复星四人行：不可复制的星光模范生
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可口可乐的假说，同样适用于复星集团。这是我们在历时半年多的观察和采访之后，对于这家中国最为典型的综合类公司的直观感受。所谓可口可乐的假说，即那段著名的“烧厂论”——如果一夜之间，可口可乐全球的工厂都被烧毁的话，只要可口可乐的品牌依然存在，它就能在一夜之间重建。在商业牛人的语录中，与这句齐名的则是IBM公司的小沃森版本的“烧厂论”，小沃森的意思是，竞争对手可以夺取他的财富，甚至烧掉工厂，但只要留下他的人，他就可以重建IBM。复 星的四人创业团队有着让外人羡慕的，神奇的，“巧合似的”，“不可复制”的互补。这种互补所构成的能力，锋利却不鲁莽；谨慎却不守旧。与可口可乐的品牌， 小沃森的个人能力一样，复星的“四人行”将是“一夜重建”的重要筹码，唯一不同的是，到时建立的新复星或许不是以钢铁、地产和医药为主营业务，而是别的什么组合。今年初，在引进日本综合商社伊腾忠构建杉杉集团的未来发展路径时，杉杉集团的创始人兼董事长郑永刚曾述及其对复星的看法，这位浙系的商界老大哥，不无羡慕地评价说：“复星的发展是不可复制的，他们的四人团队也是不可复制的。”四人行的秘密如果细解复星创业团队的特点，你大约也会赞同郑永刚的说法。首 先，这个团队在创业之前共享了一段知根知底的复旦大学同窗生涯。汪群斌与范伟是室友，而他们与梁信军是同班同学，三人都是复旦遗传工程学专业的学生。而郭 广昌和梁信军毕业留校后都在复旦校团委工作，有着上下级的汇报关系。除此之外，他们还都是浙江人。在大学所派生出的常见关系——室友、同乡、同班同学、社 团同事中，很巧合的是，他们占全了。非亲属关系的商业合伙人中，很少能够“撞见”如此肌理交错的渊源。在大学之中形成的关系，是最为牢靠的关系之一。大学 的同窗生涯奠定了四人之间的信任基础，而创业者间最忌猜忌，那就不和谐了。其次，四人之中，郭梁善于对外，汪范精于内务，性格上有些天然互补。即便是外放型，郭梁也有着明显的差异。郭广昌的激情是内敛的，而梁信军的激情则更为奔放。作为类PE公司的“领头人”， 复星的董事长郭广昌不像巴菲特那样有着“可乐汉堡”的鲜明的个人标签，大多数时候，你甚至可以认为他的语言过于朴实；但一场对话中， 他总能说出几句让人惊艳的话，例如，“萧条的唯一原因是因为太繁荣，繁荣的唯一原因是因为太萧条”，“投资的本质就是投资壁垒”，“‘大’在中国有时是一 张牌”。更多的时候，他可以将众多问题回归到一些常识性的认识上，这考验的是言者的理性与定力。对于一家行业涉猎宽泛的综合类公司而言，身为船长，郭广昌 不能在商业上浪漫过度，但又不能没有想象力，正如他说的“理想主义是目标，实用主义是道路”。四人之中最为雄辩的，当属公司的副董事长兼 CEO梁信军。梁有些南人北相，似乎天生有种大捭大阖的语感。梁信军博闻强识，对数字尤为敏感；谈及一些新事物或者新术，年近不惑的他，甚至可以被视为国 内企业家中的“潮人”。一些大胆的，有创意的扩张之举，往往始于梁的“妙想”。在郭梁积极的开疆拓土时，汪范则依然低调地专注于复星集团的起家业务——医药和地产，对于四个人的特点，郭广昌曾表示，汪与范在细节处理上的能力，正好补足了他和梁信军的不足。因此，今年以来汪群斌被任命为复星国际总裁，负责集团内部的管理优化。再者，四人都正当年富力强时，同样的有精力，有“野心”，有学习的好奇心。对于一 家进行多元化投资的综合类企业而言，其高管团队若无足够强的学习能力和精力，势必无法驾驭快速膨胀中的公司，并对内部风险保持着足够的警惕性。今年履新的 汪群斌近来在进一步研究对标公司，希望通过借鉴，建立有复星特色的管理模式；这期间他接触各类咨询公司，来“更好地理解全世界优秀的做法，提供决策数据支 撑”。而受国际投资者青睐的范伟，据说就是善于应用国际化的商业语言，来阐述复星的所为。最后，至少在我们的接触过程中，谈及商业模式、未来发展方向，他们几乎是异口同声地传递着价值投资，整合，合理资产配置，口径一致得仿佛个个都是训练有素的官方发言人。这是大多数商业合伙人羡慕不来，以联想为例，共同创业的柳传志和倪光南最终还是因为意见分歧而分道扬镳。从无到有从最初只懂哲学理论和遗传工程学的大学毕业生，到如今开口闭口各类财务KPI的企业家，复星的四位创业者给世人新添了一个从无到有的创富故事。梳理四人的“发家史”，你会知道“想象力”和“行动力”是财富得以起飞的两翼。1998年5月，复星实业(600196，复星医药前身)发布了招股说明书，这是民营企业IPO上市的第一股，而在这个政治意义背后，还有一个很扎眼的地方，是主要管理团队的年龄，当时5位创业成员的平均年龄不到30岁。1992 年11 月，复旦两位团委老师放弃了他们的在学校的稳定工作，25岁的郭广昌投资3.8 万元与24岁的梁信军合作创办了“广信科技咨询公司”(下文称：广信)，主要从事市场调查和咨询业务，历时10 个月即实现了第一个100 万元收入，之前，梁信军在复旦团委工作月工资是200多元，“我是挣100万就够了。”很显然，有了100万之后，你可能会想要得更多。事 实上，从1993 年6月开始，广信逐步退出市场调查业务，放弃了熟悉的奶酪，投身于新的事业，“当时复旦大学和北京的大机构全都加入竞争，我们哪里是对手？”梁信军解释了 当时产业转型的背景。事实上，即便是上市前的1997年，复星实业还有176万的咨询收入，足够小康。更合理的解释，也许是梁信军定义的企业家精神，“第一，勇于设定更大的目标，十万的时候敢于设想两百万的目标，两百万的时候敢于设定两千万的目标；第二，遭遇个人事业低潮﹑行业衰退甚至经济危 机时进退得当，表现得比别人好,能成功走出；第三，要善于复制团队，复制团队的同时要把企业家精神复制进去，还要加上专业化能力；第四，要认识到世界变化 很大，要有抓机遇的意识和能力。”后面两项，得到了直接的应验，很快，汪群斌、范伟和谈剑也陆续加入了团队，1994年成立了上海复星高科技(集团)有限 公司(下文称：复星集团)。这个团队，很快形成了某种良性的化学反应，郭广昌评论说，“团队的配合就是性格的配合，群斌是性格上很细，范伟也是这种特点，而我和信军就比较跳跃，走在一起，是一种机会和幸运，当然也会有必然性，相互欣赏和志同道合。” 正因为思维跳跃，复星很快就从市场营销咨询延伸到了有些相关联的地产包 销，1993年底，复星通过房地产代理销售实现了第一项1000 万元收入；而因为性格的“细”，创业前曾担任复旦遗传研究所的教师汪群斌，带领研究生，“倒腾”出来PCR 乙型肝炎诊断试剂，这在1996年就为复星赚到了第5000万元，正是这款产品让复星高科技开始名实相符。在创业时期，这群年轻人展现了他们天然的商业直觉。梁信军至今还很自豪，他们在地产销 售方面开了很多先河，“房地产销售我们在上海创了好几项第一，第一个在报纸做房地产广告，第一个做DM直递广告，进行精准的地区投放，售楼样板房可能也是 第一个。”而他们出售诊断试剂的方式，也颇有几分如今时兴的“能源合同管理”的味道，“我们开始卖试剂到医院，给医院提供整套服务，人、试剂、机器都是我 提供的，医院收到钱再分给我们，没有风险。”东盛创新董事长申跃华当时正从事医疗仪器的进出口业务，他供职的基因公司曾经为复星供应医疗仪 器，现在申的基因公司仍然在年销售2-3亿的规模，而复星已然一只“庞然大物”。申将当时复星“暴发”的原因归结于商业的敏锐，“基因公司当时走的还是科 研口，但复星开拓了临床的诊断应用，市场空间大很多，因为医院可以利用试剂进一步挣钱，常规使用，用量大，供货比较稳定。”几次成功的跳 跃，很快让复星集团得到了快速发展，以当时其旗舰复星实业(600196)为例，1994年至1997年期间，总资产由5746 万元人民币增长到28725万元人民币，净资产由1944万元人民币增长到10072 万元人民币，1997年销售收入达1.9亿元人民币，利润3602万元人民币。自此，复星四人行即将拉开下一幕的“财富传奇”剧。
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