房搬了三次，還是不夠用

什麼樣的生產線，賺錢能力能媲美台積電？一台台客製化機械設備正在一一組裝。另一端，則整齊排著馬上就要外銷到歐美各大輪胎品牌的輪胎生產設備廠，空間滿到幾乎擺不下，陳珀波透露，廠房已經搬了第三次，還是不太夠用。

來到一旁的辦公室，會議室一角擺著防潮箱，裡頭保留二十多年前的VHS錄影帶，一捲捲全是他當時研發輪胎設備的實測紀錄，他的機器研發狂熱，由此可見。

策略，包好、包便宜「好用才收費」讓客戶黏著著

陳珀波能站上國際舞台，靠的便是和同業走一條不一樣的路：挑最難的機台研發，搭配「三包策略」勝出。

一九八○年，在輪胎大廠正新歷練八年後，他決定出走創業。創業之初，市場環境對他極其不利。「光員林同業就有十多家，如果走同一條路，客戶為何要找你？」於是，非市場先行者的他不斷思考，該如何後發，才能後發先至。

所謂「三包策略」，第一包是「包滿意」。他發現，若品質不好，「就算跪著求客戶，他也不會買，」所以他一開始就有挑戰全球前三大供應商最高等級輪胎機的企圖。

陳珀波先從當時國外最新的鋼絲成型機切入。原本，建大等國內輪胎廠要從國外進口該機台，他卻保證可以幫忙開發，且設備的產能、精密度，統統都比照國外標準才算驗收合格，不滿意包退貨、不用錢。

其次，他還保證「包到好」。意思是，開發階段輪胎廠不用先預付訂金，等技術研發成功、設備做好、生產線能用、好用，才須付費，以此策略讓客戶幾乎零風險，增加合作意願。

台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中說，輪胎設備是橡膠領域的專用機，難度在於鋼絲要能在溫度不斷變化製程中，配合材料和橡膠緊密結合。這類擁有技術門檻的客製化機械開發，能吸引客戶埋單試用，「試用期一毛錢不拿，你覺得我值多少錢？」

最後，第三包是「包便宜」，收買客戶的心。該鋼絲成型機，國外進口一台要價新台幣四千萬元，他一台只收一千九百萬元，不到五折。對品牌客戶來說，機器好用、價格又有競爭力，何樂不為？「就算沒做過，只要設備開發成功，利潤非常高，」陳珀波透露。

楊銀明觀察，陳珀波台北工專畢業的高學歷，加上正新的經驗，讓他能在其他學歷不高的「黑手」同業中，成功開發出最新設備，做出差異。創業後，建大成了他第一個客戶，他又隨員林輪胎聚落升級，一路挺進國際市場，十年前開始打入歐洲。

研發，拉大競爭差距上百種規格，同業難追上

陳珀波能靠「三包服務」生存還有一個很大原因，就是輪胎設備沒有標準品。舉例來說，光正新一家輪胎廠，台灣、廈門和天津產線的規格就不同。他持續研發，也等於同步增加了同業進入障礙，一來一往差距越拉越大，至今研發出上百種不同規格的輪胎製造設備。

「過去員林附近有二十家輪胎廠，為什麼現在只剩三家，還做到世界級？」陳珀波以剛躋身全球前十大輪胎廠的中國杭州中策為例，對方找上門買一台設備，他開價三十五萬美元，中國同業價格不到一半，機器外觀看似一樣，仍搶不走生意。

「如果要更便宜的，隔壁就有十多家，」他不諱言，設備好、能讓輪胎廠賺錢，最終靠差異化，價格還是能拉更高。

但不論得與失，都要付出代價。

三十四年來累積的競爭力，讓陳珀波持續「爆單」到今年六月，在員林聚落創造出輪胎設備王傳奇。只不過這位研發狂，至今每台機器都堅持親自經手，「一人公司」的色彩太重，讓產能規模受限停留在年產二百五十台、年營收約十億元，是一家小而美的公司。